자 이제 마지막 사례기업 네오사피엔스 입니다.
4. 네오사피엔스
1년 전만해도 조직이 10명 내외였다가, 최근 직원수가 늘어나면서 평과와 피드백을 적용하기 시작했습니다. 평가가 고과(연봉)과 연결되면 안 된다고 생각합니다. 개인의 연봉은 분기, 1년 성과로 결정되는 것이 아니라, '다른 회사 가면 얼마나 받을 수 있는지'가 기준이 되어야 한다고 생각합니다. 평가는 연봉 결정 후 한달 뒤에 진행했습니다. 일에 대한 만족도, 어떤 기여를 했는지 사례 위주로 작성하도록 했고, 조직과 개인차원에서 어떤 부분을 개선했는지 확인했습니다.
동료평가의 경우, 장점과 개선할 점에 대해 3명에게서 피드백 받아 필터링 한 뒤 전달 했는데, 개선하기 위해 하는 것이다라는 공감대가 형성되어서인지 크게 반감은 없었습니다.
'네오사피엔스는 무엇을 하는 회사인가?'와 같은 조직의 미션과 비전에 대해서 모든 구성원이 모여 워크숍을 해 봤는데, 생각보다 일치가 안되고, 중요하게 생각하는 가치들이 보이기는 하지만 명확하지 않았던 상황이 벌어졌습니다. 그래서 한동안 제품과 성장에 집중하다가 HR 담당자가 들어오면서 다시 결정을 했습니다. 우선 공동창업자 3명이 하루 온종일 시간 내서 '바라보고 있는 미래는 무엇인지', '정말 열심히 했을 때 비전으로 어떤 것이 보이는지' 등을 구체화 하는 작업을 했습니다. 그 작업을 통해 결정된 내용을 임직원과 공유했습니다.
조직문화에 대해서는 세가지 항목으로 고민했는데요. Assumptions(가정) 지금은 어떻게 하고 있는지 파보고, Core Values(가치관) 찾아내기 시작했고, Artifacts(인공물)로 표출 및 가시화 했습니다.
외국인 직원도 생기다보니 영어교육과 같은 자기개발 지원에 대한 요청이 생기기 시작했습니다. 그래서 Assume – Test & Learn 3개월 단위로 지원하기 시작했습니다. SMART 기준으로 목표를 설정하고, 셀프 평가 하도록 했지요. 아직 복 제도를 시작한지 2개월밖에 안지났는데 결과가 나오기 시작하면 공유하겠습니다.
저희는 여러가지 교육지원이나 복리후생을 먼저 규정을 정하고 제한을 가하기 보다는 대부분 팀원들의 자율에 맡기고 최대한 지원해주는 방향으로 하고 있습니다. 만약 이후에 악용하거나 남용되는 상황이 발생하면 이에대한 규정을 정하려고 하는데 아직은 그런사례가 있지는 않았습니다.
근무 방식에 대해서는 조직이 10명이 안 넘을 때는 모든 회의를 One Team 형태로 같이 했었습니다. 요즘 기능조직 vs 목적조직에 대해 고민을 하고 있고, Single Thread 조직과 같이 그 안에서 특정 제품이나 기능 관련된것을 자체적으로 판단해서 추진할 수 있는 목적조직 단위로 일을합니다. 이와 별도로 각 직군별로도 세미나 및 업무관련 경험을 공유할수 있도록 기능조직도 운영하는 Matrix 조직 형태로 운영중입니다.
Q. 소팀으로 나누어서 업무를 추진하게 되면, 소팀간 공유나 협업은 어떻게 하나요?
A. 저희는 목적 단위의 조직을 agile team이라고 이름지었는데요. 일주일에 한번 Agile team의 대표자들끼리 미팅을 하고 있습니다. 다만 소팀의 대표자를 지정하고부터 서열이 생기는 듯 하여 매주 바꿔서 올 수 있다고 가이드 했습니다.
최근 신입사원들이 많이 생기다보니 온보딩 절차도 없었는데 최근에 시작했습니다. 아직 핸드북 수준으로는 문서화하지 못해서, 매달 CEO 브리핑을 통해 All hands meeting 정리를 해서 우리는 이 방향으로 가고 있고, 어느 정도 가고 있는지 공유하려고 노력합니다.
Q. 채용을 잘 할 수 있는 노하우가 궁금합니다.
A. (김승일 대표님 답변) 모두연은 좋은 사람을 잘 뽑기 위해 면접을 엄청 강화했습니다. 약 1시간 면접을 보는데요. 실제 업무에 대해 시뮬레이션까지 해 볼 수 있도록 하고, 뽑을까 말까 고민이 되면 안 뽑고 확신이 들때만 뽑습니다. 요즘 신규 직원을 많이 뽑고 있는데, 면접을 강화한 방식이 괜찮은 것 같습니다.
Q. 채용 홍보는 어떻게 하시나요?
A. 채용 홍보 방식을 다양화하는 것이 중요합니다. 가령 사람인, 잡플래닛, 비용을 쓰기도 하고 가능한 방법을 모두 씁니다. 채용공지에는 가우디오랩을 참고하여 작성하였는데, 1년후 모습, 3년후 모습을 구체적으로 그릴 수 있도록 제시합니다.
Q. HR팀을 구성하기에 적절한 시기는 언제인가요?
A. 직원수가 20-30명 사이쯤 되면 HR이 필요합니다. 20명까지는 대표가 직접 1:1이 가능한데, 30명 정도 되면 반기별로 점심이라도 먹으면서 1:1 하기가 쉽지 않습니다.
A. 모두연은 30명 되었을 때 HR이 필요했습니다. 30명 정도까지는 누가 잘 하는지도 다 보이는데, 50명 정도 되니 그것이 잘 안 보입니다.
A. 어디에선가'사번 7번째는 HR이었다'라는 내용을 본 적이 있습니다. 초기에 HR을 뽑고, 그 사람을 통해 조직이 커가는 전 과정을 맡기는 것이 외부 헤드헌터 맡기는 것보다 비용 측면에서도 절약이 된다는 의미였습니다. 스푼라디오에서도 early stage에서 HR 뽑아서 채용부터 만들어 나갔다고 들었습니다.
Q. HR을 뽑는다면, 어떤 역량이 중요한가?
A. 초기에는 Generalist가 맞다고 생각합니다. HR이라는 것이 HRD와 HRM이 있는데, 초기에는 Development보다는 Management가 맞지 않을까 생각하는데 둘다 잘 하시는 generalist가 더 맞을것 같습니다.
A. 모두연에서는 Culture Designer라고 하고, 문화 쪽에 집중하고 있습니다. 초기 말씀드렸던 것처럼 모두팸과 제품이 일치되어야 하는 미션이 가장 중요했습니다. 지금은 홍보와 마케팅까지 하고 있습니다. 인사건 마케팅이건 그 조직의 문화가 드러나게 한 목소리로 나가야 한다고 생각합니다. 그래서 'Culture & Communication' 팀 안에 데이터 분석까지 4명이 하나의 팀으로 운영되고 있습니다.
A. 가우디오랩에서도 HR과 PR 두가지 일을 key로 맡고 있습니다.
Q. 제3자 입장에서 CEO 자리를 고민한 적 있었나요?
A. 모두연에서 CEO가 직접 만들 수 있는 것은 모두연과 아이펠까지라고 생각합니다. 지금은 의사결정권한이 CEO에게 몰려있지만, 이런 것들을 젊은 친구들에게 내려줘야 한다는 생각입니다. 지금은 '서비스 기획부터 아래로 내리자'라고 생각하고, 다음 Product부터는 젊은 친구들이 만들 수 있도록 준비 중입니다.
A. '이 회사에 내가 없으면 어떨까?' 가끔 생각해 봅니다. 대표가 없이도 조직이 유지되기 위해서는 강한 문화가 있어야 합니다. 기업을 둘러싼 전체 Context를 이해할 수 있도록 장기적으로 회사 내에서 자기 역량을 발휘해서 성장하는 사람이 필요하다고 생각합니다.
'조직문화'라고 하는 워낙 뜨거운 주제였기 때문이었는지, 다들 피곤한 기색이 역력했는데도 세션이 세시간 가량 진행되었습니다. 조직 내에서 경험한 다양한 사례를 바탕으로, 솔직하고 깊은 이야기를 나누고, 서로 질의응답을 하고, 더 나은 방향으로 나아갈 수 있는 꿀팁 공유와 개선방안에 대해 이야기 하면서 대표님들은 여느 비싼 교육에서 보다도 훨씬 값지고 살아있는 노하우를 축적해 갑니다. 이것이 모두연 랩의 성공 비결이로군요!
그럼 다음주에 만나요!
