Manager, Leader, Coach, qui suis-je?

Post date: Jul 5, 2012 10:05:20 AM

On parle beaucoup ces derniers temps de soft management bien sur en opposition au hard management. On parle aussi beaucoup de coachs, de mentor, de tuteur. Je me suis posé beaucoup de questions sur le sujet, et ma coach Deborah Hartmann Preuss @deborahh (ah oui si vous voulez coacher, je pense que vous devez vous même l'être!), m'a aidé à réfléchir sur moi-même, et même m'a incité à écrire ce billet. Merci Deb!Donc, je suis un Team Leader ou manager, et je suis aussi un coach Agile. En tant que manager, mes supérieurs attendent de moi des résultats et des décisions lorsque c'est nécessaire.En tant que coach, je veux aider les équipes à trouver d'autres voies faces à leur problèmes, les aider à grandir, à apprendre. Est-ce que les deux rôles ne sont donc pas en opposition?La vie n'est pas un long fleuve tranquille, et j'ai eu à traverser une période difficile avec mon équipe (dont je suis le manager) qui était retombée dans une phase de conflit après avoir été dans une phase de performance. Et oui rien n'est acquis, il faut s'en arrêt remettre son travail sur le métier.Les membres de l'équipe se plaignaient d'être dans une équipe trop grande, mais ne voulaient pas diviser cette même équipe en deux. Et la voix du saboteur dans ma tête me disait qu'il n'y aurait pas assez de travail pour une équipe, et trop pour l'autre, donc inutile de faire cette séparation! Il y avait de nombreuses critiques, trop de temps perdu en réunions, plus de volonté de travailler en paire, de la défiance par rapport aux plus jeunes collègues, une remise en cause de notre façon de travailler.

Comme l'équipe était trop grosse, une partie s'est déplacée dans le bureau voisin, créant ainsi en plus, une rupture physique.

En tant que manager de l'équipe, j'ai communiqué sur la situation, sur les résultats, les objectifs qui n'étaient plus atteints, les retards pris, la qualité qui semblait diminuer, les problèmes de communication, mais rien à faire, le conflit ne se résolvait pas. Les rétrospectives n'était plus qu'une longue liste de plaintes, plus de propositions d'améliorations, des gens indiquant qu'ils étaient prisonniers.

Il fallait donc que le manager d'équipe sorte de cette situation, et c'est le coach qui l'a aidé (je coache plusieurs équipes et je suis le manager d'une d'entre elles).

Le mur physique étant devenu le symbole de ce conflit, j'ai discuté avec mes supérieurs la possibilité/nécessité de supprimer le mur, et j'ai obtenu le budget. J'ai indiqué à l'équipe que j'avais le budget, mais avant de réaliser les travaux, afin de ne pas avoir à le regretter ultérieurement, nous allions faire l'expérience de couper l'équipe en deux pour 2 itérations.

Sur le principe de l'auto-organisation, les deux sous équipes se sont constituées, sans aucune intrusion de ma part. L’environnement de travail a été ré-adapté, deux bureaux séparés, mais par un mur vitré, ajout de chasubles ou de bonnets de natation pour le pair programming, un punching-ball, une cible et des flèches (en mousse). Bref on a essayait de recréer un team spirit dans chacune des sous équipe.

L’expérience a donc avancé avec des hauts et des bas, et il a été temps de faire un bilan de l'expérience.

Le manager aurait pu dire : "Ok, les résultats sont meilleurs comme cela, l'expérience est positive, on reste comme cela".

Mais j'ai abordé différemment car je voulais recréer une nouveau Team Agreement.

J'ai donc fait un post mortem, time boxé à 1 heure (et oui beaucoup se plaignaient d'avoir trop de meetings).

Ce meeting a été découpé en 5 étapes, pour lesquelles chaque membre de l'équipe, sous le principe du Circle of Questions (Agile retrospectives Esther Derby & Diana Larsen), devait donner une réponses (sur 2 questions il était possible d'en donner plus)

• Check - in : Quel adjectif utiliseriez vous pour qualifier l’expérience? J'ai eu un retour négatif, tous les autres était Intéressant, Apprentissage, Surprenant...
• Question 1 : Si vous deviez redémarré l'expérience aujourd'hui, que feriez vous différemment? Plus de communication, plus d'interactions...
• Question 2 : Quelle idée, pratique, changement organisationnel voudriez vous conserver après l'expérience? Garder la séparation en deux sous équipes, ...
• Question 3 : Qu'avez-vous appris pendant l'expérience? La réponse que j'ai préféré : Ne pas avoir peur du changement....
• Question 4 : Quelle est votre proposition pour la future organisation de l'équipe?

Il restait après cela 10 minutes pour prendre des décisions. Les deux premières découlaient des résultats des réponses, mon rôle n'a été que de proposer d'entériner ce que l'équipe avait apporté dans ces réponses.

Il y a eu un troisième point pour lequel certaines divergences sont de nouveau apparues, mais là, avec ce que j'avais appris de l’expérience, et grâce au time boxing, j'ai pu arrêter de suite cette discussion est satisfaire tout le monde. Nous venions d'apprendre que l'expérience vécue avait changé la vision de pratiquement tout le monde. Donc, au lieu de polémiquer, il a été décidé de faire l’expérience des deux idées, et de refaire un post mortem dans quelque semaine.

Je n'ai fait que poser des questions, je n'ai pas pris une seule décision, elles sont venues de l'équipe. Comme elle venait de l'équipe, il n'y a eu aucune discussion sur les adoptions ou pas. L'équipe n'est pas encore de nouveau au niveau performance, mais elle est en train de redéfinir les nouvelles normes de travail ce qui montre qu'elle est repartie de l'avant.

J'ai le sentiment du travail accompli, l'équipe produit de nouveau en accord avec les attentes de nos supérieurs, avec un niveau de qualité de nouveau élevé, les décisions prises sont les bonnes et en plus je ne les ai pas imposées : elles n'en sont que meilleures.

Finalement, le feedback reçu montre que l'équipe a apprécié que cela soit géré de cette façon là, me confortant dans l'idée que coacher et probablement l'avenir de manager...