Sıfır hata ile tam öğrenme,
Zaman ve kaynak ısrafını en aza indirmek,
Maliyetleri azaltmak,
Eğitim isteklerini öğrencinin istediği an ve miktarda karşılamak
Temel amaçlara ve kazanımlara odaklanmak, bilgi fazlası bulundurmamak,
İsrafları ortadan kaldırarak sürekli iyileştirme
Yalın Bir Şirket Nasıl Anlaşılır?
Konusuna odaklanmıştır, faaliyetleri dağılmaz ve tüm faaliyetler ana stratejiye hizmet eder.
Kısa dönemli değil uzun dönemli sonuçlara ve yaklaşıma odaklanır.
Müşteri için değerli olanı doğru okuyabilip ona uygun olarak israfdan arındırılmış süreçlerle hareket eder ve değeri çekerek akıtır.
Ondan mal alanda, mal verende, çalışanda memnundur, kazan – kazan ilkesini yaşar
Sürekli gelişen ve iyileşen sonuçlar alır.
Öğrenmeyi amaç edinmiştir ve öğrendiğini işe, sonuca dönüştürür.
İlk seferde doğru yapmayı hedefler ve bunun için gerekirse durur.
Problemleri sever ve onları öğrenme fırsatı olarak görür.
Yönetim kararları derinlemesine incelenerek ve tartışılarak ama uzlaşma ile çıkar.
Değer yaratmak için süreçlerine en uygun teknik alt yapıyı kullanır.
İnsan ve gelişimi ön plandadır, çalışanlar yetkilendirilirler.
Yöneticiler liderdir, emretmezler destek olur ve beraber öğrenirler ve öğretirler.
Hedefleri zorlayıcıdır ve muhakkak ulaşılır ama sonuçtan çok gidilen yol önemlidir.
En iyi yöntem, kural bile değişmez değildir, sürekli sorgulanır ve gerekiyorsa hazmedilerek değiştirilir.
Anlık hızı değil, toplamın ortalama hızı önemlidir.
Şirketin her noktasında yalınlık ve değişim enerjisi hissedilir, gece dahi.
Telaş, acele yoktur ama hız vardır.
Problemler oluşur oluşmaz görülür hale gelecek şekilde kesintisiz bir süreç akışı ve görsellik vardır.
Operasyonların performansı ve sorunları kolayca gözlenir.
Yönetim sorunları yerinde görmeye önem verir ve gerçek bilgiyle hareket eder.
Yalın Dönüşüm Neden Gereklidir?
Mevcut rekabet koşullarında var olmak ve varlığını devam ettirmek için gereklidir.
En az kaynakla düzenli çıktı almanın bilinen en iyi yoludur.
Müşterinin, çalışanın, çevrenin, toplumun ve hissedarın mutluluğunu sağlar.
Gelişimin ve getirinin sürekliliğini sağlar.
Şirketinizi / departmanınızı nasıl yönetmek istiyorsunuz?
“Sonuçları elde ettiğiniz sürece onu nasıl yaptığınız beni ilgilendirmez.”
Yukarıdan-aşağı Emir-kontrol
Yetkiye dayanan bir organizasyon
Çözümlere atlamak
Sonuçlara müdahale ederek yönetmek
“Hedefe nasıl ulaşmayı düşündüğünüzle ilgili planlarınızı bana anlatın.”
Sorumluluğa dayanan bir organizasyon
Problemlerin kök nedenlerini keşfetmek
Sonuçlara götüren sürecin kendisini ve ilgili araçları yönetmek
Nasıl Bir Yönetim Tarzı
Sonuç odaklı ?
Rakamlarla yönetim ?
Hedeflerle yönetim ?
Hayır, pek doğru değil !
Bizi sonuçlara götüren prosesin kendisini, araçları yönetmek.
Dikiz aynasına bakarak yönetmek değil, direksiyona geçerek yönetmek.
Problemleri çözmek,
Anlaşma sağlamak,
Sorumlulukları belirlemek,
Çalışanları yönlendirmek ve onlara rehberlik etmek için
Nasıl bir süreciniz veya bir sisteminiz var?
Bir teknoloji uygulamaya konmadan önce mevcut sürece nasıl bir etkisinin olacağı enine boyuna araştırılmalıdır.
Bu noktada insanların yerini alacak teknojilerin değil, onlara destek olacak teknolojilerin kullanılması gerekmektedir.
Kurumlar kültürlerine uymayan ya da istikrarı, güvenilirliği ve öngörülebilirliği bozabilecek teknolojileri ya geri çevirmeli ya da kendilerine uydurmalıdır.
Yeni bir teknolojiye geçiş aşaması zor bir süreçtir ve dikkatli bir biçimde sağlanmayan geçişler bir felaketle sonlanabilmektedir.
Bu nedenle yeni teknolojiye, eski donanımlar çalışırken modül modül kaldırıp yerlerine yenilerini koyarak geçilmesi ve en ufak bir ayrıntının atlanmaması büyük önem taşımaktadır
Yalın yönetimde liderler sahadadır. Öğreticidir ve çalışanlarına koçluk yapar. Çalışanların hata yapmaktan korkmaması için onları motive eder. Başarısızlığı öğrenme fırsatı olarak görür ve sorunların kökenine inerler.
Gerçek sebeplerine inerek ve görselleştirerek ortaya çıkarttığımız her problem aslında bizi daha çok geliştirir.
Bunların yanısıra liderler öğrenen bir kurum oluşturmak için çaba harcarlar ve çalışanların güçlendirilmesini sağlarlar.
İnsana yapılan yatırım en önemli yatırımdır. Bu sistem içerisinde sürekli iyileştirmenin itici gücü, insandır. Merkezinde insan olan bu anlayışta yeni bir çalışanın işe alınması ve ona sorumluluk verilmesi uzun zaman almaktadır. Çünkü diğer tüm süreçlerin sağlıklı işlemesinin ana noktası insandır.
Yalın yönetim anlayışının en önemli örneği olan Toyota’nın önemli liderlerinden Taiichi Ohno ‘İnsanları Toyota’ya çalışmak için değil, düşünmek için gelirler.’ sözleriyle sadece işi yapabilecek kişiler seçmenin yeterli olmayacağını, insanın bu sistem içerisinde çok daha önemli rollerinin olduğunu anlatmaktadır.
İnsana saygı, yalın yönetim ilkelerinin başında gelmektedir
Karar verme süreci kurumdan kuruma, insandan insana, ülkeden ülkeye değişen bir olgudur. Bazı kurumlar çok çabuk karar almakta fakat bunları uygularken birçok sorunla karşılaşmaktadır. Bazılarında ise uzun karar verme süreci ve sonrasında hızlıca uygulamaya geçildiği görülmektedir. Yalın yönetim anlayışını benimseyen bir kurumda ise karar alırken iyi düşünmek çok önemlidir ve bu ilkenin temelini oluşturmaktadır.
Toyota’da bir karar alırken onu A3 boyutunda bir kağıda indirgemek bir araç olarak kullanılmakta ve büyük faydalar sağlamaktadır. Bu aşamada yarar saplayan bir başka araç yalın yönetimin vazgeçilmez bir unsuru olan PUKÖ döngüsüdür.
Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al süresi karar alma ve uygulama aşamasında da kullanılarak etkin ve verimli kararlar alınabilmekte ve hızlıca uygulamaya sokulup sağlıklı sonuçlar elde edilebilmektedir
Sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeler kaizen olarak ifade edilmektedir
Sürecin ürettiği verilerden yararlanarak neyin yanlış gittiğini bulmak ve süreci geliştirmek, süreci iyileştirme çabalarının temel amacıdır.
Sürekli iyileştirme süreci değişime açık, kendisini sürekli yenileyen çalışanlara ve yöneticilere ihtiyaç duyan dinamik bir süreçtir.
Bu süreç eğitim ihtiyaçlarını ve bunlardaki değişimleri incelemeyi ve bunları hem öğretmenler hem de öğrencilerle paylaşmayı zorunlu kılmaktadır.
Dinamik sürecin devamı ancak böyle mümkündür. Ayrıca sürekli iyileştirme anlayışının büyük bir değişimden ayırılması gerektiği de unutulmamalıdır
Kaizenin ve öğrenmenin özü, lider ve çevresi için bir tutum ve düşünme tarzıdır. Yansıtmak, kendini derinlemesine düşünmek, hatta öz eleştiri yapmak, yakıcı bir iyileşme arzusu duymaktır.
Kaizen’in ayrılmaz bir parçası da beş niçin analizidir. Bir sorun ortaya çıktığında beş kez niçin diye sormak o sorunun kökenine inmemizi ve etkin bir şekilde çözüme kavuşturmamızı sağlayan bir yöntemdir ve yalın yönetimde sorunların çözümünde mutlaka kullanılmalıdır.
Amaç bir karşı önlem yaratmak ve uygulamak, ardından da sonuçlarını izlemektir. Son adım yeni sürecin standart haline getirilmesidir. Burada standartlaştırma ile öğrenme beraberdir ve sürekli iyileştirmenin temelini oluşturmaktadır.