6주차. 프로젝트 관리- 사내에서 애자일과 OKR을 잘 도입할 수 있는가?

벌써 6주차입니다!!!!!!!! 이제 전체 과정의 반이네요. 호호호

본 LAB의 가장 큰 장점은 :

1. 스타트업 대표님들이 직접 경험해 본 것들을 좋았던 점, 안 좋았던 점까지 가감없이 나눈다는 것입니다.

2. 특정 툴이나 방법론에 국한되지 않고 조직을 위해 가장 효과적, 효율적이었던 것을 공유함으로써 시행착오를 줄이고 벤치마킹 할 수 있습니다.

3. 스타트업 대표라는 공통의 관점을 가지고 질문을 던지면, 아는 선에서 정말 최선을 다해 알려줍니다. 늘 시간에 쫓기는 분들이다보니 나와 같은 시행착오를 다른 분들이 겪지 않길 바라는 마음에서랄까요?!

이 LAB이 유일하게 대표가 아닌 제게 막 도움이 많이 될까 싶지만, 대표님들의 관점과 태도에서도 배우는 부분이 많습니다. 이렇게 매주 몇달간 뵈었던 대표님들이라서 나중에 LAB 끝나고나면 보고 싶겠는데요? ㅋㅋㅋ

사례1 - INGRADIENT (이준호 대표님)

재이랩스에서 사명이 바뀌었습니다. 이제 INGRADIENT로 불러주세요~

OKR 적용기는 노션에 정리를 잘 해 주셨네요~

https://www.notion.so/modulabs/INGRADIENT-OKR-53947835064841f297ba92987693dcba

현재까지는 OKR 적용이 긍정적인 상황이고, 열심히 해보고 있는 상황입니다. OKR (Objective Key Result) 개념은 쉬울 수 있으나, 실제로 OKR을 제대로 이해하고, 설명하거나 이해시키기가 어렵습니다. 그래서 팀에 적용하는데 애를 먹었네요. 대부분 KPI 수준으로만 하더라고요.

OKR에서는 alignment, focus, goal 등 실험적인 것이 중요하여 목적(Objective) 자체가 추상적이고 높은 수준의 목표를 설정하는 것이 특히 다른 부분입니다. 예를 들면, ‘우리는 국내 1위의 인공지능 회사가 될겁니다’ 혹은 ‘인공지능 업계에서 가장 영향력이 있는 회사가 될겁니다’를 목적으로 두고, 무엇을 보고 ‘영향력이 높구나’를 측정 할 수 있도록 Value를 정하는 것이 Key Result로 나와야 합니다.

70-80% 정도 이룰 수 있게 해야 좋은 Objective입니다. 너무 쉽거나 어려우면 실험적이거나 도전적이지 못하기 때문이지요. 적용시 Key Result와 Initiative를 헷갈려하는 경우가 많았습니다. 혹은 목표가 너무 막연하거나 너무 쉬운 경우도 있었고요. 예를 들면, 100억 매출을 Objective로 주장하는 상황처럼 OKR이 KPI스럽게 되는 분위기가 있었습니다. Key Result를 정하는 것도 어려웠습니다. 교육을 강화시키고, 경영지원팀장부터 교육을 하고 확산해 가는 방식으로 진행했습니다.

Key Result를 대시보드로 시각화해서 KPI처럼 한번에 볼 수 있도록 했는데, 시각화 하는 것만으로도 목표지향적으로 집중을 하게 되는데에는 효과가 있었습니다. 또한, 목표를 해결하기 위해서 어떤 시도를 해볼만한지 얘기를 하게 되었죠. 하지만 Key Result가 무엇인지에 따라서 측정이나 인정이 어렵기도 하고, 언제 Key Result(이후 KR)를 측정할지도 결정이 쉽지 않았습니다. B2B 비즈니스여서 판매가 매일, 매주 일어나는 것도 아니어서 더욱 시기를 결정하기 어려웠습니다.

OKR이라는 것이 제대로 해 보려면 아무리 빨라도 1년반에서 3년까지도 걸린다고 하네요. 시스템이나 방법론이라기 보다 문화로 만들어야 하고요. 현재는 분기별로 돌리고 있고, 논의는 주 단위로 이루어지고 있습니다. 단위는 회사와 팀으로 진행하되, 개인의 적용여부는 선택입니다.

시각화는 한시간 단위로 노션 기록이 구글시트로 대시보드화 되고 있습니다. 그러다보니 자동화 될 수 있는 것만 대시보드화 했습니다.

모두연에서도 OKR을 도입해 보려고 하신다네요. KR을 어떤 기능을 구현하는 것에 초점을 맞추면 안된다고 생각합니다. 어딘가에 필요해서 그 기능을 구현할 거고, 그 기능이 얼마나 효과적으로 사용되는지에 대한 지표가 KR로 나와야 한다고 봅니다.

‘목표라는 것이 탑다운이 아닌 동기부여 되면서 올라올 수 있는가?’에 대한 논의도 하고, 목적 vs 목표의 차이점에 대해서도 이야기를 나눴습니다.

사례2 - 뉴베이스 (박선영 대표님)

다음으로는 뉴베이스의 Agile 도입기에 대해 들어봤습니다. 이 역시 노션에 정리를 잘 해 주셨네요. 대표님들 짱!

https://www.notion.so/modulabs/cbff25e88faa4c18bd52d54ea9757491

조직회고에서 아쉬웠던 부분은 자꾸 문제의 원인과 문제 해결자가 대표로 귀결되는 부분이었습니다. ‘정말 대표만 노력하면 다 해결될 수 있는 문제인가?’라는데서 의문이 들었죠. 또한 의사결정의 기준이 불분명한 경우에도 고민이 많았습니다.

OKR도 시도를 해 봤는데, Product가 빨리 빨리 안 나오니, ‘중환자실, 130가지 의료스킬을 경험할 수 있는 가상병원을 만들자’라는 목표를 세우고, 데이터셋 34종 등을 핵심결과지표로 던져봤습니다. ‘목표가 생겼으니, Agile하게 되겠지~’ 싶었으나, 예측했던 것과는 다르게 문제가 생겼죠. 마케팅과 사업팀이 과정상에서 소외가 되고, 3개월 안에 Product가 나오길 기대했는데, 3개월간 기획만 하고 있는 상황이 벌어졌습니다. 목표를 크게 주니까. 그걸 설계하는데 시간을 너무 많이 쏟게 되더라고요. 예를 들면, 신규 인력 충원이 필요하다. 정확히 얼마나 필요한지 산출은 안되고 그냥 많이 필요하다. 얼마나 자원이 필요한지도 예측이 어려워지는 상황이 되었습니다.

코멘트) ‘애자일’이라는 것은 사용자 니즈가 예측이 안되는 불확실한 상황에서의 방법론이라고 생각합니다. 예측이 불가능한 상황에서는 가설 검증을 위해 빠르게 추진해 봐야 하고, 틀렸으면 빨리 개발하고 다시 돌아와야 하니 데모 형태로 해보는 것이 애자일이죠. 즉, 니즈가 명확하고 깔끔하게 가져가려면 오히려 워터폴 방식이 적합할수도 있을 것 같습니다.

사례3 - 모두의연구소 (김승일 대표님)

알고보니 김승일 대표님은 ‘애자일’ Guru였습니다! 이론으로 익히고, 적용범위를 넓혀가며 현재는 조직에서 어느 정도 정착화 된 상황이었죠.

‘모두연에서 애자일로 일하기’도 노션에 깔끔하게 정리해 주셨네요! 아뉘 그럼 정리의신은 할일이 없네요~ 넘 좋습니다~ 꺄르르

https://www.notion.so/modulabs/v1-1-cba30abe670e4a69aaab2ae6eac45bde

먼저 애자일 철학을 제대로 이해하는 것이 중요하다고 강조합니다. 애자일은 민주적으로 목표자체를 투표를 통해 정하는 것입니다. 모두연에서는 사용자 스토리 보드 Template을 활용해서 노력대비 효과를 함께 작성합니다. 그리고 각 과정마다 노력과 효과 항목을 투표로 정하게 되는데요. 그 과정을 통해 각 항목마다의 중요성을 구성원이 저절로 체감하게 됩니다.

조직의 규모가 커지면서 팀장이 생기니 팀장이 점점 힘들어지고, 주먹구구식으로 하면 안되겠다는 깨달음을 얻었습니다. 팀장이 힘든 이유는 구멍난 일들을 팀장만 알고 있기 때문이지요. 애자일 프로세스에서는 이것을 정말 너무 멋진 방법으로 막아줍니다. 사용자 스토리 보드를 작성하는 과정에서 (또한 뒤에 설명할 칸반 보드를 작성하면서도) 민주적 투표에 의해 들어갈 노력(시간), 기능, 효과를 함께 정하기 때문에 모든 팀원들이 프로젝트의 내용을 잘 이해할 수 있게 되는게 되는 것이죠.

스토리 보드가 완성되었다면, 그 다음에는 칸반보드 작업을 시작합니다.

모두연 스프린트에서는 칸반보드(Kanban board) 상의 포스트잍 단위가 무조건 하루 안에 끝나야 합니다. 얼마나 걸릴지에 대한 상대적인(또는 절대적인) 수치는 3시간 정도에 걸친 스프린트 회의시간에 길게 논의합니다. 해야 하는 일들을 모든 팀원이 모여 작성하는 것이죠. 각각이 얼마나 걸릴지 다시 투표를 합니다. 이 때, 얼마나 시간이 걸릴지에 대해 회의 참여자가 만장일치가 되어야 합니다. 이 과정이 중요한 이유는 첫째, 각 업무마다 서로 어떻게 이해했는지 합의를 이루고, 둘째, 타팀이나 타인의 업무에 대해 이해할 수 있는 기회가 되기 때문입니다. 오랜 시간을 들여 하다보면 과정상에서 이해도가 점점 더 높아지죠. To-do 항목은 기능단위로 만들어서 팀간 협업도 잘 됩니다. 팀장이 구멍난 일들을 해야만 하는 상황이 없어지게 되는 것이죠.

질문) 그 post는 작업에 대해 잘 이해하는 사람만이 할 수 있는 건가요? 예를 들어 신입사원들은 task 구조를 모르니까 task 쪼개기나 소요시간을 예상하기 힘들 것 같아서요.

답변) 네, 신입은 발언권은 있으나 결정(투표)권은 없습니다.

To-Do (분쇄기)로 Sub Task를 나누는 것이 중요합니다. 처음에 많은 팸들이 8시간 내로 task를 나누는 것을 어려워 했습니다. 그러나 어떤 일이든 다 쪼갤 수 있다고 생각해요. 가령 AI 논문 한편 보는데 2일 걸린다라고 하면 task를 이론 파트 읽기, 실험 파트 읽기로 구분할 수 있겠죠.

스프린트는 2주단위로 돌아가고 진행상황이 소멸차트에 표시됩니다. 소멸차트만 봐도 진도가 잘 나가고 있는지 안 물어보고도 확인이 가능하죠. 내부 소멸차트를 공유할수는 없어서 참고사진을 첨부합니다. 구글닥스의 스프레드시트에 입력하면 차트로 보여지게 만들어 놓았습니다.

애들 공부도 스프린트, 소멸차트로 그려서 해 본 적이 있습니다. ( → 어마무시한 아빠네요!)

회고(Retrospective)는 굉장히 중요합니다. 회고를 3가지(Keep-Problem-Try)로 진행을 하는데요. 잘한 점, 문제가 있다고 생각한 점, 고칠 점에 대해 생각해 봅니다. 잘한 행동은 계속 Keep하고, 문제점이 발견되면 새로운 방식으로 Try 해봅니다. 모두연에서 회고를 하는 가장 큰 이유는 ‘어제보다 나은 오늘이면 충분하다’라고 생각하기 때문입니다. 스프린트가 돌아갈 때마다 팀이 점점 더 강력한 팀이 되면 되는 것이지요. 복리의 마법 아시죠? 기하급수적으로 성과가 나오는 어마무시한 팀이 될 겁니다!

첫째로 Keep은 잘하고 있으니 계속 잘 하자. 입니다. ‘앱 런칭’처럼 결과를 적는 것이 아니라 행동이나 원인이 포함되어야 합니다. 예를 들어, ‘스프린트 소멸차트 그리고 나니 앱을 런칭할 수 있었다’와 같이 향상된 부분을 이야기 하는 것이 중요합니다. 두번째 Problem과 세번째 Try는 기술적인 것이 아니어도 됩니다. 예를 들어, ‘사무실 안의 공기가 좋지 않다’가 Problem이라면, ‘환기 시키기’가 Try로 개선할 포인트가 될 수 있습니다.

경험을 바탕으로 노션에서 칸반보드보다 회고를 위로 올려서 관리하고 있습니다. 회고가 아래 있으니 적기만 하고, 안 보게 되어서 이를 개선하기 위해 위로 올리고 아침 미팅 할 때마다 보고, 했으면 체크를 하고 있습니다.

질문) 치고 들어오는 일들이 있을텐데 어떻게 관리하시나요?

답변) 치고 들어오는 일이 없도록 최대한 사전에 고민합니다. 그럼에도 불구하고, 치고 들어오는 일이 생기면 Task를 숫자는 안 넣고 추가합니다. 숫자 넣으면 소멸차트가 바뀌기 때문에 숫자 없이 포함시키고 처리합니다.

질문) 스프린트는 어느 주기로 하시나요?

답변) 모두연의 경우는 2주 단위로 하고 있는데, 호흡이 급하긴 합니다. 회사 분위기에 따라 결정하시면 될 것 같습니다. 애자일은 노션으로 실행하고 있습니다.

질문) 동시에 진행하는 프로젝트는 몇개 정도 되나요?

답변) 팀은 여러개일 수 있으나 개인은 하나의 프로젝트를 몰입하여 진행합니다.

질문) 애자일의 단점은 없나요?

답변) 굉장히 좋고, 스프린트를 돌리며 정말 열심히 살고 있지만 가끔 내가 가고 있는 방향이 안 보이는 경우가 있습니다. 따라서 큰 틀에서 보는게 필요하다고 생각했고, OKR을 고려하게 되었습니다. 3개월 단위, 혹은 분기 단위 시범 운영 중입니다.

현재 설계된 것은 메이사(구.카르타) 최석원 대표님과 비슷한데, 1년 단위로 기업의 목표(Company Brief)를 세우고, 연구 생태계, 교육 생태계 별로 Product Brief를 만들고, 3개월 단위로 Product OKR, 팀별 OKR을 진행합니다. 1달 단위로 리뷰하고, 2주 단위로 스프린트를 돌리고, 일 단위로 아침, 저녁 미팅을 하고 있습니다.

Company Brief, Product Brief에는 팸들이 그것만 봐도 모두의 생각이 align될 수 있도록 우선순위 등 다양한 내용이 포함되어 있습니다. 사용자가 만족해 하는지, 가성비인지 완성도인지 등처럼 말이죠.

코멘트) 모두연은 프로젝트가 많으니 애자일을 잘 활용하시는 것 같습니다. 20명이 한개의 프로젝트를 진행하는 경우 애자일 보다는 워터폴이 맞는게 아닐까 싶습니다.

질문) 애자일 마스터 역할은 무엇인가요?

답변) 전체 설계입니다. 위에 설명드린대로 회고 때 Keep에 ‘앱 런칭’과 같은 결과 등을 잘못 작성하면 개선해 주기도 합니다. 모두연은 모든 팀이 두세바퀴 돌아가니 이제는 잘 하고 있습니다.

마지막으로 투자를 준비하시는 대표님의 상담(?)시간이 있었는데요. 꿀팁이 많았지만, 해당 내용은 ‘투자’ 주제일 때 다시 다루도록 하겠습니다~ 그럼 다음주 만나요!