7주차. 프로젝트관리- 팀간 협업 및 소통은 어떻게 하는가?
지난시간에 이어 두번째 프로젝트 관리입니다. 팀내의 협업은 지난 시간 애자일로 깊이 다뤘는데요. 오늘은 좀 더 팀간 협업에 집중해 봅니다.
사례 I – 모두연 (김승일 대표님)
모두연에서는 올해 4월, 2주마다 한번씩 모두팸이 모여서 ‘웃음꽃 피자’라는 회의를 할 때 조직도를 오픈 했는데, 난리가 났었다고 해요. 전형적인 기업의 조직도 형태여서, 마치 팀간, 팀원간 서열이 있는 것처럼 보여졌기 때문입니다. 그동안 모두연은 서열이 없는 조직이라고 생각했는데, 팀구조를 발표하니 분위기가 뒤숭숭해 진 것이죠. 그래서 현재는 서열이 없고 협업이 강조된 조직도로 재구성을 하고 있습니다.
각 팀은 작은 섬으로 구성되어 있고, PM(프로젝트 매니져)은 중간에서 어느 쪽에도 편이 되지 않고 연결을 시켜주는 역할을 하게 됩니다. 대표님도 외딴 섬에 텐트치고 캠핑하는 것처럼 표현되어 있는데, 이것도 대표님 개입 없이 조직이 잘 굴러갈 수 있도록 하는 궁극적인 의도가 담겨 있다고 하네요.
질문) PM은 소그룹 안의 조직원에 대한 인사 평가 등의 권한이 없나요?
답변) 인사 권한은 줄 것 같은데, 객관화 하려고 노력 중입니다. 주관적, 객관적 평가를 합쳐서 시험을 볼 예정입니다. 예를 들어, 얼마나 모두연을 사랑하나?를 보고 싶다면, 모두연이 다뤄진 EO 채널을 얼마나 공유했는지 등? 최대한 객관적인 측정지표를 만들어 테스트 해볼까 고민중입니다. 이를 위해 현재 모두연에 필요한 역량을 8가지로 항목으로 정리하고 있습니다. (이해력, 문제해결능력, 우선순위 선정능력, 대외홍보력, 소통능력, 적극적 참여, 신뢰도, 영향력)
질문) 8가지 역량이라는 것이 성향일지, 역량일지 어떻게 판단할 수 있나요? 그리고, 자칫 대표가 원하는 성향의 사람들로만 구성이 된다면 다양성이 떨어지지는 않을까요?
답변) 다양성은 중요하다고 생각하고, 한 사람이 8가지 역량을 모두 가지고 있을거라고 생각하지 않습니다. 성향상 부족한 부분도 노력하는 사람이 점수를 받을 수 있도록 구성할 예정입니다.
평가방식은 질문 방식과 직접 평가가 있는데요. 가령, 이해력은 질문 방식으로 테스트를 하고, 문제해결능력은 주관적으로 평가할 예정입니다.
코멘트) 저희 조직의 경우, 평가를 수치화 하는 것에 거부감이 있고, 연봉과 매칭이 되는 것에 대해 불만을 가지는 사람도 있을 수 있어서, 각 직군마다 3단계나 7단계까지 각 직군 수준에 맞게 역량에 대한 정의를 만들어 놓고, 피어리뷰로 평가하고 있습니다. 예를 들어, 엔지니어의 쥬니어, 시니어 급은 주어진 문제를 어느 단계까지 스스로 해결 할 수 있다와 같은 수준이죠.
모두연 코멘트) PL이 착하면, 팀의 성과나 분위기와 무관하게 ‘우리팀은 너무 잘해요~’라고 우호적인 평가를 하는 경우가 종종 있습니다. 그러다보니 객관화 된 평가를 위해 고민이 시작된 것이죠.
가우디오랩 오현오 대표님 코멘트) 저희 조직은 2017년 무렵 평가를 열심히 했는데, 득도 있었으나 부작용이 더 컸던데다가 2018년부터는 회사에 생존 문제(소위 ‘winter is coming’기간)가 시급한 기간이라, 해당 기간 평가 없이 일괄 인상 하겠다고 선언하였습니다. 이후 대표가 모든 임직원에게 직접 고과를 주는 (연봉 설정 및 직접 협상) 방식으로 운영해오고 있습니다. 올해 3월 연봉협상 하면서 리더십 분들에게 커뮤니케이션 했던건 ‘이번을 마지막으로 다음번 부터는 각 담당 매니저가 성과 평가를 할 수 있는 단계로 넘어가보자’라고 하였습니다. 현재는 이를 실현해 나가기 위해 HR에서 열심히 안을 짜고 베타테스트를 진행하고 있는 상황입니다. 다른 사례를 보면, 센드버즈 같은 경우도, 작년에 지인에게 듣기로도 평가 시스템이 없이 운영을 했었던 것을 보면, 무조건 인원이 늘어난다고 반드시 평가 시스템이 있어야 할 것 같지는 않습니다. 조직이 더 나은 방향으로 나아가려면 어떤 문제를 해결해야 하는지가 숙제가 되는 것 같습니다. 새로운 시스템을 도입할 때는 베타이고 실수 할 수 있다고 사전에 이야기를 합니다. 또한 평가와 성장을 위한 피드백은 확실하게 구분을 하고자 합니다. 올바른 피드백을 줄 수 있도록 매니저가 피드백을 주는 부분과 연봉은 연결 안되는 것을 전제로 합니다.
피드백) 탁월한 리더십으로 삼성전자를 이끈 실질적 수장 권오현 회장의 조직 경영 비결, ‘초격차’라는 책을 추천합니다. 책 내용 중에 두 팀이 싸우면 팀의 리더를 바꿔버리는데, 그래야 왜 그랬는지 서로를 이해를 할 수 있다고 합니다. 그만큼 조직을 잘 만드는 것에 공을 많이 들인다고 합니다.
팀간 소통방법은 노션에 설명이 있습니다.
https://www.notion.so/modulabs/7-2-2ca616abfef94c55b4a5e47617b9926d
팀즈는 작은 팀 단위로 하는게 가장 효과적인데, 그렇게 될 경우 커뮤니티 밖으로 정보가 안 나오는 문제점이 있습니다. 그래서 전체 프로덕트 단위로 채널을 묶어 그룹을 만들고, 각 팀이 채널로 들어가는 형태로 운영 중입니다.
운영팀과 개발팀이 함께 묶이는 것이죠. 소속감이 팀에 머무르는 것이 아니라 그룹에 있도록 합니다. 연구생태계 그룹이라고 소속감을 갖는 것이 중요합니다. 팀즈,노션 등을 통해 누구든지 무슨 일이 있는지 보려면 볼 수 있도록 정보를 투명하게 오픈하고 있습니다. 가령 팀장회의 회의록을 신입사원도 볼 수 있습니다. 외부 미팅 회의록도 마찬가지입니다. 슬랙 공지는 읽었는지 안 읽었는지 구분하기 위해, 이모지로 구분하여 소통하고 있습니다.
가우디오랩 오현오 대표님 코멘트) 소통의 우선순위는 : 대면 커뮤니케이션 > 공식 커뮤니케이션은 이메일 > 슬랙은 안 읽을 수 있다고 전제하며 진행합니다.
네오사피엔스 김태수 대표님 코멘트) 월요일 아침마다 전체회의를 합니다. 중요한 커뮤니케이션이 있으면 그 자리에서 공유하고, 공지 채널에 공유하고, 한달에 한번은 All hands 미팅을 합니다.
모두연에서는 A라고 말했는데, B로 알아듣는 경우를 최소화 하기 위해서 Why문화를 만들고 있습니다. 행간의 숨은 뜻을 모를 수 있기 때문에 두괄식으로 이야기하는 것입니다. 앞 부분에서 중요한 얘기를 하고, 뒷 부분에서 숨은 뜻을 이모지 이후 설명해주는 방식이죠.
가우디오랩 오현오 대표님 코멘트) 구두 커뮤니케이션을 하면 오해가 생기지 않을 수 있는데, TEXT로 전달하면서 오해가 생기기도 합니다. 그래서 가장 좋은 소통 방법은 1:1 대화임을 지속적으로 강조합니다.
모두연에서는 사일로(친목질? 직장내 왕따?)가 생기지 않도록 DM채널은 쓰지 않도록 장려합니다. 일반적인 잡담이나 업무에 관련된 것은 DM 쓰지 말고, 잡담은 자유게시판을 통해서 하도록 하죠. 업무는 팀 채널에서 얘기하도록 해서, 일부 멤버끼리만 친목질(?)을 하는 것을 막고 있습니다.
가우디오랩 오현오 대표님 코멘트) 피드백에 대한 좋은 참고 문헌이 있어서 소개합니다. ‘실리콘밸리의 팀장들 (까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함)’
http://www.yes24.com/Product/Goods/74259979
팀간 협업 프로세스
대부분의 스타트업에 대한 직원들의 불만이 프로세스가 없다는 것일 겁니다. 특히 직원 중 명확한 Role(역할)을 정해달라고 요청하는 경우들이 있는데요. 이런 경우 Responsibility(책임)는 Role만큼 고려하지 않는 것 같습니다.
질문) 스타트업에서 R&R(역할과 책임, Roles & Responsibilities)을 지정해주는 것이 가능은 한건가요? 제조업처럼 정해진 것을 반복적으로 돌리는 경우에는 R&R이 가능하지만 스타트업처럼 새로운 것이 계속 나오는데 어떻게 R&R이 가능한가요?
답변) 스타트업은 변화의 속도가 빠르기 때문에 직무마다의 R&R이 정해져있지 않고 지속적으로 변합니다. 하지만 그 때문에 공 하나를 네명이 차고 있는 것이 보이기도 합니다.
질문) 회의록 템플릿 공유하실만한 것이 있나요?
답변) 회의록 템플릿에 논의주제 / 세부내용 (Action Item) / 담당 (팔로우업 할 사람) / 날짜 (데드라인)이 포함되어 있습니다. 회의 전에 논의주제를 먼저 작성해서 공유하여 회의 중 어떤 내용이 다뤄지는지 알고 오게하고, 회의 시간관리를 합니다. 회의 후에는 해당 내용에 세부내용, 담당, 날짜를 적어 이후 논의된 사항들을 잘 팔로우업 할 수 있도록 관리합니다.
모두연에서도 매일 아미(아침미팅)에서 이슈보드와 칸반보드를 확인합니다. PM-PL간에는 숲의 미팅을 하는데요. 모두연 조직 구조가 생태계여서 숲이라고 표현했습니다. 숲의 미팅에서는 스프린트 진행상황과 이슈보드, 차주 확인사항 등을 챙깁니다. PL-팀원 간에는 아미(아침미팅)과 저미(저녁미팅)을 합니다.
사례 II – 인공지능팩토리 (김태영 대표님)
인공지능팩토리의 경우, 최대한 느슨한 결합을 강조합니다.
자세한 내용은 앞서 공유한 노션에서 확인하실 수 있습니다.
대표가 회색영역을 찾고 조정을 하는 역할을 합니다.
조직구성은 부서와 팀이 있는데, 부서는 매출 위주의 부서이고, 팀은 엔지니어, 데이터 사이언스팀 등으로 구성되어 있습니다. 부서에는 PM이 있고 과제나 프로젝트는 부서에서 이루어집니다. 회의록은 부서에서 쓰고, 데이터 사이언스 팀은 회의록을 못 쓰게 하고 코드만 짜는 것에 집중하게 하고, 문서화는 최소화 하고 있습니다. 개발팀 회의시, 부서 사람이 들어오기도 하지만, 프로젝트에 관련된 경우 부서에서 리딩합니다. 데이터 사이언스 팀은 코딩만 하면 되니 만족도가 높은 편입니다만, 부서와 부서는 결합이나 협업이 많지는 않습니다. 매출 등이 부서별로 독립적으로 이루어지기 때문에 팀과 팀사이 연결고리가 약한 편입니다.
행정시스템과 임직원 간에도 분리하고 있습니다. 사람의 개입을 줄이기 위해서 분리가 되어 있고 체계화가 되어 있습니다. AI BOT 어시를 적극 활용 중입니다.
개인의 기호나 방향이 조직에 영향을 많이 미치지 않도록 CEO 개입의 최소화 하고 있기는 합니다만, 우선순위를 부서내에서 결정하지 못하면 대표를 호출합니다. 예를 들면 업무 과부하가 걸리면 대표한테 알려줍니다. 하지만 의사결정권을 신경 쓰지 않고 업무를 맡길 수 있는 사람이 반이 안됩니다. 팀원이 생길 때마다 대표가 밀려왔던 일을 끼워넣는 상황입니다.
모두연 김승일 대표님 질문) 대표의 캐릭터와 가치관은 스타트업 문화와 업무 방식에 결정적 영향을 미칠 수 밖에 없을 것 같은데요, 그럼 대략 직원수 몇 명 정도에서는 그것을 벗어나야 할까요? 그리고 좀 다른 질문인데요, 대표님들은 혹시 공동 창업자가 있으신가요? 아니면 대표와 거의 유사한 수준으로 회사의 운영 방식과 비전을 고민하고 결정하는 '파트너' 임원이 있으신가요?
네오사피엔스 김태수 대표님 답변) 저희는 3명의 공동창업자로 시작을 했습니다. 공동창업자가 있는 것은 추천드립니다. 다만 공동창업자를 인위적으로 만드는 것은 안 좋은것 같고요. 과거의 여러가지 인연, 주변 여러 인맥 등을 통해서 뜻을 같이하는 사람이 자연스럽게 생기는게 좋은것 같아요. 김승일 소장님 말씀대로 인생은 후불제가 맞는 것 같습니다.
제로투원파트너스 권성은 대표님 질문) 15명이면 같은 공간에 있어서 다 보이는데, 어느 정도 수준이 되면 조직에 대한 Rule이 필요한지 궁금합니다.
모두연 김승일 대표님 답변) 모두연은 Rule에 대한 고민을 15명부터 했는데, Rule의 최소화를 지향하고 있습니다. 조직문화에 고민하기 시작했던 것이 12-13명부터 입니다. 30명부터는 시스템이 끌고가야 한다고 생각합니다. 권력이양에 대한 고민도 시작하고 있습니다.
이번 주차를 통해서도 대표님들이 얼마나 조직문화에 대해 고민을 많이 하시는지 느낄 수 있었습니다. 비즈니스 이익을 극대화 하는 것 뿐만 아니라, 건강한 조직을 만들기 위해 다양한 시도를 하며 노력하시는 모습에서 우리나라 스타트업 생태계가 한층 성숙하고 있다는 것을 보여주는 것 같습니다.
요즘에는 스타트업 대표님들 관련된 글을 보면, Rocket UP이 생각나네요. 모두모두 화이팅 하십쇼!