Wnioski

Poniżej przedstawiono uogólnienia dotyczące mocnych i słabych stron uzasadnione danymi zaprezentowanymi w raporcie.

Na podstawie danych z analizy SWOT można stwierdzić, iż badane biura karier posiadają duży potencjał. Mocne strony zdecydowanie przeważają nad słabymi.

Słabe strony mają charakter organizacyjny i wynikają z rozwiązań stosowanych przez poszczególne uczelnie. Są to:

• brak wydzielonego budżetu,

• niska elastyczność form pracy,

• zmiana profilu działalności biura poprzez wprowadzenie zadań o charakterze administracyjnym.

Jednym z przejawów słabej pozycji biur karier w strukturach niektórych uczelni jest fakt zmniejszenia liczby działających biur karier w skali krajowej. Z informacji, które zespół badawczy zebrał w toku dystrybucji ankiety sprawozdawczej (zob. Metodyka badań) wynika, że liczba biur karier mogła zmniejszyć się w okresie 2019-2021 o ok. 30%.

Analiza otoczenia biur karier pozwala zaproponować tezę, iż jest w nim podobna ilość szans i zagrożeń.

Szanse wynikają z możliwości wyzwalania efektu synergii poprzez współpracę z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Szansą są także przeobrażenia ofert edukacyjnych i ich relacji do rynku pracy. Szczególnego znaczenia nabierają możliwości wynikające z Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji oraz Zintegrowanej Strategii Umiejętności. Szansą dla biur karier może być także doradztwo związane z procedurą Potwierdzania Efektów Uczenia się.

Zagrożenia rozpoznano w trzech obszarach. Pierwszym są wewnętrzne polityki uczelni, które chcą przypisać biurom inne niż pierwotnie im przypisane role. Szczególną uwagę warto zwrócić na zadania o charakterze administracyjnym w obszarze praktyk i promocji.

Drugi obszar to zmiany w postrzeganiu roli doradztwa zawodowego na poziomie akademickim. Wspieranie karier zawodowych studentów i alokacja absolwentów na rynku pracy w kontekście założeń Lifelong Guidance staje się celem wysoce niewystarczającym. Pojawiają się nowe formy wsparcia studentów: doradztwo akademickie, tutoring, mentoring, doradztwo dla studentów z trudnościami w uczeniu się i ze specjalnymi potrzebami edukacyjnymi. Oznacza to, że oferty doradcze stają się coraz wyraźniej zindywidualizowane i wymagają specjalistycznego przygotowania.

Trzeci obszar to dyferencjacja form realizacji doradztwa adresowanego do osób dorosłych. Studenci mają aktualnie wiele możliwości pozyskania informacji, konsultacji i wsparcia w procesie projektowania, a czasem także reprojektowania własnych ścieżek karierowych. Biura karier mają w tym obszarze coraz mocniejszą konkurencję.

Kolejny obszar zarządzania strategicznego to dystrybucja zasobów, czyli „sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania”(1). Sposób zarządzania zasobami i ich alokacja oraz sposób wykorzystania dotyczą wszystkich grup zasobów, jakie posiadają biura karier. Analiza dystrybucji zasobów może dotyczyć zarówno wykorzystywania infrastruktury, jak i sposobu zarządzania pracownikami. Myślenie w perspektywie zarządzania strategicznego pozwala na diagnozowanie alokacji zasobów w kontekście efektywności podejmowanych działań, gospodarności czy optymalizacji procesów. W tym zakresie warto zwrócić uwagę na takie aspekty jak finansowanie biur karier i ich zasoby lokalowe. Ten materialny aspekt może sprzyjać lub utrudniać realizację założonych celów. Dystrybucja zasobów dotyczy także zasobów ludzkich. W tym kontekście istotne jest intencjonalne projektowanie procesów rozwojowych pracowników. Wzmacnianie ich profesjonalnych zasobów powinno opierać się z jednej strony na rozpoznaniu ich potrzeb szkoleniowych, z drugiej natomiast powinno być komplementarne do zadań realizowanych przez poszczególne biura.

Ostatni obszar zarządzania strategicznego to synergia. Jest ona określana jako sposób, w jaki różne dziedziny funkcjonowania organizacji uzupełniają się, wspomagają, inspirują. Można ją rozumieć także jako wartość dodaną (1). W przypadku biur karier synergia może być rozważana w kilku perspektywach.

Jedną z nich jest wzmacnianie efektywności działań podejmowanych w uczelniach. Efekt synergii będzie wyzwalać konstruktywna współpraca z biurami jakości kształcenia, organizacjami studenckimi, opiekunami praktyk i innymi podmiotami działającymi w uczelniach.

Druga perspektywa to współpraca między biurami karier. Sieciowanie i projektowanie wspólnych przedsięwzięć czy projektów rozwojowych dla pracowników będzie wzmacniać efektywność działań, minimalizować koszty, zwiększać zasięg i inspirować do dalszych działań.

Trzecia perspektywa wyzwalania efektu synergii dotyczy współpracy międzynarodowej. Wyjazdy studyjne i realizowanie projektów we współpracy międzynarodowej mają nie tylko wartość rozwojową, ale także motywacyjną i inspiracyjną.