Autonomisessa työyhteisössä henkilöstölle annetaan valtaa tehdä päätöksiä esimerkiksi omaan työhönsä tai tiiminsä työhön liittyen.

Perinteisesti organisaatiot ovat olleet, ja ovat edelleenkin, hyvin ylhäältä johdettuja. Hierarkia ja hyväksynnän saaminen yrityksen johdolta pieniinkin uudistuksiin on edelleen arkipäivää hyvinkin useissa suomalaisissa yrityksissä.

Onnistuakseen rakentamaan innovatiivisen työympäristön, jossa ihmisillä on halua ideoida ja kehittää työtään yrityksen kulttuuri tulee muuttaa vähemmän hierarkiseksi. Ihmisille tulee antaa enemmän valtaa ja lisätä heidän itseohjautuvuuttaan. Vapauksia pitää antaa myös heille, jotka työskentelevät hierarkian alimmalla tasolla. Yrityksen johdon pitää luottaa henkilöstöönsä ja muuttaa rooliaan asiajohtajista ihmisjohtajiksi.

En tiedä, mitä se kertoo Suomalaisten yritysten organisaatiokulttuurista, että seuraavaa englanninkielistä lausetta on lähes mahdotonta suomentaa siten, että sen merkitys säilyy. Lause on: "Manager will need to become leaders!". Käytännössä heidän siis pitää opetella olemaan vähemmän pomoja ja enemmän johtajia.

Jos ihmisillä on autonomiaa päättää omasta työstään, he pystyvät jossain määrin esimerkiksi päättämään itse omista työtehtävistään, tai vähintään tavasta työskennellä, työskentelevät he joustavammin ja saavuttavat parempia tuloksia.

Mastery, eli jonkin asian hallitseman ja hyvään tietopohjaan perustuvaa ymmärrystä.

Työntekijöiden motivaatiota tehtävään lisää se, että he tuntevat hallitsevansa sen ja toisaalta, jos henkilö tuntee epävarmuutta annettua tehtävää kohtaan ja kokee, että hän ei saa siihen lisää tukea, laskee se hänen motivaatiotaan.

Työntekijöiden motivoitumisella on myös selkeä vaikutus heidän sitoutumiseensa yritykseen ja sitä kautta työn kehittämiseen. Viereisessä kappaleessa käsittelen aihetta Flow, joka on lopputulos sille, kun henkilö tuntee hallitsevansa tehtävän ja sen tekemiselle on annettu optimaaliset mahdollisuudet. Csikszentmihalyi painottaa tehtävien haastavuuden merkitystä motivaatioon.

Sopivasti haastavat tehtävät ovat sellaisia, joista henkilö voi oppia uutta, mutta joita he eivät koe liian vaikeiksi tai jopa saavuttamattomiksi. On kuitenkin yksilöstä kiinni, miten he suhtautuvat haastaviin tehtäviin. Olen haastatteluissani usein törmännyt kansalaiskehittäjiltä tulleihin kommentteihin siitä, miten heidän kollegoidensa tekniset taidot ovat liian alhaiset ja heillä ei ole edes halua yrittää parantaa niitä. Tämä paikallaan polkeminen ja henkilöstön haluttomuus oppia uutta on pahimmassa tapauksessa este kansalaiskehittämisen kasvamiselle yrityksessä.

Lähes joka yrityksessä on henkilöitä, jotka motivoituvat kehittämisestä. He käyttävät aikaansa uuden oppimiseen ja jonkun ongelman selvittämiseen huomattavasti pidempään, kuin kollegansa. Kansalaiskehittäjän ollessa kyseessä, he ovat tulevaisuusorientoituneita henkilöitä, jotka eivät nauti rutiinityön tekemisestä, vaan pyrkivät keksimään keinoja niiden automatisoimiseksi.

Minäpystyvyys (self-efficacy)

Minäpystyvyys on sitä, miten ihminen uskoo pystyvänsä oppimaan uusia asioita ja kuinka halukas hän on kokeilemaan uusia asioita.

Ihmisellä, jolla on korkea minäpystyvyys on usko siihen, että hänellä on kykyjä menestyä tietyssä tehtävässä ja siksi hän on halukas ottamaan ottamaan haasteita vastaan. Henkilö, jonka itsepystyvyyden tunne on heikko puolestaan ei ole edes halukas yrittämään tietyn tehtävän tekemistä, koska he eivät usko kykyjensä riittävän siihen, tai he saattavat yrittää, mutta antavat pian periksi ja ottavat epäonnistumisen henkilökohtaisesti.

Hyvä uutinen kuitenkin on, että yrityksessä on mahdollista pyrkiä parantamaan henkilöstön minäpystyvyyttä haluttuihin tehtäviin. Minäpystyvyyden muotoutumiseen vaikuttaa vahvasti henkilön omat aikaisemmat kokemukset vastaavista tehtävistä, mutta myös toisten ihmisten kokemukset, joihin he pystyvät samaistumaan. Minäpystyvyys ei ole pysyvä tila, vaan se elää jatkuvasti ja uudet kokemukset vaikuttavat siihen joko positiivisesti tai negatiivisesti.

Liiketoiminnan funktioissa työskentelevien henkilöiden minäpystyvyys saattaa olla teknisiin työvälineisiin liittyen liian heikko, jotta heillä olisi halukkuutta käyttää niitä tavalla, mitä kansalaiskehittäjyys vaatii. Näissä tapauksissa henkilö ei ole kiinnostunut oppimaan kansalaiskehittäjyyden vaatimia taitoja ja jos tälläisiä henkilöitä on organisaatiossa paljon, kansalaiskehittäjyys ei lisäänny yhtä helposti, kuin organisaatiossa, joissa ihmiset uskovat omiin kykyihinsä.

Täältä löydät apua siihen, miten varmistat henkilöstösi valmiudet kansalaiskehittämisen tuomiin haasteisiin.

What is self-efficacy?

Tarina minäpystyvyyden parantamisesta.

Mindset, eli ihmisen ajattelutapa

Tässä kappaleessa käsittelen sitä, miten ihmisten ajattelutapa vaikuttaa heidän mahdollisuuksiinsa oppia uutta ja kehittää itseään. Jotta henkilö pystyy tuntemaan hallitsevansa jonkun tehtävän, on heidän uskottava mahdollisuuksiinsa oppia uutta. Carol Dweck on yhdysvaltalainen psykologi, joka on tunnistanut ihmisillä olevan kahden tyyppisiä ajattelutapoja. Muuttumaton tai kasvun ajattelutapa (fixed and growth mindset).

Henkilöt, joilla on muuttumaton ajattelutapa eivät usko pystyvänsä vaikuttamaan omaan osaamiseensa, älykkyyteensä ja lahjakkuuteensa. He uskovat, että jonkun määrätyn asian oppiminen on heille mahdotonta ja lamaantuvat sitä yrittäessään. Heille epäonnistuminen on henkilökohtaista ja ruokkii entisestään heidän muuttumattomuuden ajattelutapaansa.

Jos henkilöllä on kasvun ajattelutapa, he uskovat pystyvänsä vaikuttamaan omiin taitoihinsa harjoittelun avulla. He näkevät, että virheiden tekeminen on mahdollisuus oppia ja he pystyvät ottamaan paremmin myös kritiikkiä vastaan.

Kuten minäpystyvyyteen, pystytään esimerkiksi yrityksen henkilöstön ajattelutapaa muuttamaan. Muutos ei ole nopeaa ja vaatii alussa erityisesti yrityksen johdolta oikeanlaista kommunikaatiota. Tästäkin lisää sivulla "Kehittävä organisaatio".

Alla löytyvistä linkeistä pääset tarkemmin tutustumaan eri ajattelutapoihin ja suosittelen tutustumaan myös Dweck:n kirjaan aiheesta.

Fixed vs. growth mindset

Power of YET