Olá, aluno(a)! Nesse ponto em que chegamos, você já deve ter percebido que um projeto existe por causa de pessoas. São as pessoas que planejam, executam e, depois, utilizam o projeto. Portanto, nada melhor que dar uma atenção especial a elas. Nesta lição, você aprenderá as melhores práticas e ferramentas para isso. Você perceberá como há aspectos que podem atingir, diretamente, o projeto, e não estou me referindo à falta de requisitos ou, mesmo, às atividades não realizadas, mas ao envolvimento e à motivação das pessoas.

As partes interessadas e a equipe de um projeto podem ser de diferentes áreas da organização, com diferentes níveis de conhecimento e posições na hierarquia da empresa (por exemplo, Técnico em Manutenção, Gerente de Vendas ou Diretor de Vendas). Saber exatamente como cada um deles pode contribuir para o projeto do software, compreender o nível de envolvimento necessário de cada parte interessada no projeto e saber se comunicar com cada um deles é fundamental para que o projeto seja iniciado, executado e finalizado com o menor risco possível e dentro de prazos e custos preestabelecidos.

Gerir as partes interessadas envolve você, inicialmente, identificá-los e, depois, ser capaz de mantê-los envolvidos com o projeto. Normalmente, você precisará das pessoas em muitos momentos durante o desenvolvimento do software, e garantir que elas estejam engajadas com o projeto é uma função do Gerente de Projeto. Assim como identificar e gerir as partes interessadas de um projeto, é fundamental que haja comunicação adequada entre todos os envolvidos. Mas o que isso envolve? Quanto tempo isso consome? Há ferramentas e boas práticas? Analisaremos isso daqui a pouco!

Em determinado projeto, participei como membro da equipe, e não como gerente de projetos. Isso possibilitou bastante aprendizado e pude ver como a comunicação é importante para o sucesso. Esse projeto envolvia implantar um software (ERP) em uma instituição de ensino. O projeto foi iniciado na secretaria da escola. Nosso papel era desenhar os processos atuais da secretaria para, depois, verificar o que seria customizado de acordo com a nova ferramenta e o que permaneceria para ser customizado na ferramenta. 

Tudo acontecia como o planejado, até que, um dia, houve uma boa discussão em torno da opinião da pessoa responsável pela secretaria e do meu gerente de projetos. Cada um defendeu a sua ideia e esqueceram que existia algo mais importante, que era o projeto. Isso me ajudou a sempre enxergar que mais importante que as pessoas no projeto é o resultado desse, pois, ao final, as pessoas que, hoje, discutem, também, serão impactadas por ele. A situação não melhorou, e o resultado foi que eu tive que assumir o papel de interlocutor entre o gerente e a pessoa responsável pela secretaria. Mas isso me ensinou a sempre respeitar as opiniões e documentá-las bem como colocar o resultado do projeto à frente da vontade de cada um. 

Já apresentamos, em outras lições, a importância de ter um escopo bem definido. Mas o que seria um escopo? Bom, um escopo pode ser entendido como a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos como um projeto (PMI, 2021). Explicando de uma outra forma, o escopo pode ser entendido como a ideia geral do projeto. Ele pode ser organizado com relação às seguintes seções (veja um exemplo):

Dessa maneira, ao construir o escopo, há grande oportunidade de se aproximar das partes interessadas, que são indivíduos, grupos ou organizações que podem ter interesse no projeto. As partes interessadas são responsáveis por atender ao objetivo do projeto. O gerenciamento das partes interessadas, também, concentra-se na comunicação entre os envolvidos no projeto.

Não tenha dúvida de que, ao reservar bastante tempo para construir o seu escopo, você poderá se aproximar e conhecer, ainda mais, as pessoas que têm real interesse no sucesso do projeto. Portanto, ao conhecê-las, você poderá buscar pontos de apoio, de atenção e de descoberta de informações. A Figura 1 apresenta as partes interessadas de uma organização na ótica de Freeman (1984).

Freeman (1984) sugere onze grupos de parte interessadas que podem influenciar a organização de alguma forma, e essas pessoas podem influenciar nos projetos que uma organização venha a desenvolver. Dentre os grupos apontados por Freeman (1984), chama a atenção o SIG (Special Interest Group — Grupo de Interesse Especial). O grupo SIG se refere a grupos ou indivíduos que se posicionam, politicamente, em questões específicas, como direitos das mulheres, controle de armas, meio ambiente, entre outros. Sugiro que você classifique as partes interessadas em um projeto com relação a três elementos (CLARKSON, 1995; DONALDSON; PRESTON, 1995):

Além de considerar os três elementos mencionados anteriores para a identificação das partes interessadas de um projeto, sugiro que você crie uma tabela ou planilha para classificar as partes interessadas do projeto, conforme o modelo a seguir:

O Quadro 1 permite que você, gerente de projetos, organize as partes interessadas em relação ao tipo de interesse no projeto, ao alinhamento com o projeto e ao nível de influência. Essa organização é fundamental para que as partes interessadas possam ser, adequadamente, gerenciadas em um projeto.

Um outro tipo de documento que pode ajudar o gerente de projetos no gerenciamento das partes interessadas é a matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas, conforme Quadro 2:

De acordo com o Quadro 2, a parte interessada 1 tem um engajamento atual (C) no projeto de não informado, mas é necessário que ela dê apoio ao projeto (D). A parte interessada 2 tem um engajamento atual (C) de resistência ao projeto, mas é necessário que ela dê apoio ao projeto (D). A parte interessada 3 tem um engajamento atual de neutro (C), mas é necessário que ela atue como líder no projeto.

Com base na classificação do engajamento (envolvimento) da parte interessada no projeto, o gerente pode atuar, com maior dedicação, sobre uma ou outra parte interessada. É importante destacar que o gerente de projetos precisa monitorar esse engajamento das partes interessadas durante todo o projeto, porque ele (engajamento) pode se alterar à medida que o projeto avança.

Imagine a seguinte situação: a parte interessada fornecedor responsável por vender ou alugar recursos de hardware para o projeto (por exemplo, servidor de rede, firewall, roteador, switches etc.) demonstra, no início do projeto, um alto engajamento. No entanto, durante a execução do projeto, essa parte recebe a proposta de um outro projeto bem maior e decide direcionar os seus recursos para esse projeto dando menor prioridade para o projeto em que já havia demonstrado engajamento.

É óbvio que esse cenário pode ser melhor gerenciado por meio de contratos, mas, muitas vezes, fornecedores de menor porte nem sequer assinam contratos que possam prejudicá-los e, talvez, o gerente de projetos precise desses fornecedores devido a não existir outra empresa para substituí-los. Essa situação que acontece com certa frequência mostra a necessidade de gerenciarmos o engajamento das partes interessadas para que não se torne um risco para o projeto. Por isso, mantenha sempre um quadro com o nível de engajamento e não esqueça que tomar um cafezinho e manter boa prosa pode ser fundamental para manter o nível de engajamento do seu fornecedor.

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