1주차. 전략/기획 - 새로운 서비스, 제품을 만들 때 어떻게 설계하는가?

오리엔테이션 이후, Rocket UP 참여 기업 중에 기쁜 소식이 있었습니다.

전태균 대표님께서 100억 투자를 받으셨죠! 덩실덩실 … 축하합니다!!!

2년새 기업가치가 2배 상승하고, 산은·메디치인베스트에서 시리즈 B투자를 받았네요.

https://paxnetnews.com/articles/74877?fbclid=IwAR36JocPCfIZmc2DPfaZzlQXd8zp8oY-8FnDeykL83brj9enz7uJ-4HxmM4

Rocket UP에도 첫시간부터 좋은 기운이 퍼지겠네요~

6월 9일, 오리엔테이션 이후 첫 시간입니다! ‘1주차. 전략/기획 - 새로운 service/product를 만들 때 어떻게 설계하는가?’에 대해 다뤄봅니다.

정리의 효율성도 높이고, 참여 연구원 대표님들도 미리 고민해보고 오셔서 토론의 질을 높일 수 있도록 템플릿을 미리 공유하기로 했습니다. 다양한 템플릿을 공유하는 것보다도 같은 템플릿도 어떤 관점과 경험으로 활용했었는지 스타트업의 실사례를 듣는 것이 기대됩니다. 사전에 공유해주신 템플릿을 보면 Business Model Canvas(BMC) Template이 활용도가 가장 높네요.

EO 채널에 김승일 소장님이 등장하신다는 소식도 나눴네요. 전태균 대표님, typecast 해커톤에 잘 사용하셨다는 이야기도… 훈훈합니다. 두번째 뵈니 대표님들이랑도 쪼끔 더 친해진 기분입니다. (저만 그런가요?! ^^a)

BMC 3 - 제로투원파트너스, 최근에 서비스 기획하면서 작성하셨던 BMC 실제 예시

김승일 (주)모두의연구소에서 먼저 세가지 템플릿에 대해 공유해 주셨습니다.

1.Business Model Canvas (BMC) Template

다른 기업에서도 압도적으로 많이 쓰는 템플릿입니다.

처음엔 별로였는데, 경험이 쌓이고 보니 좋았습니다.

(1) 처음 작성하는 것이 타겟 고객 – 잘 정의해야 합니다. 누구를 고객으로 할지 정하지 않으면 서비스가 나오지 않죠. 예를 들어, 모두연의 아이펠의 경우, 인공지능을 배우고 싶은 학생, 취준생 등이 논의 되었는데, 최종적으로 '코딩이나 수학 둘 중 하나는 관심을 갖고 있으나, 인공지능 개발자가 되고 싶은 사람'으로 정의했습니다. 왜냐하면, 학교 자체가 2년짜리 코스라면 하고싶은 사람이 해도 되지만, 6개월 안에 개발할 줄 아는 사람 만들려면 기본기가 있어야 하기 때문입니다. 이처럼 타겟고객을 정의하고 시작합니다. 이에 따라 컨텐츠 난이도 결정 등 뒤에 할 것들이 결정 됩니다. 또한, 고객에게 서비스를 통해서 전달하고자 하는 가치를 명확하게 정리 할 수 있습니다.

(3) '고객에게 어떻게 알려줄 것인가?'부분이 채널 입니다.

(4) Retention(보유고객 및 체류시간)을 올리는 것이 고객관계 입니다. 즉, 고객이 개미지옥에 빠져들게 만드는 것이죠.

(5) 서비스가 성장하면 돈을 벌 수 있는 것이 수익원 입니다. 여기서 서비스 만들어 파는 것, 리소스와 확보하는데 얼마나 돈이 드는지 등을 검토하게 됩니다.

(8) 도와줄 파트너 입니다.

(5)번과 (9)번을 보면 얼마나 돈을 벌 수 있을지 알 수 있습니다.

지금은 새로운 것을 시작할 때는 무조건 BMC를 그리고 시작합니다.

2. User Story Board Template

두번째 템플릿은 'User Story Board Template' 입니다.

서비스를 만들 때 우리가 만들고 싶은 걸 만들게 되는데, 실제로는 사용자가 원하는 것을 만들어야 하기 때문에 본 템플릿이 "사용자가 뭘 원하는지 정리하는데" 활용도가 높습니다.

예를 들면, 사용자를 학생, 퍼실리테이터, 스텝, 협력기업 등 다양한 사용자로 정리 할 수 있죠.

각각의 사용자들이 어떤 기능을 원하는지 적어볼 수 있고요. 예) 학생은 취업이 잘 되었으면…

여기서 중요한 포인트는, 사용자 관점에서 적는 것입니다. 즉, 사용자가 원하는 워딩을 써야만 합니다.

다음으로 각 기능을 왜 필요로 하는지 정리해 봅니다. 예) 학생은 졸업을 하면 이력서를 위해 활동한 내용을 뽑아볼 수 있었으면 좋겠다. 왜!가 들어가는 것이 매우 중요합니다! 그래서 서비스를 요청하거나 전달할 때 “왜”를 적도록 하고 있습니다.

마지막으로 난이도와 임팩트 항목인데요. 과거에는 중요도만 적었고, 상/중/하로 중요도 투표로 정하고 Sorting해서 중요한 것부터 개발했습니다. 그런데, 이 경우 중요한데 개발이 어렵거나 당장 할 수 없는 것에 있어서 의사결정이 꼬이는 경우가 발생하더라고요. 그래서 2차원 템플릿으로 변경했습니다. 난이도와 임팩트를 반영했죠. 다시 난이도 상/중/하, 임팩트 상/중/하로 각각의 스토리를 찍어본 뒤, 난이도는 낮고, 임팩트가 높은 것을 먼저 개발하도록 합니다. 본 템플릿은 활발하게 사용하고 있고, 서비스 품질을 높일 때마다 한번씩 돌리고 있습니다.

3. Brand Canvas

세번째는 '브랜드 캔버스' 입니다. 메타브랜딩 회사 대표님께서 만든 포맷이고, 유료 세미나에 서비스 기획자 등과 다 같이 참여해서 들었습니다. 정말 돈이 하나도 안 아까웠던 강추 프로그램입니다.

특히 모두의연구소의 경우, 구성원들이 조직에 대해 잘 알고 있지만, 설명하기 애매한 부분이 있었기 때문에 브랜드 아이덴티티를 설정하는데 도움이 많이 되었습니다.

예를 들면, 철학에 '누구나 함께 지식을 공유하고 성장하는 연구문화를 전파한다'라고 정했는데, 우리는 여기에서 '성장한다'라고 정의하지 않았고, '전파한다'로 느리게 성장하더라도 방법을 알려주고, 같이 성장하는 문화 자체를 전파하는 것을 기업 철학으로 삼고 지금까지 유지하고 있습니다. 기획, 운영, 행동하는 사람들도 이 브랜드 아이덴티티에 맞추어 행동하는 것이죠. 지금은 슬로건이 'Share Value Grow Together 가치를 공유하고 함께 성장' 입니다.

본 '브랜드 캔버스' 부분에서 많은 질문들이 쏟아져나왔는데요. 그만큼 관심도 높았지요~

Q. 브랜드 캔버스의 품질수준이라면 무엇을 의미하나요?

A. 가성비를 의미합니다. 모두연의 경우, 가격은 낮고 품질은 높고 싶은과 같은 포지셔닝에 대한 의사 결정입니다.

Q. 현재 수준을 작성하는 것인지? 만들고 싶은 것을 작성하는 것인지 궁금합니다.

A. 안팎으로 명확하게 인지할 수 있도록 To-be Model을 작성하는 것입니다.

Q. 품질수준과 가격수준은 상대적인 것인데, 경쟁사 대비와 같은 기준이 필요하지 않나요?

A. 대표의 만들고자 하는 기업 비전과 관련이 있어서, 대표의 의지가 중요할 것 같습니다.

A. 브랜드 아이덴티티(이상적인 이미지, 목표 이미지)와 브랜드 이미지(현재 고객들이 느끼는)는 다른데요. 브랜드 캔버스의 경우 진입하고자 하는 '목표시장'에 관련이 높습니다. 다만, 객관적인 사실이 반영이 되어야 합니다. 예를 들면, 상품이 가방일 경우, 명품 럭셔리인지, 저가 에코백인지 등 제품의 포지셔닝과 관련이 된 것이죠. 현재의 서비스 시장과 타겟하는 시장에 대한 바램을 담아서 표현하면 될 것 같습니다.

Q. 모두연은 '브랜드 캔버스' 워크숍에 여러명이 함께 참여 했었는지. 그렇다면 같이 만들자고 했을 때, 여러명의 의견이 수렴되었는지 혹은 대표님의 생각이 지배적으로 반영되었는지 궁금합니다.

A. 여러명이 함께 참여했고, 조직원들의 의견이 많이 반영되었습니다. 조직원 모두 ‘모두연’에 대해 잘 알고 있으나, 어떤 단어로 표현하는지를 몰랐던 상황이어서 민주적으로 결정 할 수 있었습니다.

Q. 초반에는 대표가 동의하지 않았던 부분인데, 수용된 경우도 있었나요?

A. 있었습니다. 예를 들면, 목표 부분인데요. 저는 개인적으로 5년뒤를 잘 생각하지 않는데, 조직원의 의견을 반영하여 2025년으로 목표 설정을 했습니다. 내재화가 필요하기 때문에 충분한 합의가 필요합니다. 하지만 조직원의 의견을 반영하지 않은 부분도 있죠. 예를 들면, '로고를 바꾸자'는 의견도 나왔지만, 로고는 그대로 유지했습니다.

Comments : 일반적으로는 Top Down방식으로 브랜드 아이덴티티 결정되는 경우가 많습니다. 대표, 보드멤버, 임원진이 방향성을 정하고, 철학, 제품의 속성, 제품의 품질 가격 등 전략적 컨셉 잡는 것이죠. 가령 브랜드 캔버스를 작성 할 때도 현실적으로 대표와 임원도 작성하고. 경영진 안에서 먼저 합의를 이루고, Top Tier에서 정리된 상태에서 브랜드 헌장 매뉴얼 만들어 직원들과 추구하는 방향 동의를 하는지, 수정될 것은 없는지 의견 받아서 합의하는 경우가 많은 것 같습니다.

Comments : 모두연의 경우 Top Down으로 진행되지는 않습니다. 직원이 함께 참여해야 오너십이 올라가기 때문인데요. 입사 후 6개월 지나면 투표권이 생겨서, 상/중/하 중요도 평가가 가능해집니다. 조직원이 제안했던 아이디어가 채택이 되면 열심히 할 수 밖에 없기 때문에, 결정권을 많이 주는 편입니다. 물론 기업의 문화에 따라 다를수도 있겠죠.

Q. 브랜드 캔버스의 경우, 내부 직원들의 브랜드 아이덴티티를 합의하는데 좋은 역할을 할 것 같은데, 고객의 인식과 차이가 있을수도 있을 것 같습니다. 브랜드 캔버스 앞뒤로 고객 설문 등 고객의 의견을 수렴하는 과정이 있나요?

A. 내부 직원의 이미지 조사 (브랜드 아이덴티티), 고객들의 인식 조사 (Dimension 세부적으로 나눠서 조사) 하여 Gap Analysis (차이점 분석)을 합니다. 예를 들어, 5가지 제품 속성과 관련하여 조사하고, 무엇이, 어느 파트에서 Gap이 가장 크게 일어나는지 확인 한 후, Pricing 전략을 바꾼다거나, 품질 및 프로세스를 개선하는 것과 같이 실제로 무엇을 해야 하는지 결정하는 방향을 도출해 냅니다. 기업이 방향성 정할 때 중요한 도구로 활용하고 있습니다.

A. 안그래도 브랜드 캔버스 만드는 워크숍 할 때, User도 같이 오면 좋다는 의견을 주셨습니다. 다만 모두연은 내부 직원들의 보다 솔직한 의견을 끌어내기 위해 의도적으로 User는 초대하지 않았는데요. User가 함께 참여하기도 한다고 하니다.

A. User는 User그룹만의 조사를 별도로 해서 내부 직원간의 결과와 비교해서 맞춰보기도 합니다.

Lean Canvas 3 - 재이랩스 실제 활용 사례

4. Lean Canvas

다음은 가우디오랩의 오현오 대표님께서 Lean Canvas에 대해 공유해 주셨습니다.

Lean Canvas에 대한 Guide와 UVP(Unique Value Proposition)에 대해서도 친절하게 설명을 달아주셨네요.

Guide:

- <Running Lean>의 저자 애시 모리아가 비즈니스 모델 캔버스를 린 스타트업 버전으로 수정한 것이다.

- 문제+고객, 고유의 가치 및 수익/비용 등을 한 장의 종이에 그려 늘 가지고 다니면서 고민하도록 만든 표이다. 첫 번째 메타 원칙인 플랜 A의 문서화에 대해 자세하게 설명하는 부분이다. (러닝린, 34~36p)

- 수십 쪽의 사업계획서와 다르게 린 캔버스가 가진 장점 :

1) 빠르다 - 반나절 안에 여러 개의 사업 모델을 정리해볼 수 있을만큼

2) 간결하다 - 엘리베이터 피칭이 가능할 만큼

3) 간편하다 -다른 사람과 공유하기 쉽고, 수정하기 쉽다.

UVP (Unique Value Proposition)

- "제품이 가진 차별점은 무엇이며 구입할 관심을 끌 가치가 있는 이유" (러닝린, 62~66p)

- 린 캔버스의 한 가운데에 위치하는 칸. 가장 중요한 박스이자 제대로 채우기 가장 어려운 박스. (러닝린, 62~66p)

- UVP를 만들기 위한 몇 가지 힌트들 :

1) 차별화하라. 그리고 차별화 포인트가 중요한지 확인하라

2) 얼리어답터를 목표로 삼아라

3) 제품을 사용했을 때의 혜택에 집중하라

- 4) 단어를 주의 깊게 선택하라

- 5) '무엇, 누구, 왜'에 답하라

- 6) 다른 훌륭한 UVP들을 연구하라

- 7) 호소력 있는 선전 문구를 만들어라 (러닝린, 62~66p)

- 러닝린에서 예시로 사용하는 제품 '클라우드파이어'의 UVP는 '사진과 동영상을 공유하는 가장 빠른 방법' (러닝린, 62~66p)

그 밖에 설명으로 풀어주신 이야기는...

얼리 어답터 정의는 예를 들어 VR 시장 정복시 Mass Market을 보는 것이 아니라, 20대 소비 많이 하는 타겟을 집중적으로 설정하고, Existing Alternatives는 세상에 이 제품이 없었다면 뭘 쓰고 있을지 생각해 보고, High-level Concept : '유튜브는 비디오의 Flickr다'와 같이 정리해 보는 것입니다. (예시. 모두연은 연구계의 에어비앤비)

BMC와는 작성순서와 항목의 차이가 있습니다.

Key Metrics는 지표, Unfair Advantage는 차별화된 가치를 정리하시면 됩니다.

(정확한 수치는 기억이 안나지만) 20분 안에(짧은 시간에) 작성하는 것을 원칙으로 하는데, Iteration(반복)하면서 발전시킬 수 있습니다.

[김승일 대표님 Comments] 사실 BMC 만들때 Cost쪽 (왼쪽 파트) 만들때는 좀 형식적으로 만드는 느낌이 있었는데, Problem Solution과 Key metric, unfair advantage로 바꿔서 하면 좋을 것 같습니다. 오른쪽은 BMC로, 왼쪽은 Lean으로 활용해봐도 좋을 듯 하네요.

오른쪽 Lean Canvas 사례는 사업화가 안 되었던 내용이어서 공개합니다. 참고하셔서 작성해 보셔도 될 것 같습니다.

몇가지 질문이 나왔는데요.

Q. 'Lean Canvas – 한 때 쓰다가 요즘 안쓰고 산다. 왜 일까?'라고 하셨는데요. 안 쓰시는 이유가 궁금합니다.

A. 막상 쓰면 좋긴 한데, 게을러서 그런 것 같습니다. ^^;;;

Comments. BMC이든, Lean Canvas이든 문제 자체가 틀린 경우가 많은데, 자칫 템플릿을 쓰면서 확증편향이 생길 수도 있는 것 같습니다. 아이디어가 정리되었다 수준이지. 템플릿을 정리했다고 해서 '아이디어 대로 될 것이다'는 다른 문제인듯 합니다.

Q. 그렇다면 저희 기업의 경우, 컨셉을 잡는 것이 중요한데, 편향에 빠지지 않기 위해서 무엇을 하시나요?

A. 제 순서가 되면 자세한 설명 드리겠습니다~

재이랩스 이준호 대표님도 Lean Canvas에 대해서 공유해 주셨어요.

재이랩스의 경우, 의료인공지능 개발하고자 하는 교수님을 타겟으로 데이터 라벨링 관련 소프트웨어 개발회사인데요. 의료연구 하시는 분들을 타겟으로 하고 있어서 제품이 좀 더 비싸고, 타겟이 명확한 편입니다. 그러다보니 BM을 Lean Canvas 보다는 '빨리 만들고 빨리 물어보자' 컨셉으로 진행하고 있습니다. 라벨링 빨리 도와줄 수 있는 AI 도구를 5가지 만들어 상용화 전 프로토타이핑 해보면, 조금이라도 빨라지고 편해지면 고객께서 좋아하시는 편이고, 아이디어도 교수님께 직접 여쭤보면 적극적으로 답변 해 주시는 편입니다. 해당 의견을 취합해서 기능에 반영하고. 고객 만나고, 프로토타입 만들어서 제공하고, 교수님들 반응 보면서 수정하고 있습니다.

Comments. 고객이 매우 명확하고, 피드백을 바로 얻을 수 있다는 비즈니스 특성상 그런 모델이 가능하겠네요.

5. Product-Market-Fit Test Questions (Gaudio Authentic)

- 이 제품이 얼마만한 DAU/MAU를 가져올 만한가? 그 시점은 언제인가?

- 이 제품은 Must-have 인가 Good-to-have 인가?

- 이 제품과 관련해서 어떤 마켓 피드백을 수집하였는가?

- 이 제품이 훌륭한 소리 경험을 제공하는가?

- 이 제품이 세상을 더 살기 좋게 만드는데 기여하는가?

- 이 제품이 profitable 한가?

- 이 제품의 생명 주기가 얼마나 되는가?

- 이 제품이 혁신적인가? 차별화할 수 있는가?

- 이 제품 개발 소요 시간이 얼마나 걸리겠는가?

- 이 제품이 다른 제품 혹은 후속 연구개발에 도움이 되는가?

- 촉?

- (모든 질문에 Yes 여야 할 필요는 없다. 그럼 ?)

가우디오랩의 경우, 아이디어가 있으면 논의하는 위원회가 있는데, 아이디어가 들어오면 상기 Questions에 대해 Self Test를 해 봅니다. 질문들을 던져보는 것이 확증편향에 빠지지 않을 수 있는 좋은 방법입니다.

촉이 중요한 의사결정의 방법이기도 합니다. 다만 반론을 제기 하면서 혼자 생각하지 않고 다른 사람들과 논의를 하는것이 중요합니다. 질문들은 반대 의견을 내기 좋은 물꼬를 가져옵니다.

본 양식은 가우디오랩에서 자체 개발한 것입니다. 출처 : 가우디오랩!!!

Comments. 우선순위 결정지표로 활용해도 좋을 것 같습니다. 공유한 템플릿은 기업에서 써 보시고, 나중에 슬랙에서 경험담 공유해 주세요~

다음은 네오사피엔스 김태수 대표님이 두가지 양식을 공유해 주셨습니다.

6. Ycombinator Dropbox 지원서 예시

https://www.ycombinator.com/apply/dropbox

포인트만 얘기하자면 '뭐 만드나?' '사람들은 이거 없으면 현재 무엇으로 하고 있나?' 같은 질문이 있습니다. Competitive와는 다른데요. 'Competitor (경쟁자)'에 대한 질문은 '누가 제일 무섭나?'입니다. 예를 들면, '구글이 똑같은거 만들텐데?'라는 질문을 해 봐야 한다는 것이죠.

다른 것은 Lean Canvas와 비슷한데요. Ycombination은 '돈 어떻게 벌건가?' ‘사람들이 좋아하는거 만들어라’라는 모토를 가진곳이고, 어떻게든 사람들이 좋아하는 걸 만들면 성공한다는 메시지를 항상 강조하는 곳이라 “돈을 어떻게 벌 것인가“를 중요하게 물어보는게 처음에는 조금 의아했었습니다.

'돈 내고 쓰는 사람이 있는가?'가 매우 중요합니다. 그래서 실제 고객을 만나봐야 하는데요. 예를 들어, '차별점'만 집중적으로 생각하다가 트럼프가 한국어 하는 것과 같은 서비스가 될 것 같아서 깊이 들어 갔는데 막상 유튜버들을 컨택해 보니 실제로는 굉장히 장애물이 많았었습니다. 돈을 낸다는 것이 돈 자체의 의미보다도 사용자들이 진짜 생각하는 문제(필요로 하는 서비스)였는지를 돈으로 테스트 해본다는데 의미가 있습니다. 기획 단계에서는 쓸 것 같다는 반응이 나와도 실제로 '천원 내고 써볼 의향이 있느냐?' 했을 때는 정작 사용 안 하는 경우도 많기 때문입니다.

7. Sequoia Capital Pitch Deck Template

https://www.sequoiacap.com/article/writing-a-business-plan/

여기서 말씀 드리고 싶은 부분은 Business Plan 중에서 'Why now? 왜 지금 꼭 이걸 해야 하지?' 부분인데요. 이 질문을 생각해 보는 것이 도움이 많이 됩니다. 소비자/사용자는 불편해도 기존대로 하는 경우가 많기 때문입니다.

그리고, 문제 정의 자체가 틀리는 경우도 많습니다. 다양한 서비스를 출시했었고, Fun App (목소리 변조 앱)의 경우 몇주만에 7만 다운로드가 이루어져서 되겠다 싶었지만, 열번 이상 쓰면 한번 1불 결제하도록 시도했더니, 7만명 중에 실수로 소수 결제한 것을 제외하면 세달 동안 필요에 의한 결제는 단 한건도 이루어지지 않은 경험이 있었습니다. 돈으로 Measure해 보면 제품의 효용가치가 정확히 나오는 것이죠.

반면 대본의 음성 파일을 유료 서비스로 추진해 본 경우가 있었는데요. 이 경우, 신기하니까 해 보고 싶은 사람들은 제거하기 위해서 일부러 질문지를 복잡하게 만들어 설문을 진행했는데도 불구하고, 3일만에 30자 설문을 300자 이상 남기는 응답자 포함 100명 넘게 설문응답을 해서 서비스를 더 만들어봐도 되겠다는 확신이 생기기도 했습니다.

그래서, 경험으로 토대로 한 제 확증편향 극복 방안은 "생각하지 말자!"입니다.

내부 논의를 많이 해도 결국 자기 생각이 따로 있기 때문에 Fake(가짜) 버튼이라도 만들어서 테스트하고 검증하고 있습니다. MVP*는 완벽할수가 없기 때문에, 불완전 한데도 불구하고 왜 쓰는가를 생각해 보는 것이 저희에게는 유효한 포인트 였습니다. (MVP, Minimally Viable Product (최소기능제품))

Comments. 모두연의 경우, 우리가 먼저 해 봅니다. 가령, 오픈은 안되었는데 준비하고 있는 서비스가 있는데요. '모임 자체가 쉴 수 있는 모임도 있어야겠다'는 니즈가 있었고, 내부에서 명상, 운동 모임 등 동아리 같은 걸 만들어보면 어떨까 하다가 '어쩌다 살롱'을 시작했습니다. 저는 헬렐레 랩짱 (우쿠렐레 모임)을 맡고 있습니다, SF 모임 등 잘 돌아가면 이 서비스도 시스템화 해서 서비스로 넣을 예정입니다.

Q. Fake 버튼 처럼 전체 사용자 대상의 테스트가 아닌, 그룹을 나누어 A.B 테스트를 해 보시진 않나요?

A. A.B 테스트의 경우, 생각보다 모호한 경우가 있어서, 테스트 결과를 통해 '어떻게 하니 좋더라'는 명확한 결과는 못 얻었습니다. 그래서 '될 것 같은데 어떻게 해야 하나' 정도로 테스트 해보고 있는 중입니다.

A. A.B 테스트는 트래픽이 많이 나오고 있을 때 가능한 것 같습니다.

A. 모두연도 홍보할 때 A.B 테스트 써 봤는데, 의미있는 결과를 도출하진 못 했었습니다.

8. Task based Modeling

(주)인공지능팩토리 김태영 대표님께서 Task based Modeling을 공유해 주셨습니다.

인공지능 경진대회나 교육 프로그램을 진행하는데, 기본 단위를 Task로 지정하고, 어떻게 구성하느냐에 따라 비즈니스 모델링을 하도록 창업 때 정리했습니다. 즉, BM이 안 나오면 해당 Task는 사업으로 진행 할 수 없는 것이죠.

Task마다 운영자 등을 누가할지 정하게 되는데, 노란 원은 일하는 주체, 파란 원은 돈을 내는 주체입니다.

이렇게 수익모델을 검증하고 추진하는데, 파란 원이 없지만, 마케팅 영역에서 중요하다고 판단이 되면 진행하기도 합니다.

Q. Task별로 관리하기는 좋을 것 같은데요. 전체 기업 비즈니스 모델을 전반적으로 볼 수 있는 템플릿도 있으신지요?

A. 전체 BM은 노션으로 올해 목표와 현재 수익구조 등을 관리하고 있습니다. 매년 초마다 서비스별로 기획을 잡고, 지속적으로 점검하는 것이죠.

Comments. 플랫폼을 다양한 방법으로 적용해 볼 때 좋은 Tool인 것 같습니다.

다음은 템플릿보다는 [기업사례]로 공유해 주셨습니다.

ART Lab 엄태웅 대표님

• 특별히 정해진 템플릿을 써서 정리하지는 않고, 세콰이어캐피탈 양식의 피치덱으로 사업계획을 정리하는 경우가 있습니다.

• Lean canvas나 Busniess model canvas를 쓴 적은 있지만 그것을 중심으로 depth 있게 분석하거나 그것을 중심으로 비즈니스 전략을 생각/전개하진 않았습니다.

• 거시적인 그림에서 데이터 발굴과 이에 대한 가치 교환 그림을 가끔 그립니다.

• 저희는 소비자가 데이터를 어떻게 해야 생산하는지, 그 데이터는 산업 전반에 어떤 AI로 거듭날 수 있는지를 주로 고민합니다.

- 스킨로그와 매니폴드의 비즈니스적 관계

처음 창업할 때는 종이 위에 그려볼 수 있지만, ART Lab의 경우 user 목소리 듣고 수정해가는터라 BMC나 Lean Canvas는 활용을 잘 안 하게 되었습니다. 다만 정리하고나면 개개인마다 생각하는 타겟이 다름을 알 수 있어서 좋았습니다.

네오사피엔스처럼 기존에 없는 시장이나 대체하는 시장을 만드는 것보다는 저희 서비스는 뻔 한 것을 만드는 서비스이기 때문에 누구나 알고 있는 문제지만, 뻔한 문제를 푸는 곳이 되어야 한다고 생각합니다. 그래서 방법에 좀 더 신경을 쓰고 있습니다. 사용자들이 핸드폰을 쓰게 하고, 어떻게 데이터화 할지, 어떻게 B2B에 쓰일 것인가 등에 대한 부분에 고민이 많습니다. 그런 부분에서 스킨로그와 매니폴드 간의 비즈니스 관계를 그려보는 것이 도움이 됩니다.

(주)팀엘리시움 김원진 대표님

Q. MVP 카메라 나와줘야 고객들을 만날 수 있기 때문에 기획이 부담스럽고 중요한 단계입니다. 그래서 기획단계에서 실패하지 않는 아이디어를 잡고 싶은데, 실패 확률을 낮출 수 있는 방법이 궁금합니다.

A. 저희도 B2B 요청이 많은데, '돈 내라고 해 봅시다!'가 방법인 것 같습니다.

A. 의료기기의 특성상 시장이 협소하고 가격이 고가이고, 영업비용도 많이 들지만, 상대적으로 써야만하는 이유가 분명하다면 시장은 있는 것이니 어느 정도 가격에 살 것인지 꼭 물어봐야 할 것 같습니다.

카르타 최석원 대표님

저희는 제품 특성상 A.B 테스트가 불가합니다. 호흡이 길고, Persona 설정도 어렵습니다. 게다가 제가 건설 전공도 아니고 대부분 개발자 엔지니어 출신이어서요. 건설 산업에 서비스를 넣어야 하는데 고객에 대한 어떤 가설도 불안한 상태였습니다. 결국 초기에는 고객에 대한 어떠한 관점과 내부 의견도 배제하기로 했습니다. 저희가 할 수 있었던 것은 유사한 사업을 하는 해외 서비스를 전수 조사 하는 것이었습니다. 먼저 기능셋에 대한 리스트업을 하고, 그 중 공통분모를 뽑아내는 작업을 했습니다. 공통기능 중에 왜 필요한지 모르는 것도 있었는데 리버스 엔진으로 가져갔습니다. 세상에 없는 사업을 불확실한 상황에서 안전한 방식으로 시도했고, 결과적으로 나쁘지 않았던 것 같습니다. 1~2년 지나니 고객에 대한 방향성을 잡아갈 수 있었고, 템플릿은 오히려 사업 3~4년차가 된 올해 초, 사업을 한참 하고 다시 그려보니 비어있던 조각이 명료해지는 것 같았습니다. 사업 시작할 때만 그릴 필요 없이 중간중간 그려도 도움 되는 것 같습니다.

Comments. ART Lab에서도 소통에 대한 오류 줄이기 위해서 활용하고 있습니다.

NEWBASE 박선영 대표님

• 초기에는 비즈니스 캔버스를 사용해 본 적은 있지만 최근에는 사용하고 있지 않습니다.

• 세콰이어캐피탈과 Ycombinator 가이드 기준으로 정리하고 있습니다.

• 대신에 고객 여정맵을 자주 들여다 보고 중요하게 보고 있어요. 팀별로 "고객" 또는 "사용자"에 대한 Persona 정의가 달라지기 때문에 비즈니스 이해관계자 맵을 정의하고, 자기 업무에 맞는 고객과 사용자를 타겟으로 고객여정맵을 그려서 기획 논의에 사용하고 있습니다.

내부적으로 BMC를 활용했을 때 마케터, 개발자 등 입장이 모두 달라서 갈등이 생기는 것을 경험했습니다. 의료 교육 시뮬레이션 제품인데, 각 담당자 모두 의료 교육은 모르는 영역이기 때문에 내부에 인사이트가 없었던 것이죠. 또한, 이해관계자에 대한 정의도 담당자마다 달랐습니다.

그래서 고객 여정맵을 그리고 나니, 누가 고객인지, 사용자인지, 이해관계자인지 명확하게 정리가 되었고, 팀별로 사용자와 고객을 정리 한 후 비즈니스 대화가 가능해졌습니다. 고객이 어떻게 쓰는지가 정리되고, 서비스에 In할 수 있게 된 것이죠. 템플릿을 완성하는 것보다 구성원이 서비스에 대해서 확실하게 이해하고 있고, 공통된 커뮤니케이션을 얼마나 잘 할 수 있느냐가 중요하다고 생각합니다.

Q. 고객 여정맵은 NEWBASE에서 만드신 건가요?

A. 여러가지 템플릿에서 쓸 수 있는 것을 추려서 활용한 것입니다.

Comments. 모두연에서는 마인드맵에 그려서 활용했습니다.

Comments. 여정맵을 더 디테일하게 볼수록 고객들을 더 잘 이해할 수 있는 것 같습니다. 예를 들어, 결제가 불편하다면 할인정보가 문제인지, 가격 결정 UI가 불편한건지 정확한 이유를 알아야 하기 때문이죠.

7시 반 시작, 9시 45분에 세션이 끝났는데... 정리하고 나니... 새벽 1시40분이네요. 아하하하하하하하하하

정리를 빨리 잘 할 수 있는 방법을 고민해 봐야겠습니다. 이제 10주 남았네요. 아하하하하하하하하하

세션을 마무리 하면서 김승일 랩짱님과 잠시 이야기를 나눴는데요.

비록 본격적인 세션은 한번 경험한 것이지만, 열 한분의 대표님들이 당신의 사업을 잘 하는 것만 집중하는 것이 아니라, 경험한 것들을 나누고, 사업 동지나 후배들을 돕고자 하는 마음이 느껴졌습니다.

다음 주에는 [조직문화] 개인과 조직 간 균형 맞추기 주제로 만나요!!!!!!!