2주차. 조직문화 - 개인과 조직 간 균형 맞추기

1주차 전략/기획에 대해서 이야기를 나눈 뒤, 불과 일주일도 안되어서 직접 적용해 보신다는 사례가 2건 있었습니다.

오현오 가우디오랩 대표님께서 공유해주신 'Product Market Fit Test Questions'을 팀엘리시움 김원진 대표님, 모두의연구소 김승일 대표님께서 기업에 맞게 바로 적용해 보고 나중에 사용 후기를 공유해 주신다고 하네요.

아! 이것이 스타트업의 실행력이구나 싶습니다. 리스펙트.

2주차가 되었습니다. 진행방식을 바꾸어, 대표님별로 자신있는 세가지 주제에 대해서 선택하여 발표하고, 나머지 대표님들은 해당 내용에 대해 논의 및 추가 의견을 나누는 식으로 진행 예정입니다.

세분의 대표님께서 조직문화 관련 template을 미리 notion에 올려주셨는데, 엄청 자세히 설명까지 올려주셨네요. template은 이제 notion 링크로 연결하고, 정리의 신은 조금 여유롭게 Live로 논의하는 내용 위주로 정리하면 될 것 같습니다. 다행다행 (이라고 생각했지만, ... 이야기 하다보니 3시간이 흘러 Word 파일로 10장 분량)

오늘은 [추천도서]가 있었습니다. '인사이드 아웃 – 사람이 만드는 기업의 미래' 읽고 오신 분?! (조용..........)

총 4개 기업이 사례를 공유해 주셨어요. notion에 양식들이 잘 정리되어 있답니다.

https://www.notion.so/2-44867d8a644b4378bc9be4331b563d6c

1. 모두의연구소

조직문화에 대해 모두연에서 가장 중요하게 여기는 것은 내외부 문화가 잘 일치되는 것입니다. 내부 기업 문화와 외부에 제공하는 프로그램이 동일해야 한다는 것이죠. 예를 들어, 바깥에서는 상생문화를 강조하는데, 기업 내에서 실천하지 못한다면 제대로 된 조직문화가 아닐테니까요. 직원들을 ‘모두팸(모두연가족, 패밀리)’이라고 부르고, 직원과 모두연 참여자(고객)와도 동일하게 대하는 경우가 많습니다. R&R이란 것이 애초부터 없고, 큰틀에서 안 맞는 것이 아니면 자유도를 많이 주는 조직입니다. 대신 처음에 방향성을 맞추는 것을 굉장히 중요시 여기고, 맞춘 뒤에는 비교적 자유롭게 일할 수 있도록 지원하고 있습니다. 팀간 협업에 있어서 문제가 생기기도 하는데, 조직원들이 너무 착해서 잘 안되면 요구도 해야 하는데 그러지 못해서 솔직한 피드백에 대한 교육도 하는 상황입니다.

'모두연스러운 6가지 제도들'이 있는데요. 여름방학(5일), 겨울방학(5일)과 유배제도 입니다. 유배제도는 사내 해커톤 같은 느낌의 매우 밀도 있는 프로그램인데요. 그동안은 회사 규모가 작아서 MS 사무실이나, 공덕창업허브, 이노베이션 아카데미 같은 외부로도 많이 갔습니다. 팀목표나 개인목표를 위해 다 같이 참여하고, 사전에 목표를 정하여 실행하도록 합니다. 예를 들면, 와글와글 팩토리 책쓰기 처럼 업무와 연관된 활동이면 어떤 것이나 할 수 있습니다. 상시유배 제도도 있는데요. 지원비도 주고. 일주일간 평소 업무를 떠나서 꼭 해야하는데 못 했던 것을 정리하는 날이기도 합니다. 유배를 갈 때는 사전에 준비를 하고 가야 하는데요. 최종목표와 준비물 등을 작성하게 합니다. 예를 들어, 김승일 대표님은 'Team management 하는 제도를 만든다'라는 목표를 설정하고, 사전에 조직관리에 대한 책을 열권 구입하고, 각 날짜별 어떤 책을 읽을지 사전 계획을 세웠다고 하네요. 유배 기간 동안의 성공여부에 대해 조직원과 상호 피드백을 하기도 합니다.

교육제도는 모두연에서 제공하고 있는 랩과 풀잎스쿨에 참여할 수 있도록 지원하고 있습니다. 감사하게도 모두연 내에서 해결이 가능하죠.

근무는 코로나로 재택근무를 하다가, 최근 스마트오피스로 운영하고 있습니다. 최근 직원수가 급격하게 늘어서 현재 50명인데 자리는 23자리여서 스마트오피스를 적극 활용 중입니다. Off근무 주4일 이상 나오는 직원 위주로 자리를 주고, 고정 좌석 외 남은 자리에는 사무실에 나오는 직원들이 교대로 사용합니다. 자리에는 모니터가 셋팅 되어 있습니다.

자기개발비 (헬스, 도서비) 등을 형식적으로 추진하는 것보다는 아주 작은 습관 만들기를 권장하고 있습니다. 30일 중 20일 인증하면 리워드 첫달 10만원, 두달 연속 30만원, 세달째 60만원을 주는 제도입니다. 석달간 습관이 생기도록 지원하고 있고, 직원들도 만족하는 제도입니다. 읽고 싶은 책을 구입하여 모두연 서재에 공유하고, 읽은 후 서평을 꼭 올리도록 독려합니다.

연차는 총22일로 법적 연차보다 많습니다. 추후 법정연차 모두 보장 + 10일 방학으로 가려고 준비중입니다.

인재채용은 모두의 고민일 것 같네요. 특히 요즘 MZ(밀레니얼+Z)세대는 명확한 역할을 원하는 경우가 많습니다. 하지만 초기 스타트업에서는 명확한 역할을 정의하기가 어렵죠. 회사가 커나가면서 업무가 정해지는데, 신입들은 잘 모르기 때문에 최대한 자세히 JD(업무설명서)에 적으려고 노력하고 있습니다. 최근 구직자들은 ‘성장할 수 있는 곳인가?’에 대해 많이 보는 편인 것 같습니다. 그래서 몇년 뒤 어떤 사람이 되어 있을 것이다라고 명확히 제시 하는 편입니다. 처음에는 급여수준을 적는 것이 의미가 있을까 싶었지만, 내부 모두팸의 의견을 반영하여 적고 있습니다.

Q. 사람이 많아지면 조직에 대한 생각과 가치관이 일치하는 것이 쉽지 않을 것 같은데요. 조직이 갑자기 커졌을 경우 리스크 관리를 어떻게 하시나요?

A. 2018년 무렵 기존 인원대비 새로운 인원이 갑자기 많이 들어오면 좋은 문화가 전혀 다른 쪽으로 흘러가는 경우가 있었습니다. 그 이후 조직문화의 중요성을 깨닫고, 그에 대한 고민을 많이 하게 되었습니다. 10명이 넘어가면 조직문화에 대해 생각을 해야 합니다. 저번주 4명, 이번주 5명 신규 채용이 되었는데요. Culture Angel (문화 엔젤) 제도를 만드는 중입니다. 문화팀 팀장님이랑 구상 중인데요, 문화적인 멘토링을 해 줄 수 있도록 지원하는 것입니다. 업무멘토는 별도로 있고, 조직문화적인 측면에서도 멘토를 지원하는 제도를 만드는 중입니다.

2. ART Lab

다음은 ART Lab의 엄태웅 대표님이 발표 해 주셨습니다. 타운홀 때 발표한 팀 컬쳐 발표자료를 공유해 주셨네요.

https://docs.google.com/presentation/d/1OcMmfRzLzK4gCSCj0VpQD8brE17uxt2bvji9KklpYsI/edit#slide=id.gd0ccaa5bfc_0_0

조직문화에 대해 관심이 많은 편이고, 토스의 문화부터 벤치마킹 했습니다. 토스의 조직문화는 넷플릭스의 조직문화를 한국에 가져온 모델이라고 할 만큼 능력주의적입니다. 인재밀도가 높아서 규칙이 정해져있지 않고, 자유를 해치는 사람이 있다면 그 사람을 내보내서라도 문제를 해결한다고 하죠.

ART Lab도 최대한의 자유를 부여하고 있습니다. 현재는 직원수가 16명이고, 휴가, 출퇴근 체크도 안 하고 있습니다. 대전, 캐나다, 부평 등 다양한 지역에서 재택 중입니다.

토스나 넷플릭스와 다른 점은 자율적으로 뭐든 하지만, 조직내 친밀도나 유쾌한 문화도 중요합니다. 아직은 자본력 만으로 인재를 모실 수는 없기 때문에 개인의 성장이나 조직문화 등에 대해서도 신경을 쓰고 있습니다.

고객의 자유 – 우리의 자유 – 신뢰하는 개인 – 다양성을 포용하는 조직, 네가지를 중요하게 보고 있는데요. 워크숍을 통해 우리 조직의 중요한 가치를 점점 추려서 가장 중요한 핵심 가치를 골랐더니 "자유"가 나왔기 때문입니다. 물론 이러한 자유가 보장되려면 비즈니스 수익과 고객만족도 중요하고요.

'신뢰하는 개인'을 위해서는 네 가지 - 실력, 헌신, 도덕성, 신뢰 - 신뢰의 근간이 중요하다고 봅니다. 신뢰에 대한 문제점은 우선순위의 차이 때문에 발생하게 되는데요. 이 때 상호신뢰가 중요합니다. 예를 들어, 개인별, 조직별 우선적으로 처리해야 하는 업무와 중요도에 대한 차이가 생길 수 있는데요. 자칫 마이크로 매니지나 불신으로 흐르지 않도록 노력해야 합니다. 또한, 다른 사람과 다른 조직에 대해 넓게 포용하는 것도 중요합니다.

다양성의 근간으로도 네 가지를 들 수 있는데요. 인성, 포용(오픈마인드), 커뮤니케이션(최대한 자세히 소통하려고 노력, 감정을 상하지 않게 커뮤니케이션), 유쾌함 입니다. 각 요소가 서로 연결되기도 합니다.

Q. 자율성이 높다고 하셨는데요. 7월부터 52시간 지켜야 하는 상황인데, '근무시간에 대한 자유' 부분은 어떻게 준비하고 있는지 궁금합니다.

A. 근로기준법 안에서 해결할 수 있을지 논의 중이고, 16명이어서 현재까지는 노무문제 발생하지 않고 해결 중입니다.

Q. 수습기간 중, 수습기간 후 직원 관리를 어떻게 하시는지 궁금합니다.

A. 모두연의 경우, 모든 수습기간 사원에게 멘토를 붙여줍니다. 멘토링 보고서를 써서 피드백을 주고, 개선되는지 3개월 동안 관찰하고 있습니다. 그 외 다양한 인사, 조직관련 문제들을 '노무법인'을 계약을 통해 컨설팅을 받고 있습니다. 스타트업 대표님들께 강추합니다.

2부 순서. 가우디오랩입니다. 정말 온갖 꿀정보와 다양한 사례가 쏟아지는 템플릿 맛집이지요!!!!!!!!!

나름 체계가 잘 잡혀있다고 하는 글로벌 대기업에 다니는 저도 깜짝 놀랄 정도입니다.

이 정도 되면...... 스타트업을 만들고 조직문화를 셋팅했다기 보다... 조직문화를 만들려고 스타트업을 창업하신게 아닐까라는 의심까지?! 아아아........... 그 만큼 훌륭하다는 이야기입니다.

'역시 가우디오랩! 템플릿 + 문서화 끝판 회사이군요.' - 모두연 김승일 랩짱님 소감

3. 가우디오랩

https://www.notion.so/bbcec1acf4ca4e5495f28aba92904635

가우디오랩 핸드북은 '조직문화'에 대해 읽고 이해할 수 있도록 만든 문서입니다. 엄청 체계적이고, 얼마나 많은 고민과 정성을 쏟았을지 감탄이 절로 나옵니다.

조직이 어디를 바라보고 어느 방향으로 추구하는지, Code of Conduct, 가우디다움에 대한 이야기, 온보딩 Flow, 커뮤니케이션 가이드라인 (왜 중요한지, 실제 어떤 문제가 있는지, 잘하는 커뮤니케이션 강조, 실전적인 가이드와 예시) 등이 알차게 담겨 있습니다.

https://gaudiolab.com/careers/?lang=ko 역시 인재채용 페이지도 공을 많이 들이신 것이 티가 나네요.

좋은 아이디어를 낸 사람이 리더라고 인정해 주는 문화가 있습니다. 작은 조직이다보니 담당자가 없을 경우 그 일을 하는 사람들, 주인 없는 일을 하는 사람을 Libero라고 칭하는데요. 주로 리더십에 해당하는 사람들이 맡게 됩니다. (모두연은 Libero와 거의 비슷한데, 부캐 제도가 있습니다. ㅋㅋㅋ 주캐와 부캐)

근태는 체크하지 않고, 성과로 이야기 하면 됩니다. 다만, 경영지원팀(운영팀)은 업무 특성상 직원들이 지원을 잘 받을 수 있도록 정해진 근무시간을 잘 지켜야 합니다.

취업규칙은 만들어서 공표를 하지만, 회사 안에서는 핸드북이 우선합니다. 구성원과의 합의를 통해 현재까지 잘 운영하고 있습니다.

Q. 제도를 잘 갖춘 것과 그 제도가 조직내 내재화 되는 것은 다른 문제일텐데요. 내재화가 잘 되도록 어떤 노력을 기울이시나요?

A. 모든 제도 안에 이 개념들이 녹아들 수 있도록 노력 중입니다. 예를 들어, 연말 송년회 때 가우딘 상을 주는 것이죠. 가우디오랩의 인재상 'PIETIC' 기준에 맞추어 올해의 Proactive 상을 주는 것처럼 말입니다.

부서간의 갈등 문제는 가장 큰 리스크인데, 내재화 될 수 있도록 6개월마다 자리를 바꾸고 섞어 앉도록 합니다. 회의는 되도록 공개된 장소에서 진행하도록 하여 부서별 Silo 이슈가 없도록 합니다. 밥도 팀을 섞어서 먹도록 권장하고요. BOF라는 제도를 두어 6개월, 1년 단위로 팀을 섞어 짝을 지어주고 있습니다. 매주 수요일 그 짝끼리 밥을 먹도록하고, 분기별로 문화공연관람 등의 BOF 이벤트 비용(인당 10만원)도 지원하고 있습니다. 공용공간인 캔틴도 많이 이용할 수 있도록 쾌적하게 조성했구요. 사람들이 섞여서 이야기 할 수 있도록 노력 중입니다.

조직문화 관련 교육과 커뮤니케이션에 대한 부분은 가우디다움에 대한 것을 정기적으로 프리젠테이션 하도록 합니다. 직원들이 핸드북도 수시로 열람하도록 하고, 잘 활용하고 있습니다.

가우디오랩의 인재상이자 조직문화인 'PIETIC'는 채용공고 페이지에 간략하게 포스팅 되어 있습니다. 사내에서는 명확하게 이해하고 실천하는 것이 중요하기 때문에 키워드별로 10페이지 자료와 사례집까지 공유하고 있습니다.

Q. 대표님 조직문화를 이 정도 수준으로 정의하셨다는 게 너무 놀랍고 도전이 되는데요. 대표님 혼자 하셨는지요. 다른 팀원들과 같이 만드셨는지요.

A. 핸드북은 혼자 작성했습니다. 전에 있던 조직에서 'Change Agent'라고, 조직문화에 대한 중요성을 체감하고 있었기에 가능했습니다.

가우디오 정합 체크리스트 (필수 입사 지원 서류)가 있습니다. 정답이 있는 얘기는 아닌데, '나는 이런 성향이다'라는 것을 체크해보도록 하는데 목적이 있습니다. 비고란을 꼼꼼하게 쓰는 사람이 있고, 빈칸으로 냅둔 경우가 있는데, 그간은 꼼꼼하게 쓰는 경우 합격률이 높았던 것이 인상적이었습니다.

수평적 조직문화를 강하게 추구했었으나, 오해가 생기고 있다는 문제의식을 발견하여, '수직적 조직이다'로 수정 중입니다. (Comments. 배민은 "관계는 수평적, 업무는 수직적"이라고 하더군요.)

2017년에 동료 평가, 상사평가, CEO 평가를 철저하게 했었습니다. 꼭 평가를 하지 않더라도 체크리스트 삼아서 보는 것도 좋을 것 같습니다. 당시 익명 평가로 진행했고, 각 질문에 대해 주관식 답변을 쓰도록 하고, 작성자가 누구인지 판단이 안되도록 순화하여 전달했습니다. 하지만 당시 가우딘 뿐만 아니라 아직 우리나라에 피드백을 받는 문화가 성숙하지 않았기에 잘해보자는 취지로 진행 했는데, 부작용이 커서 그 이후에는 한동안 진행하지 못했습니다. 최근 HR과 고민해서 다시 평가와 피드백에 대한 리부팅을 하는 중입니다. CEO가 먼저 피드백을 받고, 구성원들과 공유하는 것으로 다시 시작을 해 볼 예정입니다. 평가는 보상과 연결이 되지않도록 하고, 시기도 일부러 다르게 진행하고 있습니다.

(모두연 Comments. 저희도 평가와 보상이 연결이 되지는 않는데, 평가를 성의없게 하는 것은 고과에 반영 될 수 있다고 공지할 예정입니다. 그만큼 평가에 성실하게 참여했으면 하는 바램입니다.)

'총동기지수(Motivation Factor)'라는 것도 활용을 했는데요. 직원들이 이 일을 왜 하는지와 관련 동기를 가지고 일하는지를 체크할 수 있는 기회였습니다. 유용하게 잘 쓰다가 안한지 좀 되었네요. 인사이트가 있는 결과물이었습니다. 템플릿은 notion에서 확인하실 수 있는데, 실제 수집은 서베이 몽키로 진행했고, 수집된 결과를 엑셀에 붙여서 스코어링 했습니다.

자 이제 마지막 사례기업 네오사피엔스 입니다.

4. 네오사피엔스

1년 전만해도 조직이 10명 내외였다가, 최근 직원수가 늘어나면서 평과와 피드백을 적용하기 시작했습니다. 평가가 고과(연봉)과 연결되면 안 된다고 생각합니다. 개인의 연봉은 분기, 1년 성과로 결정되는 것이 아니라, '다른 회사 가면 얼마나 받을 수 있는지'가 기준이 되어야 한다고 생각합니다. 평가는 연봉 결정 후 한달 뒤에 진행했습니다. 일에 대한 만족도, 어떤 기여를 했는지 사례 위주로 작성하도록 했고, 조직과 개인차원에서 어떤 부분을 개선했는지 확인했습니다.

동료평가의 경우, 장점과 개선할 점에 대해 3명에게서 피드백 받아 필터링 한 뒤 전달 했는데, 개선하기 위해 하는 것이다라는 공감대가 형성되어서인지 크게 반감은 없었습니다.

'네오사피엔스는 무엇을 하는 회사인가?'와 같은 조직의 미션과 비전에 대해서 모든 구성원이 모여 워크숍을 해 봤는데, 생각보다 일치가 안되고, 중요하게 생각하는 가치들이 보이기는 하지만 명확하지 않았던 상황이 벌어졌습니다. 그래서 한동안 제품과 성장에 집중하다가 HR 담당자가 들어오면서 다시 결정을 했습니다. 우선 공동창업자 3명이 하루 온종일 시간 내서 '바라보고 있는 미래는 무엇인지', '정말 열심히 했을 때 비전으로 어떤 것이 보이는지' 등을 구체화 하는 작업을 했습니다. 그 작업을 통해 결정된 내용을 임직원과 공유했습니다.

조직문화에 대해서는 세가지 항목으로 고민했는데요. Assumptions(가정) 지금은 어떻게 하고 있는지 파보고, Core Values(가치관) 찾아내기 시작했고, Artifacts(인공물)로 표출 및 가시화 했습니다.

외국인 직원도 생기다보니 영어교육과 같은 자기개발 지원에 대한 요청이 생기기 시작했습니다. 그래서 Assume – Test & Learn 3개월 단위로 지원하기 시작했습니다. SMART 기준으로 목표를 설정하고, 셀프 평가 하도록 했지요. 아직 복 제도를 시작한지 2개월밖에 안지났는데 결과가 나오기 시작하면 공유하겠습니다.

저희는 여러가지 교육지원이나 복리후생을 먼저 규정을 정하고 제한을 가하기 보다는 대부분 팀원들의 자율에 맡기고 최대한 지원해주는 방향으로 하고 있습니다. 만약 이후에 악용하거나 남용되는 상황이 발생하면 이에대한 규정을 정하려고 하는데 아직은 그런사례가 있지는 않았습니다.

근무 방식에 대해서는 조직이 10명이 안 넘을 때는 모든 회의를 One Team 형태로 같이 했었습니다. 요즘 기능조직 vs 목적조직에 대해 고민을 하고 있고, Single Thread 조직과 같이 그 안에서 특정 제품이나 기능 관련된것을 자체적으로 판단해서 추진할 수 있는 목적조직 단위로 일을합니다. 이와 별도로 각 직군별로도 세미나 및 업무관련 경험을 공유할수 있도록 기능조직도 운영하는 Matrix 조직 형태로 운영중입니다.

Q. 소팀으로 나누어서 업무를 추진하게 되면, 소팀간 공유나 협업은 어떻게 하나요?

A. 저희는 목적 단위의 조직을 agile team이라고 이름지었는데요. 일주일에 한번 Agile team의 대표자들끼리 미팅을 하고 있습니다. 다만 소팀의 대표자를 지정하고부터 서열이 생기는 듯 하여 매주 바꿔서 올 수 있다고 가이드 했습니다.

최근 신입사원들이 많이 생기다보니 온보딩 절차도 없었는데 최근에 시작했습니다. 아직 핸드북 수준으로는 문서화하지 못해서, 매달 CEO 브리핑을 통해 All hands meeting 정리를 해서 우리는 이 방향으로 가고 있고, 어느 정도 가고 있는지 공유하려고 노력합니다.

Q. 채용을 잘 할 수 있는 노하우가 궁금합니다.

A. (김승일 대표님 답변) 모두연은 좋은 사람을 잘 뽑기 위해 면접을 엄청 강화했습니다. 약 1시간 면접을 보는데요. 실제 업무에 대해 시뮬레이션까지 해 볼 수 있도록 하고, 뽑을까 말까 고민이 되면 안 뽑고 확신이 들때만 뽑습니다. 요즘 신규 직원을 많이 뽑고 있는데, 면접을 강화한 방식이 괜찮은 것 같습니다.

Q. 채용 홍보는 어떻게 하시나요?

A. 채용 홍보 방식을 다양화하는 것이 중요합니다. 가령 사람인, 잡플래닛, 비용을 쓰기도 하고 가능한 방법을 모두 씁니다. 채용공지에는 가우디오랩을 참고하여 작성하였는데, 1년후 모습, 3년후 모습을 구체적으로 그릴 수 있도록 제시합니다.

Q. HR팀을 구성하기에 적절한 시기는 언제인가요?

A. 직원수가 20-30명 사이쯤 되면 HR이 필요합니다. 20명까지는 대표가 직접 1:1이 가능한데, 30명 정도 되면 반기별로 점심이라도 먹으면서 1:1 하기가 쉽지 않습니다.

A. 모두연은 30명 되었을 때 HR이 필요했습니다. 30명 정도까지는 누가 잘 하는지도 다 보이는데, 50명 정도 되니 그것이 잘 안 보입니다.

A. 어디에선가'사번 7번째는 HR이었다'라는 내용을 본 적이 있습니다. 초기에 HR을 뽑고, 그 사람을 통해 조직이 커가는 전 과정을 맡기는 것이 외부 헤드헌터 맡기는 것보다 비용 측면에서도 절약이 된다는 의미였습니다. 스푼라디오에서도 early stage에서 HR 뽑아서 채용부터 만들어 나갔다고 들었습니다.

Q. HR을 뽑는다면, 어떤 역량이 중요한가?

A. 초기에는 Generalist가 맞다고 생각합니다. HR이라는 것이 HRD와 HRM이 있는데, 초기에는 Development보다는 Management가 맞지 않을까 생각하는데 둘다 잘 하시는 generalist가 더 맞을것 같습니다.

A. 모두연에서는 Culture Designer라고 하고, 문화 쪽에 집중하고 있습니다. 초기 말씀드렸던 것처럼 모두팸과 제품이 일치되어야 하는 미션이 가장 중요했습니다. 지금은 홍보와 마케팅까지 하고 있습니다. 인사건 마케팅이건 그 조직의 문화가 드러나게 한 목소리로 나가야 한다고 생각합니다. 그래서 'Culture & Communication' 팀 안에 데이터 분석까지 4명이 하나의 팀으로 운영되고 있습니다.

A. 가우디오랩에서도 HR과 PR 두가지 일을 key로 맡고 있습니다.

Q. 제3자 입장에서 CEO 자리를 고민한 적 있었나요?

A. 모두연에서 CEO가 직접 만들 수 있는 것은 모두연과 아이펠까지라고 생각합니다. 지금은 의사결정권한이 CEO에게 몰려있지만, 이런 것들을 젊은 친구들에게 내려줘야 한다는 생각입니다. 지금은 '서비스 기획부터 아래로 내리자'라고 생각하고, 다음 Product부터는 젊은 친구들이 만들 수 있도록 준비 중입니다.

A. '이 회사에 내가 없으면 어떨까?' 가끔 생각해 봅니다. 대표가 없이도 조직이 유지되기 위해서는 강한 문화가 있어야 합니다. 기업을 둘러싼 전체 Context를 이해할 수 있도록 장기적으로 회사 내에서 자기 역량을 발휘해서 성장하는 사람이 필요하다고 생각합니다.

'조직문화'라고 하는 워낙 뜨거운 주제였기 때문이었는지, 다들 피곤한 기색이 역력했는데도 세션이 세시간 가량 진행되었습니다. 조직 내에서 경험한 다양한 사례를 바탕으로, 솔직하고 깊은 이야기를 나누고, 서로 질의응답을 하고, 더 나은 방향으로 나아갈 수 있는 꿀팁 공유와 개선방안에 대해 이야기 하면서 대표님들은 여느 비싼 교육에서 보다도 훨씬 값지고 살아있는 노하우를 축적해 갑니다. 이것이 모두연 랩의 성공 비결이로군요!

그럼 다음주에 만나요!