A3 Nedir?

• Standart kağıt boyutudur (29,7 x 42 cm.)
• 1960 larda Toyota Kalite Çemberlerinde problem çözme formatı olarak kullanılmıştır
• Günümüzde Toyota’da tüm birimlerde ve seviyelerde problem çözme, teklifte bulunma, planlama ve durumu gözden geçirme için kullanılan standart bir formata dönüşmüştür.
• Format önemli olmamakla birlikte, önemli olan bu formatın arkasındaki düşünce tarzı ve prosesidir.

Bir A3…

• Büyük ya da küçük tüm planı, çalışmayı tek parça A3 kağıt üzerinde gösterir
• Mutlaka görsel ve yoğunlaştırılmış olmalı, sadece gerekenlere yer vermelidir.
• Bir öykü anlatır, bilmeyen birinin bile konuyu anlamasını sağlar, hazırlayanın önerisini aktarır, uzlaşma ve karar için zemin oluşturur.
• Bölümlere ayrılmış
  • Mantıksal sıra ve yoğunlaştırılmış görsel bilgi
  • Mevcut durum / hedefler
  • Analiz
  • Çözümler, önlemler
  • Tavsiyeler, alternatifler
• Bölümlerin önemine göre yer ayrılmış
  • Metin kenarlarında yeterince boşluk
  • %70 doluluk
• Soldan sağa ve yukarıdan aşağıya
  • Bölümler çerçevelenmiş
  • Okuma sırası belirtilmiş
• Hazırlayan ve tarih belirtilmiş

Diğer avantajlarına ilaveten ve özellikle;

• Standart bir süreç olarak,
  • Başkalarını ikna etmenizi ve
  • Başkalarını ve Konuyu derinlemesine anlamanızı kolaylaştırır.
• Organizasyon içinde diyalogun gelişmesine yardımcı olur.
  • Uzlaşıya varmayı
  • Etkin ve hızlı iletişim kurmayı
• Problem çözme sürecini geliştirir.
• Çalışanların inisiyatif ve sorumluluk almalarını cesaretlendirir.
• Çalışanların aynı amaca yönelmelerini sağlar.

A3 Düşünme tarzının ardındaki 7 element

1. Mantıksal düşünme süreci
2. Objektif yaklaşım
3. Sonuç ve süreç dengesi
4. Bilginin sentezlenmesi, damıtılması ve görselleştirilmesi
5. Hizalanma
6. Uyumluluk ve tutarlılık
7. Sistem bakışı

A3 kullanımından elde edilmesi hedeflenen amaç nedir?

1. Odaklı bir raporlama tekniğidir, sadece probleme, sebebe ve çözüme odaklandığı için yönetim zamanını kazandırır.
2. Problem çözme için düşünmeyi yönlendirici bir sistematik barındırır, PDCA çevriminin uygulanmasını temin eder.
3. Bir sorunun çözümü veya hedefin ulaşılabilmesi için üst ve astın beraber çalışarak kişisel gelişime ve öğrenmeye hizmet eder.
4. Stratejik hedeflere ulaşmada hizalanmayı ve hedefe ulaşılmasında ortak aklın kullanılmasını ve hedefin elde edilmesini sağlar.

İyi bir A3

• Arabaların parçalardan yapılması gibi bir A3 de olgulardan oluşur.
• Fakat bir depo dolusu parça nasıl araba değilse, yan yana dizilmiş olgular da bir A3 değildir.

A3 Düşünme

• PUKÖ’yü teşvik eder.
• Sorumlulukları ve sahipliği netleştirir.
• Gerçek problemler ve karşı tedbirler arasındaki ilişkiyi netleştirir.
• Bilgiye ve verilere dayalı etkin karşı tedbirlerin ve çözümlerin oluşturulmasına sebep olur.
• Organizasyonel ve operasyonel öğrenme aracı olarak görev yapar.

A3 Düşünme

A3 düşünme yaklaşımı, bireylerin, orta/üst kademe yönetimin ve sistemin “PUKÖ

Çevrimi yoluyla Organizasyonel öğrenme” si için düzenlenmiş prosesleri sağlar

A3 Rapor Formatı

A3 Raporu Hazırlama

• Başlık – Problemin, temanın veya konunun adını koyar
• Sahip / Tarih – Problem veya konunun sorumlusunun kim olduğunu ve son revizyon tarihini belirtir
• Geçmiş – İşin genel durumu ve konunun önemini tespit eder
• Mevcut Durum – Konu hakkında halihazırda ne bilindiğini açıklar
• Amaçlar / Hedefler – İstenen çıktıyı tanımlar
• Analiz – Mevcut durum ile istenen çıktı arasındaki farkın nedenlerini analiz eder
• Karşı Önlemler – Farkı kapatmak için bir dizi düzeltici faaliyet önerir
• Plan – Hedefe ulaşmak için kimin, neyi, ne zaman yapacağını belirler
• İzleme – Bir takip süreci tanımlar, kalan konuları önceden tahmin eder

A3’ü Kimler, Ne Amaçla Kullanabilir?

1.Her kademeden çalışanlar/bireyler,

2.Yöneticiler,

3.Örgütler..

A3’ü Kimler, Ne Amaçla Kullanabilir?

1. Her seviyeden bireyler A3’ü :
   • Projeler önermek,
   • İnisiyatif almak,
   • Konuya sahiplendiğini göstermek,
   • Fikirleri satmak,
   • Anlaşma sağlamak ve
   • Öğrenmek
   • için bir araç olarak kullanabilirler.
2. Yöneticiler A3’ü :

• koçluk etmek ve öğretmek;
• açık sorumluluğu, sahipliği ve yükümlülüğü atamak;
• kendine bağlı çalışanlardan iyi planlar elde etmek; ve
• çalışanlarına rehberlik etmek için kullanabilirler

1. Örgütler A3’ü:

• kararları yerine getirmek,
• hedeflere ulaşmak ve işlerin yapılmasını sağlamak,
• insanları ve takımları ortak hedefler doğrultusunda hizalamak ve
• hepsinin ötesinde etkinlik, verimlilik ve iyileştirme için öğrenmek
• amacıyla kullanabilirler.

A3 nerelerde kullanılır?

1. Statü Raporlama, İletişim, gözden geçirme
2. Problem çözme
3. Stratejik planlama, politika oluşturma
4. Teklif, fizibilite, öneri sunma

Görsel Yönetim (Görsel Panolar) ile İyileştirmek ve Geliştirmek

Yazıyı okuyanlar aman bizi teknoloji ve yazılım karşıtı sanmasınlar diye, böyle bir paragraf ile giriş yapmayı tercih ettim. Zira görsel yönetim sanayi firmalarının küçük bir kısmı hariç hizmet sektörü de dahil olmak üzere pek bilinmiyor. İhtiyaç duyulan her tür verinin bilgisayara girilmesi (CRM, ERP) muhakkak gereklidir. Bu veriler çeşitli yönetim raporlarına dönüşür; stratejik yönetim ve bölümler arası yönetimin ihtiyacıdır. (https://lean.org.tr/farkli-hiyerarsik-kademeler-icin-birbirini-tamamlayan-yonetim-tarzlari/). Oysa görsel yönetim, günlük yönetimin parçasıdır. Günlük yönetim ilk kademenin işidir. Evet, ihtiyaç duyulan her tür verinin bilgisayara girilmesi gereklidir; ancak hapsolması değil.

Her ne kadar tüm ilgililere açık olsa da, bilgisayar içindeki bilgilere bir kaç ekrandan geçerek ulaşabilmek, raporlar almak, gidişatı izlemek ve dar bir ekranın çerçevesinde bütünü görmeye çalışmak çabası zamanla seyrelmeye başlar. Yalnızca bilgisayar ortamına girilen ve bunların içine hapsolan veri / bilgi genellikle görünürlükten uzaktır; bir süre sonra yönetimin talebi üzerine kağıda dökülen raporlara dönüşür.

Görsel yönetimin ana aracı görsel panolardır (bakınız aşağıda şekiller).

Görsel panolar ihtiyaca göre tasarlanır. Bunların üzerinde değişiklik yapmak son derece kolaydır; hemen hemen her gün değişir. Panolar esneklik sağlar; tek yapacağınız bir veriyi silip yenisini işlemek ya da bir post-it yerini değiştirmektir. Dolayısıyla veriyi en son ve güvenilir haline getirdikten sonra gönül rahatlığıyla CRM ve ERP’ye girmek imkanı sağlar.

Verilerin panolarda görünürlüğünün belli bir çevrim ve yenilenme süresi vardır. Bu süre bazen saatler, bazen günler bazı durumlarda ise haftalar mertebesindedir. Ayrıca görselleştirilen sürecin hızının, panonun iletişim kapasitesini aşmaması gerekir.

Görsel iş yeri “sorulmayan soruların” cevabını verir. Peki insanlar neden sormazlar? Bazen “egolar, legolar” devreye girer, bazen insanlar “bilmiyor!” görünmek istemezler, bazen diğerinin bilgisine güvenmezler ve bazen alt kademeden birine sormak istemezler!

Peki sormayınca ne olur? Verisiz yönetirsiniz, şirket kaybeder.

Verisiz yönetmek israflara sebep olur; bunlardan bazıları: gözlemek, aramak, dolaşmak, tahmin etmek, kontrol etmek ve yine etmek, elleçlemek, saymak ve tekrar saymak, cevaplamak, rahatsız etmek, beklemek, tamir etmek, test etmek, duraklamak, acele etmek vb.

İnsanların bu israflarla boğuşurken yalnızca zamanları heba olmaz aynı zamanda motivasyonlarını kaybederler. Zira insan bilimsel olmasa da verimsiz çalıştığını hisseder ve bu his yalın yönetimin en önemli unsurlarından biri olan, çalışan için “amacı olmak ve varlık sebebinin ne olduğu” duygularını yok eder. İşte bu çalışan bir süre sonra düşünmeyi bırakır, yılgınlık başlar ve amirinden talimat bekler. Talimat gelmedikçe hareket etmez, düşünmez, inisiyatif kullanmaz, hele hele problem hiç çözmez!

Görsel yönetim, israf ve problemleri hızla ortaya çıkarır, görünür yapar. İsrafların yok edilmesi ve problemlerin çözümü için ilk kademe çalışanlara (ofiste uzmanlar, üretimde mavi yakalılar) sorumluluk yükler. Onların inisiyatif almasını ve işlerinde ustalaşmasını sağlar. Yalın yönetim tarzında hedef, her hiyerarşik seviyenin probleminin, yine o seviyedeki çalışanlar tarafından çözülmesidir.

Görsel düşünebilen kişi israfları gören ve bu israfa sebep olan veri eksiğini farkedebilendir.

Görsel düşünen kişinin odağı iki sorudur: “Neyi bilmek istiyorum?” ve “Neyi paylaşmalıyım?”. Paylaşması gerekenleri panosundan aktarır, bilmek istediklerini ise bir “safari”ye çıkmasına gerek kalmadan diğerlerinin panosundan öğrenebilmelidir.

Bilmek istediklerimize örnekler: Şimdi ne yapmalıyım? Nasıl yapmalıyım? Ne zaman yapmalıyım? Ne zamana kadar yapmalıyım? Ne kadar yapmalıyım? Kime yapmalıyım? Kaç tane yapmalıyım? Nerede yapmalıyım? Kaç tane kaldı? Ne zaman hazır olacak? Bugün kim yok?

Paylaşmak istediklerimize örnekler: Yaptıklarım nerede, Şu an ne yapıyorum, Nasıl yapıyorum, Ne zaman ona ihtiyacım var, Bunu kim yapacak, Kaç tanesi hazır halde, Bugün nerede olacağım, Bir sonra ne yapacağım, Ne zaman gelecek, Hangi düzeltmeleri yaptım

Görsel yönetimin asıl amacı süreçleri iyileştirmek yani problem çözmek ve çalışanı geliştirmektir. Problem çözmek ise sebepleri ortaya çıkarmak ve yeni çözüm önerileri geliştirmektir. Her çözülen problem ile aslında müşteriye daha iyi değer sunmak için standartlar biraz daha iyileştirilmiş olur.

Hakan Akgül

Danışman, YK Üyesi – satış, strateji, inovasyon, liderlik

hakan.akgul@lean.org.tr