STRATEJİK PLANLAMA
HEDEFLERLE YÖNETİM
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
SUNUŞ – Sizin örgütünüz de bu makalede belirtilen stratejik planlama problemlerini yaşıyor mu? Eğer öyleyse, hoshin knari’nin potansiyelinden faydalanma zamanınız gelmiş demektir.
Yalın yolculuğa çıkmış örgütler, eğer ki bu örgütlerin liderleri yalın düşüncenin operasyonel iyileştirmelerin çok ötesinde olduğunu ve yalın düşünceyi strateji düzeyinde uygulamanın beraberinde muazzam bir potansiyel getireceğini kavramışlarsa ileriye doğru dev bir sıçrama gerçekleştirirler.
Yalın tür strateji yayılımı, hoshin kanri (ya da kısaca hoshin) olarak bilinir – 1960’larda Japonya’da Toplam Kalite Kontrol çalışmaları sırasında geliştirilmiş ve yalın yaklaşım kapsamına etkin olarak dahil edilmiş bir kavramdır.
Hoshin, liderliği yatay ve dikey olarak hizalandırarak ve bir firmanın değişik seviyelerindeki problem çözme ve iyileştirme insiyatiflerini örgütsel amaçlarla birleştirerek firmada dağınık çabaların oluşmasını önler. Özelliklerinden bazıları (ki A3 düşüncesiyle birlikte uygulandığında daha da etkin olurlar) öncelikli birkaç amaç etrafında hizalanmak ve titizlikle PUKÖ (PDCA) kullanımı gerçekleştirmektir. Bir açıdan diyebiliriz ki hoshin, bir tüzel şirketin stratejisinin ve buna karşılık gelen amaçların, üretim alanı elemanlarının bu amaçlara katkıda bulunmaları adına somut eylemlere dönüştürülmesini sağlayan etkin bir yoldur.
Hoshin, her ne kadar liderlerin kafa yapılarında bir değişim gerektirdiği için uygulanması zor olsa da, bir örgütün stratejik planlaması söz konusu olduğunda kullanabileceği herhangi bir gelenekçi yönteme göre çok daha güçlü bir yaklaşım olduğunu kanıtlanmıştır. Özellikle, stratejimizi gelenekçi bir yolla planladığımızda çoklukla karşılaştığımız 10 problemi aşmamızda bize nasıl yardımcı olabileceğini analiz etmek ilginçtir.
Birçok örgüt yıllık planlama döngülerinin çoğunda bütçeleme süreci üzerine yoğunlaşır. Hesap çizelgeleri bir sonraki yılın gelirleri, maliyetleri ve masrafları, sonuçları, yatırımları vs. belirlemek üzere tekrar ve tekrar birimler ve tüzel şirket genel merkezi arasında gidip gelir. Bu süreç üst yöneticilerin dikkatinin ve odaklanmasının önemli bir bölümünü kapsar ve stratejiyi etkin olarak tartışmaları için gerekli zamanı kısıtlar. Zaten strateji de genellikle bütçenin tam olarak belirlenmesi sonrasında oluşturulur. Kural olarak, yöneticiler maliyet tasarrufunu ya da beklenen gelir artışlarını, bu amaçlara nasıl ulaşılabileceği konusunda hiçbir fikirleri olmadan adeta boyun eğerek kabul ederler.
Buna karşılık hoshin kanri, amaçların ve hedeflerin örgütün beklenen sonuçlara ulaşmasını sağlayacak ana esaslar ve iyileştirilecek süreçlerin belirlenmesinden kopuk olmadan tartışılmasını gerektirir.
Geleneksel olarak, stratejik planlama sürecinin çok güçlü olarak stratejileri “seçme” üzerine odaklandığını görüyoruz: firmalar danışmanların eşliğinde sofistike süreçler geliştirmeye, olası senaryoları analiz etmeye ve büyümeyi garantilemek üzere eylemlerinin gelecekteki odak noktasını tanımlamaya eğilimlidirler. Ne var ki, rotanız ne kadar iyi tanımlanmış olursa olsun yayılım problemleri baş gösterince (ki her zaman için söz konusudur) bu rota sizi varmak istediğiniz noktaya götürmekte başarısız olabilir. Bu sık rastlanan duruma PUKÖ (PDCA) açısından bakarsak, planlama (P) aşamasının çok kapsamlı ele alındığını, ama uygula (U)’ya yeterli önem verilmediğini ve kontrol ve önlem al (K ve Ö) aşamalarına ise hiç dokunulmadığını görürüz.
Hoshin de stratejimizin takip edeceği yola ve yöne büyük önem verse de, o stratejinin yayılımının ne kadar kritik olduğunun ve amaçlarımıza nasıl erişebileceğimizin de altını çizer.
Birçok firmada stratejik planlamanın düzinelerce birbirinden kopuk ve daha büyük, örgütsel amaçlara yönelik olmayan ve takip edilebilirliği sıfır eylem planlarına yol açtığını görürüz.
Hoshin kanri ile yönetim – firmanın vizyonu, misyonu ve değerlerine dayanarak – amaçları ve uzun vadeli stratejileri saptar (örneğin 5 yıldan 10 yıla kadar) ve buradan yola çıkarak firmayı gelecek duruma taşıyacak her bir yıllık döngüdeki birkaç önceliği açıklayarak Gerçek Kuzeyi belirler.
Bu amaçların, hedeflerin ve öncelikli eylemlerin yayılımı A3 düşüncesinin kullanılmasıyla gerçekleşir: Gerçek Kuzey stratejik A3’leri belirler ve bunlar, eğer gerekiyorsa, ikincil-düzey a3’leri belirlerler. Bu süreç yoğun nemawashi (iletişim, dahil olma, tartışma ve uzlaşma oluşturma) gerektirir.
Stratejileşmeye gelenekçi yaklaşım temel olarak yukarıdan aşağıya işler: amaçlar – ve hatta eylemler – üst yöneticilerce belirlenir ve ekiplere iletilir.
Strateji yayılımına yalın yaklaşım farklıdır: hoshin yukarıdan-aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay etkileşimleri “catchbal” denen bir süreçle birleştirir (karar almada fikirlerin ve bilginin karşılıklı top atarak tüm örgüte yayılımını hedefleyen katılımcı bir yaklaşım). Dikey hizalanma tek-yönlü değildir: Liderlik ana hatları, amaçları, hedefleri ve kaynakları dalga dalga aktarır ve buna karşılık ekipler de ana hatların nasıl takip edileceği, amaçlara nasıl ulaşılacağı ve nasıl sonuç elde edileceğine ilişkin insiyatif ve iyileştirme önerileri sunarlar. Yatay olarak, farklı stratejik A3’ler ve örgütsel alanlar arasında çelişkiyi önlemek ve sinerjiyi yüceltmek üzere hedefler ve eylemler denetlenir.
“Catchball” ile örgütün çeşitli düzeylerindeki ekipler sadece stratejinin uygulanmasına katkıda bulunmazlar, aynı zamanda stratejinin formülasyonunda da yer alırlar. Bu anlamda, “strateji yayılımı” yerine “stratejik hizalanma” dan bahsetmek daha anlamlı olacaktır.
Firmaların esas olarak örgütsel silolarında oluşturulan düzinelerce metrik ve hedef kullandıklarını gözlemlemek hiç de alışılmamış bir şey değildir. Bu durum, esas olarak yukarıdan-aşağı yaklaşımı ve numaraların nasıl elde edileceği yerine numaralara aşırı odaklanma ile birleşince firmanın farklı parçalarının birbirleriyle çelişen amaçlara sahip olmasıyla sonuçlanır.
Bu konunun önlenmesinde Gerçek Kuzey ile birlikte “catchball” (hizalanma) ve “nemawashi” (uzlaşma inşası) karşı önlem olarak işlevde bulunabilirler.
PROBLEM 6: BUGÜN NEYİN DEĞİŞMESİ GEREKTİĞİ SAPTANMADAN UZUN VADELİ EYLEM PLANI YAPMAK
Stratejik planlama her şeyden önce gelecek için karar alma sürecidir. Yeni ürünleri, iş yapma modellerini ve pazar nişlerini ayrıntılı tanımlama egzersizinin hayati olduğuna kuşku yoktur, ancak bu planlama mevcut sürecin analizi pahasına yapılırsa (ki geleneksel örgütlerde sıklıkla olan budur), o zaman doğru yolda değiliz demektir
Mevcut sürece gereken dikkati vermeliyiz, aksi takdirde gelecekteki sonuçları etkilememiz imkansız olacaktır – hele ki stabiliteyi kurmak. Örneğin, teslimatta yaşanan problemler bir firmanın saygınlığını zedeleyebilir, müşterileriyle ilişkisini geriletir ve yeni ürün lansmanını engeller. Bugünün operasyonel eksikliklerinin uzun vadeli sonuçları olabilir ve bunları göz ardı etmemek önemlidir. Eğer göz ardı edersek, stratejimizi son derece sallantılı temeller kurma riski ile karşı karşıya kalmışız demektir.
Diğer tüm yalın iyileştirme çabalarında olduğu gibi, hoshin de her zaman mevcut durumu ve problemleri anlamakla başlar, ki bu da ancak veri toplama ve analizi ile mümkün olabilir. Liderler çoğu zaman gemba yürüyüşlerinden kaçınırlar çünkü gemba yürüyüşü onları konfor alanlarından çıkarıp problemler ile karşı karşıya getirir, ne var ki risklerin etkilerini minimize etmenin tek yolu bizzat “gidip görerek” onlarla yüz yüze gelmektir.
Geleneksel örgütlerde, farklı alanlardaki yöneticilerden stratejinin uygulamadaki akışı için öneri getirmeleri istendiğinde bu öneriler silo yanlısı olmaya eğilimlidir ve genellikle bir tür yeni yatırım (insanlara, alana, ekipmana vs.) yapılmasını zorunlu kılar. Bu, çözmeye çalıştığımız problemlerin ne olduğu netleşmeden bile çözümlere atlama eğilimimizin doğal bir ifadesidir.
Hoshin sürecinde A3lerin kullanılması tüm bunların meydana gelmesini önler: bilimsel yönteme dayanan bir problem çözme biçimi olarak A3 düşüncesi, problemlerimizi etkin olarak çözecek karşı önlemleri kesinlikle üretir, daha hızlı ve sürdürülebilir sonuçlara varmamızı sağlar ve daha az (o da varsa) yatırım yapılmasını gerektirir.
Bazı firmalarda, foksiyonel liderler (yöneticiler ve müdürler gibi) işin geleceğinin tartışılmasına öncelik tanımak adına yangın söndürmeyle meşguldürler. Ancak zaman zaman planlama sürecine katılırlar ve bu süreci Stratejik Planlama Departmanı ve Proje Yönetim Ofisi gibi işin spesifik destek birimlerine bırakırlar. Bu bir “itme sistemi” olarak görülebilir çünkü destek alanları planlama sürecini ve planlanan eylemlerin uygulanmasını fonsiyonel liderlere “itmeye” çalışırlar. Eğer herhangi bir şey yanlış giderse, bu liderlerin sanki kendilerinin hiçbir sorumluluğu yokmuş gibi, destek alanlarını suçladıklarını görmek hiç de nadir bir olay değildir,.
Hoshin, yalın düşüncedeki diğer her şey gibi farklı bir mantık izler: çekme. CEO zoru zorlayan bir Gerçek Kuzey oluşturarak müdürlerin insiyatifi ellerine almalarını teşvik eder ve bunlar süreci sahiplendiklerinde de onlardan “çeker”, ve karşılık olarak müdürlerin kendi ekiplerinden ve destek alanlarından “çekerek” stratejinin yayılımı için gerekli eylemlerin planlandığını, uygulandığını ve sonuçların elde edildiğini garanti eder. Yönetimin hoshin sürecine ve uygulanmasına liderlik etme sorumluluğu delege edilemez.
Her firma yalında eriştiği olgunluk düzeyine bağlı olarak çalışanlarının geliştirilmesinde farklı bir aşamada bulunur. En ileride olanlar çalışanların becerilerinin geliştirilmesiyle firmanın stratejik öncelikleri arasında bir bağ oluşturulmasını hedeflerken, daha az olgun firmalar stratejiden kopuk olarak bir seri eğitim opsiyonları sunup, eğitim saati hedefleri belirlerler. Söylemeye gerek yok, bu ikincisi israftan başka bir şey değildir.
Çok az firma stratejik planlama sürecinin çalışanların gelişmesi için çok özgün bir fırsat sunduğunun farkındadır – ki bu hoshin kanri’nin öncülüdür. İşte A3 düşüncesini bu kadar önemli kılan da budur: bir yandan problem çözücülere bir çerçeve sağlarken, öte yandan da işin gereksinimlerine güçlü bir odaklanma getirir. Yalın bir örgütte, liderler ekiplerini bilimsel olarak düşünme ve problem çözmeye teşvik için doğru soruları sormaya çalışırlar – yanıtları vermezler.
Bundan önce bahsedilen problemler örgüt içinde ancak daha fazla zorlukların doğmasıyla sonuçlanır: düşük bağlılık, sınırlı uygulama oranı, gözetim boşluğu, sınırlı öğrenme – yani, bir anlamda PUKÖ’nün (PDCA) K ve Ö kısımları. Çoğu durumda, bir önceki döngüde oluşturulmuş düzinelerce planın nasıl ilerlediğini size söyleyebilecek çok az kişi bulursunuz.
Tam tersine, hoshin, ilgili herkes tarafından onaylanmış planlardaki detayların düzeyine ve takip süreçlerinin bütünlüğüne de yansıyan uzlaşma ve bağlılığı planlama aşamasının tam da başında oluşturur. Görsel kontrol odaları (obeya), işin farklı düzeylerini birleştiren standartların denetlenmesi ve diğer uygulamalarla, kontrol ve alışma aşamalarının sistematikleştirilmesi örgütsel stratejinin uygulanması için gerekli disiplini garanti eder.
Eğer siz de örgütünüzün yürüttüğü stratejik planlama eylemlerinde bu problemlerden herhangi biriyle karşı karşıyaysanız, yalın dönüşümünüzü yeni bir olgunluk düzeyine getirmek için hoshin kanri’yi uygulamanızın tam da zamanıdır. Sonuç olarak, hoshin, gerçek bir yalın işletme olmanız için tek yoldur.
Bu makale burada Portekizce’de de mevcuttur
YAZAR
Flávio Picchi, Brezilya Yalın Enstitüsünde Başkan Yardımcısıdır ve Universidade Estadual de Campinas, Brazil’de Profesörlük yapmaktadır. Kendisi 20 yıllık örgütlere iyileşme konusunda yardım deneyimine sahiptir