Kaizen felsefesi ve uygulamaları organizasyon ve hiyerarşi bakımından kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve hatta onların önerileriyle süreçleri değiştirdiği için demokratik katılımcı bir ortam yaratır.
Tüm çalışanların kuruma aidiyet duyguları güçlenir.
Kaizen, sürekli gelişimin uygulama pratiğidir.. Kaizen Batı’ya ilk defa Masaaki Imai'nin Kaizen: Japonya’nın Rekabetçi Başarısının Anahtarı kitabıyla 1986’da tanıtılmış oldu. Günümüzde Kaizen, organizasyonun uzun vadede rekabetçi stratejisinin en önemli parçası olarak dünyaya tanılmıştır.
Kaizen belirli prensipler öncülüğünde sürekli iyileştirmedir. Bu prensipler:
• İyi süreçler iyi sonuçlar doğurur
• Şu anki durumu kendin gidip gör
• Verilerle konuş, gerçeklerle yönet
• Kontrol etmek için harekete geç ve problemlerin ana sebeplerini düzelt
• Takım olarak çalış
• Kaizen herkesin işidir
Ve dahası!
Süregelen çok sayıda küçük değişikliklerin zamanla birikmesiyle büyük sonuçların elde edilmesi Kaizen’in en önemli özelliklerinden biridir. Fakat bu, kaizen’in sadece küçük değişiklikler amaçladığı gibi yanlış bir anlamaya sebep olmamalıdır. Aslında kaizen, iyileştirme çabalarına herkesin katılması anlamına gelmektedir. Yapılan değişikliklerin büyük bir çoğunluğu küçük adımlar şeklinde ols
a da, bazen üst kademedeki yöneticiler ya da çapraz-fonksiyonel takımlar tarafından ortaya çıkarılan kaizenler sonucunda büyük dönüşümler de elde edilebilir.
KAIZEN’in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir.
Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir.
İyileştirme, Kaizen ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise, yeni teknolojiye ve araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü bir şekilde değiştirilmesidir.
En kötü şirketler, mevcut durumu koruma faaliyetleri dışında hiçbir işlem yapmayan, yani hiçbir Kaizen veya yenilik girişiminde bulunmayan, değişiklerin ancak pazar koşulları ve rekabet ile yönetimin zorlandığı zaman ele alındığı, yönetimin nereye gittiğini bilmediği şirketler olarak tanımlanıyor. Kaizen, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir süreç olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında Kaizen ile iç içedir.
Kaizen, iyileştirme için başlangıç noktasının, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesi olarak belirtilmiştir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesi ile ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durum ile yetinmek Kaizen’ in düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı ön görür.
Kaizen, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise; ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir.
Kaizen ile yenilik arasında büyük bir fark; Kaizen'in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki zıt kavram arasındaki fark, merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir.
Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem, onu öncelikle korumak ve sonra da geliştirmek için kesintisiz bir çaba gösterilmediğinde, sürekli olarak gerileyecektir.
Bütün sistemler, bir kez kurulduktan sonra gerileme eğilimindedir. Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar.
Bir başka deyişle, mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gereklidir.
Bu çaba gösterilmediği takdirde, gerileme kaçınılmazdır.
Bu yüzden bir yenilik, devrim denecek bir performans standardına ulaştığında, eğer bu standart sürekli çabalarla geliştirilmezse, erişilen yeni performans düzeyi düşecektir.
Bunun için, bir yeniliğin doruk noktasına ulaşıldığında, ulaşılan düzey bir dizi Kaizen çalışması ile korunmalı ve iyileştirilmelidir.
Düşünce tarzının oluşmasına ve organizasyon hiyerarşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla sürekli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler geliştirmesine yardımcı olmuştur.
Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir.
REFERANSLAR[1] Milli Prodüktivite Merkezi Verimliliği Arttırıcı Yaklaşım Ve Teknikler Dizisi Sürekli İyileştirme
KAYNAK: Birkan Ateş - Servisler Müdürü - Aktif Mühendislik