敏捷故事館

002【史荳芮小姐：站立會議】 

這是小R，是一位公司的經理，因為同業都推動敏捷。有一天，把公司的同仁都找來說：「明天開始，我們每天要執行15分鐘的站立會議，會議前記得先想好3個問題。」

那到底什麼是站立會議呢，就是透過短短的15分鐘，每人說明自己在達到兩週的短衝目標(Sprint Goal)的三個問題，Done是昨天做了什麼？To do是到明天前打算做什麼？Bottleneck是目前達到目標所遇到的瓶頸是什麼？

於是，在小R的帶領下，大家每天早上花15分鐘站著開會，對彼此報告這三個問題。

經過了兩個禮拜，在短衝結束的那天，大家都非常驚訝，因為短衝的產出居然第一次讓客戶感到如此滿意，大家也發現，彼此的溝通更有效率，問題立即被解決，也清楚知道接下來要做些什麼。

敏捷團隊無時無刻都在溝通，似乎就是這麼回事。

敏捷的站立會議是一個不錯的開會手法及溝通方式，可以讓專案每天都有進度，也讓團隊更加地有執行力

003【PM史荳芮：規劃樸克牌】 

這是小R，從小就很愛玩撲克牌。那天，突然看到公司出現的一副Agile的撲克牌，就開心地打開，卻發現裡面的數字跟平常玩的很不同。它裡面的數字排序是1,2,3,5,8,13, 20, 40, 100到無窮大，而前面兩個數字等於後面數字的加總。在小R疑惑的同時，這時候大S出現了，大S是開發團隊的敏捷教練，他正與 A Team團隊一起開發一個口罩2.0系統。

大E把團隊召集過來說，大家把這些數字都看成是團隊完成一個使用者故事(User Story)所需要的時間，假設我們用一個小時代表一個故事點數，你覺得需要多少故事點數？自己先從牌裡挑一個數字，大家一起數到3的時候再翻牌！我們把產品經理P大剛寫好的「口罩查詢」的使用者故事拿來估算，第一次結果的數字差異很大，最小的是1，最大的是13，這時候，大家開始分享彼此的看法，成員A說，口罩查詢可能要整合許多資料庫，所以我選數字8。成員B分享，我選數字1，因為這程式過去已經寫過了，我們可以用現成的程式來修改就好。成員C拿著數字13說，我覺得要整合藥局資料庫又要參考GPS座標，應該很複雜...，大家都分享完自己的意見後，大S又帶領大家進行第二次的估算，這次的估算就產生了共識，大多數人都以8為主。

規劃撲克牌的功能，就是讓專案中的每個成員，先照著自己的想法做出選擇，避免新進成員跟隨資深成員的看法，而忽略自己的聲音，最重要的是可以收斂團隊對議題的看法，產生對開發系統功能估算大小的共識。

006【PM史荳芮：洞穴與公有地】 

這是OL 小A，她剛進一家推行敏捷的公司。有一天下午，正在忙碌的小A接到了一通電話，電話裡說：喂～小A嗎？請問今天晚上你會到嗎？小A小聲地回覆說：會喔會喔，我一下班立刻過去，電話另一端說：沒問題，那我們晚上見囉！由於小A的電話太大聲了，旁邊的同事聽見他們的對話後，就跑去問小A：小A、小A，是誰打來的啊？是男朋友嗎？

此時，小A的敏捷教練大E路過，發現小A正面臨害羞的窘境，就過來跟小A說：小A，下次可以躲進洞穴裡，就不會這麼害羞囉！小A驚訝的問：什麼是洞穴？公司裡怎麼會有洞穴呢？敏捷教練大E解釋說：敏捷辦公室是開放空間，屬於公有地，無論做什麼大家都會看見，而在辦公室旁有一間安靜小房間，叫做洞穴，如果有私人電話，在裡頭就不會被其他人打擾囉！小A開心地說：早知道剛剛餐廳打來，我就應該躲進洞穴裡阿～這時，同事在旁邊小聲地說，原來只是餐廳訂位阿...

Team Space團隊空間，是開放較無隱私的，為了保障個人處理私事，Agile作法建議在Team Space開設另一個空間，給予團隊處理個人私事使用，這個模式就叫做Caves and Common，洞穴與公有地。

007【PM史荳芮：WIP】 

這是小A，最近公司剛導入敏捷手法的管理方式，擔任團隊敏捷教練一職，團隊最近在開發一個防疫調查的軟體，某一天執行專案的過程，小A抱怨著說：以前大家執行能力都很好，不知道為什麼，最近大家的產出變得很少，進度都Delay了，是不是不認真呢？於是去請教公司敏捷的顧問大R。

大R聽完就問小A說：有沒有可能是工作塞車了呢？還記得我能我們使用的看板嗎？（Todo、Doing、Done）可以用它來檢查喔！如果大家Doing的工作有很多，就是 WIP，Work in Process就是還在進行中的工作，當WIP太多的時候，就需要適時限制否則專案時程會受到很大的影響呢！妳要觀察團隊在每個短衝的User Story，如果平均值是落在每週3~5個，妳就設定4個就好了。這是「等候理論」效應，當一個團隊的利用率越高時，完成的時間會等比級數的增加

小A聽完後就恍然大悟地說，原來如此，我應該限制團隊成員的WIP狀況才對。WIP是指已經開始執行，但尚未完成的工作，當WIP太多的時候，可能會有不少問題產生，比如耗用資金看不到回收、隱藏工作瓶頸，以及當中如果需要變更，這些大量進行的工作，就變成做白工了。

008【PM史荳芮：Who Is Scrum Master？】 

這是小A，小A在一間跑敏捷體的飯店上班，他最近在一個防疫專案小組中擔任一個重要的角色。第一週，團隊遇到了物資不足的瓶頸，小A就出來幫忙與供應商協調物資，使專案進行期間有足夠的資源。第二週，團隊發現業績銷售不佳，小A立馬激發團隊創意，提出飯店可以出精緻便當及外送服務，使大家不用出門也能享受到精緻的餐點，業績也開始有了起色。第三週，小A發現團隊使用專案的手法錯了，他就馬上教大家如何正確地使用Scrum方法，如果團隊需要輔導與指引，小A也會給予建議，最後防疫專案小組也因此得以順利繼續完成他們的任務。

其實，小A就是這個專案團隊的Scrum Master，Scrum Master的角色是團隊的促進者，其中帶領團隊的方式，是採用僕人式領導，確保專案是照著Scrum的架構完成，且執行專案過程中，使團隊不偏離專案目標。比如說，有團隊成員不知道如何與PO溝通，他得幫成員心理建設並教導他有效的溝通技巧。 與其說Scrum Master是一般專案組織的保姆，不如說他更像是一個敏捷的「教練」。

011【PM史荳芮：Retro會議】 

這是小A，他在一間跑敏捷體系的公司上班，有一天公司舉辦了一場跨部門的友誼籃球賽，上半場結束後，大家就聚在一起討論剛剛上半場狀況，小A說，好久沒打球了，總覺得上半場好多防守漏洞，下半場要好好注意B部門那個高高的傢伙，同事回覆說，沒錯！不過我們在搶籃板這方面倒是蠻厲害的，我可以先擋住那個高高的傢伙，然後小A你個子比較小，可以趁這時候搶到投籃的機會。

就在團隊討論的同時，敏捷教練大R出現了，大R說，大家辛苦了！你們現在正在討論，就是敏捷手法的Retrospective喔！Retrospective就是回顧檢討會議，每一個Sprint結束前，團隊會聚集在一起討論及調整人、人際關係、流程及工具的內容及狀況。會議中大家通常會討論這三個問題：一、什麼做得好？二、什麼地方可以改善？三、下個Sprint要調整什麼作法？這樣一來，透過團隊彼此的反省，下一次就會更成功了呢！

Retrospective，回顧檢討會議是敏捷特殊的自我學習與調整會議，主要目的是學習、意見反映與重新調整工作作法。

012【PM史荳芮：LEAN七大浪費+價值流圖】 

這是小A，小A在一間運用敏捷手法進行專案的公司上班，有一天中午，小A幫大家訂了Pizza慶祝專案結束，但時間已經到了預定的12點30分，仍不見外送員的蹤影。於是打電話去Pizza店詢問，店員卻回覆說，不好意思，你們訂的Pizza五分鐘前才進入烤箱，送達公司可能需要再20分鐘，真的非常抱歉。

我們最近也在思考怎麼改善流程，將餐點更快送到客人手中。小A在隔週敏捷聚會分享場合巧遇這家Pizza店的店長大R，跟大R建議說，你們公司可以用Lean原則的七大浪費來檢視看看有什麼能節省浪費的地方喔，比如說一、未完成的工作，沒有完成對客戶就沒有價值，二、避免再次用一樣的時間、成本、人力重工重新學習，三、去除不必要的服務，想想這些服務為客戶帶來什麼價值，四、是否常常在切換任務時而重工，或是留下部分沒完成的任務，五、團隊交接過程，是否花好多時間等待，六、移動，每天會用到的工具，是否隨手可得，七、如果工作有很多的缺失，越早發現缺陷在哪，就可以避免累計太多不良品。而這七大浪費都是可以節省的！建議你可以先畫出目前的價值流圖，看看目前有哪些地方可以縮短時間，再畫出改善後期望的價值流圖，搭上價值流圖的公式，週期時間等於有效的工作時間除以總時間，這樣就可以知道目前流程效率有多高了。

了解Lean原則的七大浪費後，可利用Value stream mapping（價值流圖）圖示化目前的價值分析流程，找出浪費，藉以改善效率及流程。

013【史荳芮小姐：Wireframe線框圖】 

這是小A，小A是一家3C產品上市公司的Product Owner，在最近一次的行銷會議上，行銷團隊參考過去一年收到的客戶抱怨，正在討論如何改善自家產品網頁，讓使用者更方便用，只見同仁開始此起彼落的開始發表自己的意見，小B說：我希望這網頁的最上方可以有一塊大的banner；小C說：我希望這網頁的左上角要放上我們的Logo；小D說：我希望這網頁的右上方有一些常用功能按鍵。

大家的踴躍發言，讓會議場面有點混亂。這時小R拿出紙，開始將大家提出的需求畫成圖，手繪出了好幾張參考圖Demo給大家看。圖片上包含banner位置、Logo位置、搜尋框、3個選單、3個icon按鈕，整體看起來就像是一個網頁的手繪模板。不僅有網頁版，還有手機版。小A開心地向小R說：謝謝小R，這個就是很典型的線框圖Wireframe。是一個聚焦在使用者想要的架構，快速描繪產品或解決方案的設計草圖，強調整體的版面架構，而非功能細節，所以不用說明太細，只要簡單列出什麼地方要放什麼內容就好，代表一個網頁精簡的版本，也可以避免干擾。藉由識別所有的進入點與出口點或使用者體驗的動作，說明具體的邏輯和商業功能的流程。

在產品發展的初期，Wireframe線框圖很適合用來跟敏捷團隊討論、視覺化呈現客戶提出的需求，並與客戶溝通，如果不對，馬上重畫很方便，優點是可以快速聚焦且成本又低。

017【史荳芮小姐：滲透式溝通】 

這是小A，小A是一位敏捷團隊的菜鳥成員。這是小R，小R是敏捷團隊的資深成員。某天，在公司的專案辦公室中，小R請小A幫忙印製2份今天開敏捷會議需要參考的文件。小A說：沒問題，我馬上印。小A很開心地接下任務，並在電腦操作畫面上按下列印，沒想到遠處的影印機傳來一陣又一陣的逼逼聲，小A衝過去一看，原來是卡紙了！她趕緊翻翻影印機使用手冊，卻怎麼也找不到排除方式。正當她一臉苦惱的時候，小R靠過來，打開影印機蓋，把紙拿出來，影印機瞬間恢復平靜，印出小A需要的文件，小A這才破涕為笑。

小R笑著說：呵呵~這就是所謂的滲透式溝通阿！在敏捷團隊裡，有些小技巧是不會有文件記錄的，像這樣透過經驗傳承、互相分享就可以得知喔！

工作中不可避免會有難以用視覺化方式傳遞的「隱性知識」，且若要敏捷團隊用文件記錄，又太花時間，此時就可利用滲透式溝通，讓成員透過對話中的資訊流動來學習，這個辦法當大家都在同一個空間辦公時會更有效果！

023【史荳芮小姐：結對程式設計】 

這是小A，小A是一位敏捷團隊的成員。這是小E，小E是小A的同事兼好朋友，也是一位敏捷團隊的成員。在開發進度上，小A是屬於快速產出的工作者，一天之內可以寫好很多支程式，但難免後續要再修正許多Bug；小E是屬於細心會留意細節的工作者，一天之內雖然寫的程式沒有小A多，但是產出品質都很好，經常一次就被驗收通過。

有一天，公司的主管小R跟小A及小E說：這陣子我們有一個重要的開發案，你們兩位暫時一起工作，這次的開發案由兩位共同負責，希望兩位可以有一份完美的產出喔！小A跟小E對彼此本來就不陌生，也很開心有機會可以一起工作。之後在辦公室內便常常看到兩人互相合作的情景。小A說：我負責寫我擅長的功能開發，一邊寫如果有問題你再跟我說一下唷！小E說：剛剛那邊好像寫錯了，這樣設計應該會更好；小E說：用我之前寫過的這支程式複製，這個這樣，那個要這樣，小A說：對對對，剛剛那個議題我再來找找資料，等等補充上去。

這個做法看起來很浪費人力成本，但是在 XP這個敏捷體系，提倡結對程式設計這樣的做法反而能減少更多時間，因為可在早期發現問題，原則上每個Iteration角色會互換一次，這樣才能滿足敏捷成員不僅有單一專長，而是能多工的原則，且平時兩人建立知識分享，可以避免另一人流失所造成的衝擊，是非常實用的敏捷方法喔！

026【史荳芮小姐：人物誌】

這是小A，小A是一位敏捷團隊的成員，另外這4位小B、小C、小D、小E，是小A敏捷團隊的夥伴們。最近他們一起在設計下半年即將上市，手機相機要具備的功能，於是在一次的會議上，他們一起熱烈的討論著。小A說：要有閃光燈；小B：鏡頭要用2000萬畫素；小C說：攝影要有夜拍模式；小D說：要具備望遠相機；小E說：要有廣角功能……

這款手機就這樣依照團隊成員的想法設計了許許多多的相機功能，等到產品上市後，一天主管面有難色地跟敏捷團隊一起開會。主管：這個產品的銷量似乎跟原本預期的有落差呢！小A說：不會吧！我們可是加了超多又酷又炫的功能耶，怎麼可能賣不好！主管說：可能是我們的產品，並沒有完全符合實際使用者的需求喔！小A說：真糟糕！但我們已經把想得到的功能都加入了，未來該怎麼修正呢？

主管說：當開發新產品時團隊可以使用人物誌，像是這個範例圖，我們假設使用者是一位25歲的年輕女性、單身、上班族，對於手機相機的需求是拍出來的照片要能自動美肌、有柔焦功能，預算又不能太高，就能幫助我們聚焦在設計用戶喜歡及其注重的價值了。人物誌是在發展產品與採用使用者故事時，為了協助開發人員聚焦於目標客戶的「真正需求」時，由PO所創造出來的虛擬人物，其代表著客戶中一定比例的族群。藉由人物誌，開發人員會與虛擬人物誌中的角色產生一定的連結，而會在開發產品的過程中，保持同理心並聚焦其努力在滿足人物誌中角色的實際需求。

030【史荳芮小姐：雞&豬】

這是小A，他在一家跑敏捷的公司擔任PO。有次站立會議時，團隊成員小C在報告進度時不停被其他部門的成員糾正內容，而此次會議正好SM沒有出席，而使開會時間超過15分鐘，內容也無法完全被討論。小A會議結束後非常沮喪的在茶水間思考該如何改善下一次的會議，這時敏捷教練大R出現了。小A將煩惱告訴大R後，大R便笑著說: 其實在站立會議中可以分配雞&豬的角色給大家哦!

在敏捷站立會議中只有豬裡面的DT可以發言，其餘參與成員都是雞，盡量別打擾會議進行。其實豬就是實際參與專案的角色，雞就是不參與專案的角色。雞可以參與會議，但只能站在團隊外圍，無法在會議中發表意見。大R在只要有高階主管參與站立會議就會特別叮嚀這個規則，果真讓會議流程非常順利。

雞&豬是對站立會議中成員的一種比喻方式，讓每位成員了解自己在會議中扮演的角色，除了可以減少不必要的討論外，也能讓敏捷團隊有效率的掌握會議流程哦！

031【史荳芮小姐：僕人式領導】

這是小A，小A是一位敏捷團隊的成員。這天中午，小A在茶水間遇到Scrum Master 小R，

小R看小A心情看起來有點不好，便主動詢問：Hi，小A妳心情不好嗎？

小A說：對阿…我正在寫的這個購物車功能，剛剛測試又失敗了，已經改第10次了，還是有問題。

小R說：這購物車的程式是妳自己一個人在寫嗎？

小A說：對呀！這是我在這階段認領的工作。

小R說：妳以前有寫過購物車程式的經驗嗎？

小A說：沒有，但我曾經看過別人示範。

小R說：我記得我們子公司的敏捷團隊裡，有位成員B是寫購物車程式的專家，妳認識他嗎？

小A說：我知道，我有聽過他呢！

小R說：妳之前是看他的示範嗎？

小A說：對！他做起來真是順手、行雲流水，我應該問問他的。

小R說：看來妳已經有答案了呀！勇敢去嘗試跟解決問題吧！我可以來幫你們引薦認識。

小A開始露出開心的微笑，說：真的，我之前怎麼沒想到，真是太感謝妳了！我這就去專家請益。

這個情境就是典型的僕人式領導。僕人式領導與傳統領導不同，是從權威、命令的方式，轉換為信任、輔導、協助移除障礙的角色，給予成員足夠的信任，讓他們勇於嘗試自己的想法或意見，即使有時效果不佳讓成員感到挫敗，卻可提供讓成員學習錯誤與成長的機會，漸漸就能培養成員自動自發的習慣。這個作法無形中可以培養團隊成員分析、辨識與評估多種解決方案的能力，並能協助成員找出最佳方案，讓他們自動自發完成任務。

032【史荳芮小姐：MMF(最小可售功能特性)】 

這是小A，小A是一位敏捷團隊的成員。這天下午小A跟敏捷團隊正在開會，小A說：今天我們的會議，是針對這次上市的投影機，討論出可以到市場上販售、滿足使用者最基本價值的功能與規格，請大家現在開始討論吧！

成員B說：投影機要內建電池，方便隨身攜帶；成員C說：投影機要有鏡頭位移的功能，增加投影機安裝的彈性。…小A聽了大家的踴躍發言後，默默地說：哇……可是內建電池、鏡頭位移這些規格真的會是一位需要使用投影機的客戶想要的嗎？

Product Owner 小E說：小A的顧慮沒錯，大家列出來的許多功能，已經不只是這個投影機的基本元素。試想一位需要投影機的客戶，最單純的目的可能就是簡報與演講，因此給他內建電池、鏡頭位移功能，都是屬於多餘的需求。提供「投影」、「可連接電腦」兩個功能，才能讓使用者使用投影機簡報，同時也能滿足客戶的基本需求哦！小A與團隊成員露出開心又獲得解答的神情，成員B說：原來是這樣阿！那我們重新來討論一次吧！成員C說：喔喔~原來我們剛剛都想太遠了呀！

最小可售功能特性 (簡稱MMF, Minimum Marketable Feature) 指的是產品已經對客戶有價值了。當這個產品到市場上開始販售時，客戶也會願意掏錢買單，這就代表已經達到MMF的需求。

033【史荳芮小姐：時間盒】

這是小A，小A是一位敏捷團隊的成員。這天都已經下午一點了，同仁們仍然聚在會議室開著第一次的Sprint planning會議……小A抬頭看時鐘：糟了，居然已經一點了！我們討論太久了啦！

此時Scrum Master小R拿著吃完的飯盒冒出頭：大家怎麼還在這裡？不吃飯嗎？小A說：我們第一次Sprint planning開會討論的事情越來越多，一不注意時間就拉太長了。小R說：那是因為妳們沒有設定一個Timebox啊！小A+同仁們一臉困惑：Timebox？小R說：是阿！想像有一個大紙箱放在你們的面前，而妳們要討論的項目，每一個都是一個個不同大小的積木。箱子的容量是有限的，因此就需要按照優先順序放進箱子裡。Sprint planning通常一個月是設定一個8小時的時間，如果開兩次，每次開會時間就是4小時，為了讓會議順利開始及結束，大家可以預先準備資料跟精準的控制每個人發言的時間。

小R繼續說：敏捷會議都會設定像這樣的Timebox，例如：每日的Standup meeting通常只有15分鐘，以後開會講重點跟結論就好，如果有需要再討論的細節，等會議後再召集相關人員討論，這樣會議更有效率喔！設定Timebox可以克服兩種常見的人性缺點，包含：經常拖到最後一刻才開始做事的學生症候群，如：暑假結束前再趕所有功課；以及傾向在工作能夠完成的時限內，一直增加工作量的帕金森定律，如：一份報紙可以15分鐘看完，也可以1小時看完。Timebox是一個簡短及固定的持續時間，若規劃的工作未在Timebox時間內完成，需將工作搬到下一個階段評估是否執行，每個Timebox開始前，可根據上一個Timebox的結果重新規劃。