Embedded Files
その17 黒瀬直宏・訪問記（2022年8月)/ Part 17 : Visit by Kurose Naohiro (August 2022)
モノづくりの技術と「社会技術」を磨く
Ⅰ．経営の特徴
１．新型コロナ禍中も売上上昇
事業はプラスチック部品用金型設計・製造、プラスチック部品の射出成形、プラスチック部品のアッセンブリで、売上の9割が部品製造である。金型メーカーに勤務していた高瀬社長が1982年に独立開業（84年法人化）、社長、弟、パートの女性の3人で金型製造を始めたが、成形企業からの金型の発注が細り、プラスチック成形に進出した。
現在の当社は、汎用プラスチックから種々のエンジニアリング・プラスチック（汎用プラスチックの弱点である強度や耐熱性などの問題を克服した高機能のプラスチック）まで広範囲に素材に対応し、市場も住宅設備分野（特に給湯器、シャワー、水道配管のバルブなど水回り部品に強みを持つ）、医療機器・半導体製造装置分野、自動車分野、情報通信分野と多様化している。売上の45%を占める住宅設備分野を経営の安定基盤とし、技術要求度の高い医療機器・半導体製造装置分野を経営の発展基盤とし、売上比率40%への上昇を目指している。
年商は、2018年（7月期）12億4,000万円、19年13億5,000万円、20年14億7,000万円、21年16億500万円、22年18億5,000 万円、23年（計画）19億5,000万円である。新型コロナ禍中も売上は右肩上がりで、20~22年の年平均売上伸び率は11.9%にも達する。光ファイバー関係、半導体装置関係、給湯器関係が売上を伸ばしたためである。光ファイバー、半導体装置関係に関しては5G網の拡大、動画配信サービスの普及、新型コロナ禍によるオン・ラインコミュニケーションの拡大、給湯器関係に関してはエネルギー効率の良い日本製給湯器の米国向け輸出増といった恵まれた市場環境が追い風になった。だが、当社の新型コロナ禍中の高い売り上げ伸び率はそれだけでは説明がつかない。市場が拡大した上に発注が当社に集まる理由があるために売り上げが伸びた。
２．金型製作・射出成形プロセスの統合、切削加工に代替
金型も射出成形も東アジアに生産が移ったが、当社が日本にいて競争力を発揮しているのは、金型製作・射出成形プロセスの統合という差別化されたシステムのためである。金型製作と射出成形が分離している場合に比べ、調整コストが大幅に削減される。例えば、真円の製品を狙って成形したが、三次元測定機で測ると歪んでいる。その情報が直ちに、正確に共有され、金型の補正にとりかかれる。金型製作と成形が異なる企業だと情報のやりとりの素早さ、正確度が落ちる。補正が度重なると金銭上のトラブルも生じかねない。また、金型製作と射出成形が分離している場合は、二つのプロセスの同期化が困難で、成形品に向かう生産の流れに「停滞」が生じる。両プロセスが同一企業下の場合は、同期化しやすく、リードタイムの短縮・コスト減が可能となる。
この統合システムによる品質、生産性上の優位性を示すのが切削加工の成形加工への転換である。半導体分野や医療分野で使用される耐薬品性機能を持つフッ素樹脂製のバルブ部品は、高精度の真円度が要求されるため、パウダーを固めた素材の切削加工で製作されている。当社ではこの製作を精度でひけをとらない、金型製造と統合された射出成形で行った。それによりコストは10分の1になるという。
とはいえ、金型製作・射出成形のプロセス統合は両プロセス間の密度の濃い「報連相」が必要な、面倒な仕事であり、維持できずに撤退してしまう企業が多い。当社の売上拡大は、市場環境に恵まれただけでなく、以上のような技術的唯一性に基づく競争力による。
３．モノづくりの哲学
技術追求の原動力になっているのが、当社の経営理念の一つ、技術で社会を支えるという哲学である。役立ちあいながら生きている人間の社会では、モノづくりの技術は人々の 生活のためにある。例えば、当社で製造している人工透析器のバルブ部品を製造する技術は、人の命を支えるために存在する。だが、ちょっとした加工ミスが原因で水漏れをおこす。
そのため高瀬社長によると、儲けを無視するわけではないが、「ちゃんとしたもの」を作ることにものすごくこだわっている。「こだわっている」という言葉からは、「ちゃんとしたもの」を作れないことは、道徳に反するという思いが伝わってくる。人柄の良い作業者であっても、「ちゃんとしたもの」を作れない作業者は社会的人間としては善き人ではない。技術力があってこそ道徳的に生きれる。
だが、善き人になるのは決して強制ではない。バルブ部品の目的を理解している作業者は「ちゃんとしたもの」を作ることにより道徳を満たす自分に満足し、仕事にやりがいを感ずるはずである。こういうモノづくり哲学が当社の技術を根幹で支えている。
I. Management features
1. Increased sales even during the COVID-19 crisis
The company is designing and manufacturing molds for plastic parts, injection molding of plastic parts, and assembling plastic parts, with 90% of sales coming from parts manufacturing. In 1982, President Takase, who had worked at a mold manufacturer, started his own business (incorporated in 1984), and started manufacturing molds with his younger brother, and a part-time female employee.
However, orders for molds from molding companies dwindled, and the company entered plastic molding.
Currently, the company handles a wide range of materials, from general-purpose plastics to various engineering plastics (high-performance plastics that overcome problems such as strength and heat resistance, which are the weak points of general-purpose plastics), and the market is also diversifying into the housing equipment field (especially water heaters, showers, and plumbing parts such as valves for water pipes), the medical equipment/semiconductor manufacturing equipment field, the automotive field, and the information communication field. The housing equipment field, which accounts for 45% of sales, is a stable management base, and the medical equipment and semiconductor manufacturing equipment fields, which have high technical requirements, are a management development base, aiming to increase the sales ratio to 40%.
Annual sales: 1.24 billion yen in 2018 (July term), 1.35 billion yen in 2019, 1.47 billion yen in 2020, 1.65 billion yen in 2021, 1.85 billion yen in 2022, 2023 Year (plan) 1,950 million yen. Sales continue to soar even during the COVID-19 pandemic, with an average annual sales growth rate of 11.9% from 2020 to 2022.This is because optical fiber-related, semiconductor device- related, and water heater-related sales increased. Regarding optical fiber and semiconductor equipment, the favorable market conditions such as the expansion of 5G networks, the spread of video distribution services, the expansion of online communication due to the COVID-19 pandemic, and the increase in exports of energy-efficient Japanese-made water heaters to the United States provided a tailwind. But that alone doesn't explain the company's high sales growth during the COVID-19 crisis. Sales increased due to the expansion of the market and the reason why the company received orders.
2. Integrate mold manufacturing and injection molding processes to replace machining
Production of both molds and injection molding has moved to East Asia, but the company's competitiveness in Japan is due to the differentiated system of integrating the mold manufacturing and injection molding processes. Adjustment costs are significantly reduced compared to separate mold making and injection molding. For example, if processing a perfectly round product, but it is distorted when measured with a three-dimensional measuring machine, the information is shared immediately and accurately, and correction of the mold is started. If mold manufacturing and molding are performed by different companies, the speed and accuracy of information transmission will drop. Repeated revisions can lead to financial troubles. Also, if mold making and injection molding are separate, it is difficult to synchronize the two processes, causing a "stagnation" in the flow of production up to the molded product. If both processes are carried out by the same company, they can be easily synchronized, shortening lead times and reducing costs.
The shift from cutting to molding is an indication of the quality and productivity advantages of this integrated system. Fluoro-resin valve parts with chemical resistance used in the semiconductor and medical fields require high-precision roundness, so they are manufactured by cutting powder-hardened materials. The company did this by injection molding integrated with mold making, with equal precision. This would reduce the cost to 1/10.
Nonetheless, the process integration of mold making and injection molding is a troublesome task that requires a high degree of "reporting and communication (Ho-Ren-So)" between the two processes, and many companies withdraw from the process because they cannot maintain it. The company's sales expansion is due not only to the favorable market environment, but also to its competitiveness based on the uniqueness of its technology as described above.
3. Philosophy of "Monozukuri (manufacturing)"
The driving force behind the pursuit of technology is one of the company's management principles, the philosophy of supporting society with technology. In a human society where people live while helping each other, manufacturing technology exists for people's lives. For example, the technology to manufacture valve parts for artificial dialyzers manufactured by the company exists to support human life. However, a small mistake in processing causes water leakage. Therefore, according to President Takase, they do not ignore profits, but they are extremely obsessed about making "proper products." The word "obsessed" conveys the idea that not being able to make "proper things" is against morals. Even if a worker has a good personality, a worker who cannot make "proper things" is not a good person in society. He can live morally only with his technical ability.
But being a good person is never forced. Workers who understand the purpose of valve parts satisfy morality by making "proper things" and they may also be satisfied with themselves and find their work rewarding. This manufacturing philosophy underpins the company's technology.
Ⅱ．労働に関するマネジメントの特徴
１．人間としての生き方を考える
当社の経営理念は次の2か条である。
①私達は、技術力と共存共栄の精神で、豊かで明るい社会を支える企業を目指します。
②私達は、互いが協力して個々の能力を100%生かし、もの作り文化を支える企業を目指します。
高瀬社長は1999年に中小企業家同友会に入会した。かつて勤務していた金型企業が廃業し、行き先のない社員３人を引き受けることになった。一気に社員が倍になり、これからどうしようかと思っていた時、知人に同友会を紹介された。入会して３年、同友会理念もあまりわかっていない頃に、地区例会で経営理念を書くことになった。その時この２つがすっと書けた。だが、実は多くの会員は書くのに苦労する。「経営は食うためにやっているのだ、他に何がある？」という人、「経営理念は頭の中にはあった。だが、書こうと思ったら出てこない。仕方ないので、他社のまねをした」という人などがいる。高瀬氏は入会前からこのような理念を考えていた。氏は鍛造工場を経営していた父を子供の頃から手伝っていた。
手伝うと生産量が上がり、ほめてくれる。父はやる気を出させるのが上手で、モノづくりに興味が湧いた。生き方に関しても父から学んだ。父は儲けさせてくれる人についていくようなタイプでなく、儲からなくても誠実に仕事をする人だった。母も客に腹いっぱい食べてもらいたいというような義理堅い人だった。高瀬氏はこのような両親の影響の他、日教組に加入している学校の先生からも影響を受け、自分としてどのような生き方をすればよいかを子供の頃から考えている人だった。
そして、創業前、他社で修業し、色々苦労したことを通じ、モノづくりや人生において大事にしたい価値観が形成されていった。経営理念がすぐに書けたのにはこのような背景がある。
①は上記モノづくりの哲学として述べたように、技術は人々の生活を支えるものであり、そのために「ちゃんとしたもの」を作ることにこだわるということである。②は、人は各自が持つかけがえのない能力を役立てあいながら生きていく存在だという人間観にたっている。社員が協業を通じて能力を開花させ、働きがいを享受して欲しいという思いも込められている。
高瀬氏の経営者人生は、このモノづくり観、人間観を企業という場でいかに実現していくかの歩みとなる。だが、それは必ずしも順調ではなかった。
２．社員との対立
当社は社員が十数人になったとき、貸工場に代えて工場を新設した（2004年）。借金を返すため利益を上げなくてはいけないという焦りがあった。また客先から納期、品質に関する要求が厳しくなった。社長としてはそれに対応せざるを得ない。対応しないと給料も払えないが社員は「やれん」と前向きになってくれない。
対立が解けないまま、新卒社員を初めて採用（2005年、6人）、うち3人で新たなラインを作り、社長が直に教えた。インターンシップで来てくれた学生がとても素直だったので、新卒を採用し、自ら育てようと思ったのがきっかけだった。だが、新入社員との間でも関係が順調だったとは言えない。高瀬氏は「人はお 互いに思いやってもわかりあえないことがある」と、主観（自分の視点）と客観（他人の視点）の統合の限界に由来する、相互理解に関する人間的制約を指摘する。
この対立は徐々に消えていったようだ。高瀬氏によると、この数年社長と社員のコミュニケーションがよくなり自分の思いが伝わるようになった。社員は育ち、信頼できるようになった。
かつては、社長は社員に「ガーガー」言っていたが、今は、経営にほとんど口出しをせず、社員にまかせている。当社ホームページ「社員紹介」のサイトの冒頭には、「一人ひとりが意見を出し合い、社員全員が会社経営に参画しています」と書かれている。当社は全社員参加の経営システムに変わっていき、時と共に対立は解消していった。
３．全社員参加の経営システム
経営指針書作成、目標と情報共有
当社は毎年経営指針書を作成している。経営全体に関する指針として、まず「経営理念」が解説され、「経営ビジョン」「経営方針」「品質方針」「中期計画」「売上目標」「売上シェア」「設備投資計画」「教育計画」「実務プロジェクト」「各会議の役割」が示される。以上は社長、専務、部長1人、課長1人、リーダー1人で構成される経営企画室が作成する。次に成形製造部、金型製造部、営業部等の下に形成されている15グループごとの行動指針へ移る。経営全体に関する指針をグループ別の指針に落とし込むもので、グループトップのリーダーを中心にグループメンバーが参加して作成する。上記の経営企画室のメンバーも加わる。
あるグループではグループ全体の目標として「仕掛品の低減」「多能工化の推進」「残業時間の低減」などがあげられ、それぞれについて「仕掛金額800万円を640万円に」「月1件標準作業書を作成」「月残業時間を15時間以内に」などの具体化された目標があげられる。注目されるのは、さらに個人名が明記された個人目標も設定されていることだ。生産上の担当などが明示され、あるリーダーは生産計画が適正かをチェックするための仕掛品調査の実施計画、現場の問題点の原因追及・改善を月1件遂行などの目標が記載されている。
一般メンバーの場合、「ニッパーを使用する製品の立ち上げを早くできるようにする（短縮目標8分）」「メンテが複雑な金型の分解メンテの方法の習得」などが記載されている。こうして経営指針書を全員で作成することが、当社の経営の核となっているが、それは指針書作成に次の意味があるからだ。
第1は社員が目標を持つことである。経営全体の指針は経営企画室を構成する幹部が作成するが、社員はこれを基にグループごとの指針を作ることを通じ、全体指針をわがものとする。グループごとの目標は自分たちで立て、さらに個人の目標も設定する。社員が経営指針書の作成にかかわることで、経営全体と部署の目標を自分のものとし、個人独自の目標も持つ。高瀬氏は社員が目標を持つことの重要性を強調する。目標がなければ能力の発揮もできず、働きがいを感じることもできないからである。経営全体と部署の目標を自分のものとすることにより組織と一体化し、組織目標達成に喜びを感じる。人は役立ちあいながら働く動物であり、人としてのこの本性が実現される。個人目標の達成は個人としての成長の喜びをもたらす。
第2に、経営指針書は情報共有の手段ということである。指針書の作成は経営幹部層が発する情報を一般従業員が共有し、一般従業員が発する情報を幹部層が共有する場である。従業員同士が水平的に情報を共有する場でもある。また、経営指針書が示した売上目標の達成状況などを示す月次報告会が、毎月第1週月曜日に全従業員に対し行われる。毎月の会社の損益、当月の売上見込み、毎月のグループ別の損益、新規立ち上げ品の説明、毎月の品質などが報告される。情報は人の行動の基になるもので、情報が共有化されていれば、いちいち命令されなくても自律的に行動できる。共有化され、豊富化された情報は個人の限られた情報しかない場合に比べ、個人の新情報の発見能力を高める。情報の共有化は、特定の人が情報を独占している場合と違って、人と人を対等化し、連帯を 基盤とする人間関係をつくり上げる。高瀬氏の話の端々から同友会の組織原則「自主・民主・連帯」が漏れてくるが、その基になるのが情報共有である。
部署別損益計算による見える化と主体化
当社ではグループへ配分された間接経費とグループの原材料費、人件費を基にグループごとに損益計算を行う。その目的は「見える化」
である。全社一本の損益計算だと、自分たちの労働の成果が見えてこない。自分たちの労働の何が良いか、悪いかは自分たちの部署の損益計算から明らかになり、自分たちで問題点を改善できる。高瀬氏はこれで従業員がPDCAを回す主体者になれるという。このようなグループに分けた最初が上記した新卒者だけでラインを作ったときで、それが行動指針、損益計算の単位へと発展していった。
すぐにうまく行ったわけではない
以上のような仕組みで「全員参加型」の経営が形成された。高瀬社長は仕組みづくりの重要性を強調する。仕組みがなければ個人に色々言ってもできっこない。竹やりでB29を落すようなものだ。自然に結果が出るような仕組みを作らなくてはいけないと言う。
高瀬氏のこの話からは、仕組みも一種の技術と言えることがわかる。経営理念という社会的目的達成のための「社会技術」である。
企業には金型や成形技術のようなモノづくり技術が必要なように、「社会技術」の創出・活用が不可欠である。
この「社会技術」がすぐに出来上がったわけではない。新卒者だけのラインで「見える化」を試みたが、社員は何のためにやるのかよく理解できなかった。社長も同友会の組織原則「自主・民主・連帯」を十分自分のものにしているとは言えず、社員を納得させる力が不足していた。高瀬氏は、経験を積まないとうまく行かないことはいっぱいあると言う。そのため「仕組み」の形成には試行錯誤と時間が必要だった。
高瀬氏原作の「雪解けの陽：ガンバレ町工場」という舞台劇がある（公演2006年3月）。不調の企業を引き継いだ若手社長が、同友会の会員から経営指針を作れば売上が上がると聞き、一晩で他社をまねた数か条の指針を作成し、一方的に発表、社員の反発を招く。取引先から主力製品の発注停止を予告され、社員に賃金2割カットを頼み大反発を受ける。社長だから皆は自分の言うことを聞けばいい と考えていたことに気づき、社員にあやまり、これをきっかけに社員の気持ちが変わってくる。劇のモチーフが人同士の相互理解の難しさで、おそらく「全員参加型」経営もこのような社員との軋轢を伴いながら徐々に形成されていったと思われる。今は経営にほとんど口を出さないという高瀬社長は「人は自分の可能性に気づいたとき一番幸せを感ずる。若い人が可能性を伸ばしているのを見るのが社長としての一番の幸せ」と言う。
４．お金も大事だ、労働への報酬の構造
リーマンショックによってやめる社員がポロポロ出た。景気が回復し、賃金・ボーナスを増やすと、社員は安心し、会社を信頼してくれ、やめる人もいなくなった。高瀬社長は働きがいもしっかりとした経済的報酬がないと生れようがないと言う。高瀬金型では結婚年齢である35歳までに年収が550万円になることを目指している。リーダークラスになると大体このレベルに達している。これからは休暇日数も増やしていきたい。高瀬社長は、日本では賃金格差が固定化し、中小企業の賃金が低いのが当たり前のようになってしまった。大企業との大幅な賃金格差はおかしい。トヨタ自動車も下請単価を上げるべきで、そのためにトヨタの社員が発言すべきだと言う。
労働に対する報酬には2種類ある。一つは賃金・ボーナスや安定雇用という経済的報酬である。だが人間はこれだけでは満足できない。労働を通じて自律的であり、有能であるという自分を実現する。労働を通じて人に役立つという欲求を満足させる。人は労働からこのような「働きがい」という非経済的報酬も望む。「全員参加型」経営は「働きがい」を高める。しかし、そもそも十分な経済的報酬がなければ「働きがい」への欲求は現れようもない。経済的報酬が土台となりその上に働きがいという非経済的報酬が建物として立っているというのが、労働への報酬の構造である。「お金も大事だ」とい高瀬社長の言葉はこういう労働からの報酬の構造を意味している。以上
II. Features of labor management
1. Thinking about way of life
The company's management philosophy consists of the following two items.
① We aim to be a company that supports a prosperous and bright society with technology and the spirit of coexistence and co-prosperity,
② We aim to be a company that supports manufacturing culture, cooperating with each other and utilizing 100% of individual abilities.
In 1999, President Takase joined the SME Doyukai (Small Business Association). The mold company he used to work for went out of business, and he had to take over three employees who had nowhere to go. The number of employees doubled at once, and when he was wondering what to do next, an acquaintance introduced him to the Doyukai. It has been three years since he joined the Doyukai, and when he didn't know much about the Doyukai's philosophy, he had to write a management philosophy at a regional meeting. At that time, he was able to write the above two items without hesitation. However, in fact, many members have a hard time writing. Some say, "I run a business to make a living, what else?" Some other say "Even if I had a management philosophy in my mind, it wouldn't come out when I tried to write it down, so I imitated one of other companies." Mr. Takase had the idea in mind before he joined the company. As a child, he helped his father, who ran a forging factory. When he helps, the production increases, and his father praises him. His father was good at motivating him, and he became interested in making things. He also learned from his father how to live. His father wasn't the type to follow someone who made him money, but he was a man who worked faithfully even if he didn't make money. His mother was also a loyal person who wanted customers to eat to their heart's content.
In addition to the influence of his parents, Mr. Takase was also influenced by his teacher at school who was a member of the Japan Teachers' Union. Ever since he was a child, he had been thinking about how he should live his life. Before founding the company, he trained at other companies and experienced various difficulties, which led to the formation of the values he wanted to cherish in manufacturing and in life. This is the reason why he was able to quickly write down his management philosophy.
①is as mentioned above as the philosophy of manufacturing, technology supports people's lives, and for that reason, we are particular about making "proper things."
②is based on his view of human beings, that people are beings who live by making use of each other's irreplaceable abilities.
It also contains his desire for employees to develop their abilities through collaboration and enjoy job satisfaction. Mr. Takase's life as a company owner is a journey of how to realize this view of manufacturing and human beings in the company. But it wasn't always smooth sailing for him.
2. Conflict with employees
When the company had more than ten employees, he built a new factory in place of the rental factory (2004). He was in a rush to make a profit to pay off his debts. In addition, customers have become more demanding regarding delivery times and quality. As the president, he has no choice but to deal with it. If he doesn't, he won't be able to pay the employees, but the employees won't be positive, saying, "We can't comply."
After hiring new graduates for the first time (2005, 6 people), a new line consisting of three of them was created, and the president taught them directly. As the student who came for internship had a very frank personality, so he decided to hire new graduates and train them himself. However, relations with new recruits were not necessarily smooth. Mr. Takase points out the human limitation of mutual understanding stemming from the limit of the integration of subjectivity (one's own point of view)
and objectivity (other people's point of view). This conflict seems to have faded away. According to Mr. Takase, communication between the president and employees has improved over the past few years, and he is now able to convey his thoughts. Employees have grown and become trustworthy. In the past, the president used to yell at his employees, but now he leaves it up to the employees without interfering with management. At the beginning of the company's website, "Introducing Employees," it is written that "each and every employee contributes their opinions and participates in the management of the company." The company changed to a system in which all employees participated in management, and conflicts resolved over time.
3. A system in which all employees participate in management
Creation of management guidelines, goals and information sharing
The company prepares a management guideline every year. As a guideline for overall management, the "Management Philosophy" is explained first, followed by "Management Vision", "Management Policy", "Quality Policy", "Mid-Term Plan", "Sales Target", "Sales Share", "Capital Investment Plan", "Education Plan", "Practical project” and “role of each meeting” are displayed. The above is created by the Corporate Planning Office, which consists of the president, senior managing director, one general manager, one section manager, and one leader. Next, it moves on to action guidelines for each of the 15 groups formed under the molding manufacturing department, mold manufacturing department, and sales department. This is to convert the overall management guidelines into group-specific guidelines, which are created with the participation of group members, centered on the top leader of the group. The members of the Corporate Planning Office mentioned above also join them. In one group, the goals of the entire group include "reduction of work-in-progress," "promotion of multi-skilled workers," and "reduction of overtime hours," and for each of them, specific goals such as "reduce the amount of work in progress from 8 million yen to 6.4 million yen", "create one standard work sheet per month", and "below 15 hours of overtime per month" are listed. What is noteworthy is that individual targets with individual names are also set. Responsibilities for production are clearly specified, and the goal of a certain leader is described such as to implement a work-in-progress survey implementation plan to check whether the production plan is appropriate, to investigate the causes of on-site problems, and to carry out improvements once a month. In the case of general members, there are descriptions such as ``make it possible to quickly start up products that use nippers (shortening target of 8 minutes)'' and ``learn how to disassemble and maintain molds that are complicated to maintain''.
The core of the company's management is the creation of a management guideline by all employees in this way, because the creation of guidelines has the following meanings. The first is for employees to have goals. The overall management guidelines are created by the executives who make up the Corporate Planning Office, but employees make the overall guidelines their own by creating guidelines for each group based on this. They set group goals for themselves and also set individual goals. By getting employees involved in the creation of the management guideline, the goals of the overall management and the department are their own, and they also have their own goals. Mr. Takase emphasizes the importance of employees having goals. This is because without a goal, one cannot exercise one's abilities and feel one's work is rewarding. By making the goals of the entire management and departments their own, they become integrated with the organization and feel joy in achieving the goals of the organization. Man is a working animal that helps each other, and this human nature is realized. Achieving personal goals brings joy of personal growth.
Second, the management guideline is a means of information sharing. The creation of the guideline is a forum for general employees to share information issued by management executives, and for executives to share information issued by general employees. It is also a place for employees to share information horizontally. In addition, a monthly debriefing session is held for all employees on the first Monday of every month to show the progress of achieving the sales targets indicated in the management guideline. Monthly company profit and loss, monthly sales forecast, monthly profit and loss by group, explanation of newly launched products, monthly quality, etc. are reported. Information is the basis of human behavior, and if information is shared, it is possible to act autonomously without being ordered one by one. Shared and enriched information enhances an individual's ability to discover new information as compared to limited information on the individual. Unlike the case where a specific person has a monopoly on information, information sharing equalizes people and builds human relationships based on solidarity. In every part of Mr. Takase's talk, we can hear the Doyukai's organizational principles of "independence, democracy, and solidarity," and information sharing is the foundation of these principles.
Visualization and independence through profit and loss calculation by department
The company calculates profit and loss for each group based on the indirect costs allocated to the group, the group's raw material costs, and personnel costs. Its purpose is "visualization". If only the profit and loss calculation of the whole company is shown, the results of the employees' own labor cannot be seen. What is good or bad about their labor can be clarified from the profit and loss calculation of their department, and they can improve the problems by themselves. According to Mr. Takase, this allows employees to become the main players in the PDCA cycle. The first case of dividing into such groups is when the line was created only by the above-mentioned new graduates. It developed into action guidelines and a unit of profit and loss calculation.
It didn't work right away
With the above structure, the “all-participation type” management was formed. President Takase emphasizes the importance of creating a system. If there is no mechanism, no matter who says various things to an individual, it will not work. It's like dropping a B29 with a bamboo spear. He says that we must create a system that will produce results naturally.
From this talk by Mr. Takase, we can see that the mechanism can be said to be a kind of technology. It is a "social technology" for achieving the social purpose of the management philosophy. The creation and utilization of "social technology" is essential, just as companies need manufacturing technology such as molds and molding technology.
This “social technology” did not come to fruition immediately. They tried to "visualize" the line for new graduates only, but the employees could not understand what they were doing. The president was also unable to say that he fully embraced the Doyukai's organizational principles of independence, democracy, and solidarity, and lacked the ability to convince employees. Mr. Takase says that there are many things that do not go well without experience. Therefore, trial and error and time were required to form the "mechanism".
There is a stage play called "Sun of Thaw: Ganbare Machi Kouba" written by Mr. Takase (performed in March 2006). A young president who took over a troubled company heard from a Doyukai member that sales would increase if management policies were made. So, he produced a few guidelines Overnight that he copied from others, and unilaterally announced them to the employees to provoke their resentment. A client warned that orders for its main product would be suspended, so the president informed his employees of a 20% wage cut, and received a strong backlash from the employees. He realized that he had thought everyone should listen to the president, and he apologized to the employees about it, which worked to change the attitude of employees. The motif of the play is the difficulty of mutual understanding between people, and it is likely that the ``all-participation-type'' management was gradually formed with such conflicts with employees. President Takase says he rarely involves with management now, and he thinks that "People are happiest when they realize their potential, and that seeing young people develop their potential is what makes him happiest as president."
4. Money is also important, the structure of remuneration for labor
Many employees quit due to the Lehman Shock. When the economy recovered and wages and bonuses were increased, employees felt relieved and trusted the company, and no one quit. President Takase says that there is no way to live without a rewarding and solid financial reward. Takase Kanagata aims to achieve an annual income of 5.5 million yen by the age of 35, the age of marriage. When it comes to leader class, they usually reach this level. President Takase says, from now on, he wants to increase the number of vacation days. In Japan, the wage gap has become fixed, and it has become commonplace for SMEs to have low wages. The large wage gap with large companies is strange. Toyota Motor Corporation should also raise the subcontract unit price, that's what Toyota employees should speak out.
There are two types of remuneration for labor. One is economic rewards such as wages/bonuses and stable employment. But humans are not satisfied with this alone.
Through work they realize themselves as autonomous and capable. Through labor they satisfy their desire to be of service to others. People also desire non-economic rewards such as "job satisfaction" from labor. “All-participation type” management increases “job satisfaction”. However, without sufficient financial rewards, the desire for “job satisfaction” cannot emerge.
The structure of remuneration for labor is that economic remuneration serves as the foundation, and non-economic remuneration of job satisfaction stands on top of it. President Takase's words, "Money is also important," refer to this structure of rewards from labor.
Google Sites
Report abuse