Organisation du travail dans le monde

Ford appliquait donc le principe de gestion « juste-à-temps» en plus d'une gestion sans dette, ce qui permet de répliquer à ceux qui voient le toyotisme comme un post-fordisme, que nous y voyons plutôt, à rebours, le « toyotisme de Ford » !

Le travail chez Ford

Chez Henry Ford, l'efficience productive consiste « simplement à savoir faire son travail de la façon la meilleure et la plus pratique »,  (Ford, 1926 :13). C'est pourquoi croyait-il en la « libération » des travailleurs par le force motrice [i] qui permet d'augmenter le rendement des ouvriers et leurs salaires. Le fordisme est donc à l'origine d'un constat selon lequel la machine permet un rendement  plus rapide des ouvriers, évite le gapillage d'énergie, de temps et d'argent, permet de baisser les prix de vente et d'augmenter les salaires, assurant par là un plus grand pouvoir d'achat à la population, et non quelque chose d'avilissant qui amène des pertes d'emploi [ii].

Ford considérait  néanmoins que le travail devait être subdivisé en opérations pour que « chaque homme et chaque machine n’aient à faire qu’une seule chose » (Ford, 1926 : 130), sans s’opposer à ce que les machines ou les hommes fassent deux opérations à la fois. car pour lui, l’idée fondamentale est le mouvement et le progrès continuels des travailleurs, des navires et des marchandises :  « L’importance est que tout soit toujours en mouvement. Le travail à faire doit arriver devant l’homme; l’homme n’a pas à aller le chercher. C’est là le principe essentiel de notre production; les plates-formes mobiles ne sont qu’un des différents moyens de l’appliquer » (Ford, 1926 : 131).  Ces installations sont parfois même inutiles si elles ne facilitent pas le travail, comme pour les phares par exemple qui peuvent plus facilement être maniées dans des caisses que sur une bande en mouvement. Le fordisme c’est donc l’application du principe de mouvance continuelle et la chaîne de montage n’est qu’un moyen de l’appliquer. Elle n’est pas le principe directeur. Bref, le système de direction fordiste consiste donc, à l’instar du taylorisme, à chercher les meilleures méthodes et à demander aux hommes de l’exécuter :   « notre système de direction [...]consiste simplement à chercher les meilleurs méthodes de faire le travail comme il doit être fait.

Tout ce que nous demandons aux hommes est de faire le travail qui leur est présenté. Ce travail ne dépasse jamais ce qu’un homme peut accomplir en huit heures sans fatigue excessive. Bien payé, il travaille. Lorsque la ˝direction ˝̋ devient un problème, c’est que l’organisation du travail est mauvaise » (Ford, 126 : 132). Certains ont dit que Ford n’appliquait pas le taylorisme parce qu’il trouva des réponses techniques avec la mécanisation. Mais c’est faux. Ne voit-on pas des influences tayloristes lorsqu'il écrit chercher et trouver  «  sans cesse de nouveaux moyens d’améliorer nos méthodes à tous les point de vue, en achetant, en fabriquant, en vendant, en transportant, de manière à pouvoir abaisser les prix et payer les salaires » ? (Ford, 1926 : 197). Il faut sans cesse progresser [iii],concrètement [iv] disait Ford, c’est-à-dire lutter contre la flânerie des machines et le gaspillage. Car pour diminuer le coût de revient, il faut faire cesser les pertes de matériel et récupérer ce qui est récupérable.[v].

Le fordisme est donc une philosophie organisationnelle qui consiste à économiser sur tout : le matériel, les salaires, les procédés, le temps, le transport, les fournitures, les matières premières; l’idée de départ étant toujours la même :  faire baisser le prix de revient. Mais le fordisme c’est aussi une philosophie socio-économique. 

Augmenter le pouvoir d'achat du public

Pour Ford, les profits n’appartiennent ni à l’ouvrier ni au propriétaire de l’affaire, mais à l’industrie créée. Comme c’est le public qui en a fourni le capital, c’est envers lui que l’affaire a des obligations : si le coût de revient baisse d’un dollar, le prix de vente est réduit d’autant, le nombre de consommateurs augmente et cela agrandit et garantit l’affaire, des milliers d’hommes travaillent, sont mieux rémunérés et les bénéfices augmentent. « Ainsi, en partant du bon bout, les prix baissent, ce qui signifie hausse de tout le reste [...]. Ce qu’il faut noter, c’est que ce résultat n’a pas été atteint en faisant ce qu’on demande quelquefois, c’est-à-dire en consacrant la totalité des bénéfices à l’augmentation des salaires » (Ford, 1926 : 27). Le fordisme est donc une philosophie visant l’accroissement du pouvoir d’achat en maintenant un rapport inverse entre l’efficience productive, le coûtde revient et le salaire des ouvriers - consommateurs. C’est avec cet esprit que Ford implanta de nouveaux marchés à l’étranger, en privilégiant l’installation d’usines de montage plutôt que l’exportation de voitures et en ne perdant jamais de vue, selon lui, le mobile du salaire et l’amélioration du coût de revient.

Aussi le chef d’entreprise doit-il créer un marché de clients parmi ses employés.  « S’il produit un article d’utilité courante, ses propres ouvriers doivent être ses meilleurs clients » (Ford, 1926 : 197). Ainsi en fut-il quand il augmenta le salaire à 5 dollars :  « ce jour là nous avons vraiment lancé notre affaire, car nous avons créé ainsi une masse de clients pour nos voitures » (Ford, 1926 : 202). Ford était tellement convaincu de sa théorie du mobile du salaire qu’il croyait pouvoir l’appliquer en période de crise et même contrer les crises en haussant les salaires.

Le fordisme, c'est donc une combinaison salaire élevé / bas prix sur les marchés, qui permet une augmentation du pouvoir d'achat et la consommation de masse, mais qui fonctionne en suivant le principe de standardisation pour une demande stable et croissante qui a été mis à mal par celui de la diversification et de  la réactivité qu'il implique. Lorsque Ford a écrit ces lignes ( plus haut), il n'avait pas encore vu la Crise de 1929 ni mesuré les conséquences du passage de son modèle T au changement annuel de modèle lancé par General Motors. Ford ne croyait pas en effet à la diversification des produits; au contraire, chaque usine ne pouvait produire qu'un seul produit et standardiser ses outils [vi] . Mais la raison principale réside dans le fait qu'une toute petiter modification sur une voiture était très coûteuse [vii].

En conclusion, il y a peu de différences entre le taylorisme et le fordisme et c’est ce qu’on a voulu montrer, sauf sur deux choses : la régulation salariale qui est un compromis à long terme de garanties d’emplois négociés dans une convention collective qui laisse en contrepartie les prérogatives à la direction en matière d’organisation. La seconde fait référence à l’auto-régulation de la production que Ford, plus que quiconque, a su maîtriser, en contrôlant l’ensemble du processus de production qui ne laissa qu’une marge très relative à des fournisseurs extérieurs et des financiers. Ce que les Japonais ont très bien compris d’ailleurs. Pour le reste, sur le plan de l’organisation du travail, le taylorisme et le fordisme se confondent : division entre conception et exécution, utilisation du meilleur outil possible, travailler le plus rapidement possible, réduire les temps morts et les pertes de toutes sortes (matérielles et humaines) afin de réaliser un cercle vertueux: augmentation de la productivité, baisse des prix, augmentation des salaires et consommation de masse qui garantie l’affaire créée.

Difficultés du modèle fordiste et arguments en faveur d’un nouveau paradigme

Les pressions à l’innovation, les crises économiques, l’extension des espaces géographiques et du marché et l’internationalisation de la production ont conjugué leurs effets pour provoquer un certain épuisement du fordisme; son organisation et sa relation salariale s’avérant de plus en plus contre-productives écrit Boyer (1993). D’abord, l’insuffisance de mobilisation du savoir-faire a entraîné un ralentissement de la productivité. Puis les coûts importants de changement de modèle et le manque de diversification ont fait obstacle à une réponse rapide à un marché changeant. Or, des délais de réaction importants amènent une crise du modèle et de l’inefficacité. Ensuite, le fait de chercher des rendements d’échelle n’amène pas une prise en compte adéquate de l’exigence de variété et de qualité et fait perdre des parts de marché à l’entreprise. Finalement, la spécialisation extrême provoque des coûts importants de contrôle et d’organisation, un rejet de la discipline par les salariés (absentéisme, roulements élevés), une crise du travail et de la productivité. Le contexte actuel fait donc apparaître les limites du fordisme qui, jadis, constituaient ses forces.  « L’ironie, écrit Boyer (1993 : 18), est que ces problèmes et déséquilibres s’inscrivent dans le droit fil des succès antérieurs ». Le principe fordien a été si efficace en effet qu’il a fallu que s’approfondissent les différences entre firmes, régions et nations pour que se recompose une vision d’ensemble des principes qui devraient régir, à l’avenir, des systèmes productifs alternatifs.  Quatre arguments plaident en faveur d’un changement de paradigme :  on pourrait surmonter les difficultés  contre lesquelles le modèle fordiste a buté; il vaudrait mieux synchroniser l’ensemble des facteurs (matières premières, stocks, travail) plutôt que de miser sur l’optimisation de la productivité; la recomposition des tâches pourrait enrayer la crise de productivité et une meilleure formation permettrait de mieux maîtriser les processus informatisés; la relation salariale fordienne doit être recomposée puisque ce ne sont plus les tâches qui déterminent le statut et la rémunération, mais la compétence et l’aptitude à s’engager dans un processus d’innovations permanentes (Boyer, 1993).

Rupture et continuité : la thèse de la flexibilité  au cœur du « monde » et de la globalisation

La thèse de Veltz voudrait que les manières de produire et d’échanger se transforment en profondeur en quittant le paradigme de production de masse sous la pression des marchés et de nouvelles configurations de la concurrence, car, de façon générale, l’ouverture des marchés pousse les firmes vers de nouvelles formes de compétition, à partir de critères dits hors coûts, par la variété et la qualité des biens et services qui s’imbriquent avec les formes de compétition par les prix, par la réactivité et la rapidité de livraison,  qui ont pour effet de disqualifier les organisations tayloriennes (Veltz, 1996; 2000). Mais une nuance s’impose puisque « on n’assiste pas à une disparition de ce que les ˝̋̋théories de la régulation ˝̋̋ appellent le modèle fordien de la production de masse au profit d’un nouveau modèle, par exemple de ˝̋̋ spécialisation flexible˝̋̋ [viii] , mais à une interpénétration de ces modèles, où se combinent les éléments de rupture et de continuité » (Veltz, 1996 : 153).

En fait, la nouvelle compétitivité entraîne surtout une remise en cause des modes de coordination internes et externes des activités. C’est pourquoi la performance résulte de la qualité des coopérations qui se tissent au sein des firmes, entre les firmes, les fournisseurs et leurs clients, entre les fonction et les opérations. Bref, l’expérience commune des firmes est qu’elles dépendent toutes des relations entre les acteurs de la chaîne productive. Plus ouverte, l’économie devient plus relationnelle. La productivité n’est donc plus conçue comme une addition d’opérations, mais comme un système de relations productives. Cela est central : « alors que le taylorisme avait tout misé sur l’efficacité des opérations élémentaires, considérées isolément, dans un ensemble strictement séquentiel, on découvre que les nouvelles formes de compétitivité résultent surtout de ce qui se passe entre les opérations » (Veltz, 1996 163). C’est pourquoi le cœur de la nouvelle compétitivité ne réside pas dans telle ou telle recette managériale, japonaise ou autre.  Il est dans le constat suivant : les nouvelles formes de performance, y compris la réduction des coûts en situation technologique complexe, ont pour point commun de reposer sur des processus relationnels ouverts, sur des modes de coopération qui sont, en grande partie, en rupture avec les modes statiques et rigides de la coopération taylorienne (Veltz, 1996 :162). La rupture avec le taylorisme se situe donc dans le passage d’une coopération muette à une coopération souple entre tous les éléments de la chaîne productive. Ces changements concernent toutes le firmes, grandes et petites. En effet, on ne peut plus opposer les grandes firmes de produits standardisés avec les petites firmes de produits différenciés, car ces deux mondes s’imbriquent de plus en plus et les marchés restent segmentés en raison des normes, des goûts et des cultures locales. Les firmes s’affrontent donc sur plusieurs marchés et doivent maîtriser les éléments de la diversité. La globalisation représente justement cette tentative pour dépasser les difficultés liées à la dynamique de la concurrence des années 1970-80 : « la globalisation [...]. consiste en l’adoption progressive, mais accélérée au cours de la dernière décennie d’une vision plus large de la demande et de la concurrence, appuyée sur une approche plus globale de la diversité des situations nationales ou régionales, des contraintes qui s’exercent sur les marchés et des demandes elles-mêmes » (Veltz, 1996 : 110) La perspective globalisante combine l’idée de valorisation des interdépendances  avec la gestion structurée de la diversité des demandes en réduisant les gaspillages d’une gestion zone par zone. Dans les faits cependant, la stratégie d’un réseau mondial intégré n’existe guère dans le secteur automobile, l’alternative est plutôt la coexistence d’ensembles régionaux intégrés (General Motors) ou la hiérarchisation poussée de tels ensembles sous domination d’un centre (Ford).  Ainsi, tout bouge à tous les niveaux :  au niveau supérieur, alliances et fusions, à un niveau moyen, remodelage des organigrammes, et en général, le véritable changement se trouve dans les structures plus profondes. Plutôt qu’un monde d’entreprises, classables selon leur taille, l’économie actuelle se caractérise donc par un univers où coexistent des morphologies productives multiples [ix] :  les unes résultant d’un processus de décomposition des grandes structures monolithiques intégrées, les autres d’un processus d’interconnexions croissantes entre des petits producteurs spécialisés. Le dénominateur commun est un modèle cellulaire qui répond à des schémas de répartition et de coordination des tâches (Veltz, 2000).

Ainsi, trois éléments définissent les lignes de rupture avec le modèle taylorien :  les activités sont réparties, pilotées et coordonnées à partir d’objectifs et le contrôle des résultats plutôt qu’à partir des moyens pour aboutir aux résultats; la montée de la forme contractuelle et de relations horizontales entre les unités; le caractère plurifonctionnel des unités mises en réseau impliquant la coopération au sein des cellules de savoirs professionnels et d’objectifs techniques et commerciaux multiples. Mais les schémas cellulaires en réseau ne sont pas les seuls explorés par les grandes firmes. Certaines entreprises industrielles s’engagent dans la voie inverse d’un renforcement de la centralisation hiérarchique et pyramidale classique. Mais le modèle en réseau constitue la tendance dominante (Veltz, 2000). Toutefois, si le modèle cellulaire essaie de concilier la souplesse des petites équipes et la puissance des grandes structures, le nouvel équilibre qu’il instaure reste précaire, et il déplace les charges de l’incertitude économique vers les individus, les familles et les communautés locales (Veltz, 2000). De nouvelles configurations de l’entreprise vont donc de pair avec de nouvelles configuration du salariat et de l’emploi (multiplication de professionnels indépendants, à contrats précis et à durée déterminée, explosion des emplois atypiques).

Ainsi va la vie puisque l’excès de flexibilité compromet le bon fonctionnement des entreprises, et  que la coopération bute sur certaines difficultés. Effectivement,  il n’y a pas de coopération sans confiance et il n’y a pas de confiance sans engagement durable. Or, les entreprises ont tendance à se désengager envers les travailleurs. Puis la collaboration est parfois déficitaire avec les services environnants dont on dépend. Le chef de groupe est passé d’une fonction d’adaptation technique à une fonction de gestionnaire et d’animateur qui vit une tension permanente entre sa fonction d’expertise technique et la recherche de coopération. Cela suscite beaucoup d’incertitude et de  tensions (Francq et Barre,  1997). Bref, deux tendances contradictoires apparentes semblent vouloir former un tout cohérent:  l’une qui met l’accent sur le groupe de travail et la coopération et l’autre qui met l’accent sur l’autonomie dans le travail. En fait, tout se passe comme si l’individualisation des tâches devait s’insérer dans un processus plus large de coopération, d’intégration et de coordination au sein de groupes autonomes qui s’autorégulent partiellement. Ces changements semblent donc soulever des difficultés pour la mise en place de la rationalité procédurale.

Rationalités :  procédurale, formaliste, substantielle et standardisation procédurale

Cette nouvelle composante relationnelle horizontale de coopération est aujourd’hui interprétée  comme un nouveau rapport à la norme qui se construit dans l’interaction, soit un type de rationalité procédurale,  tel un contrat de travail [x]). On assisterait donc à l’abandon d’une rationalité formaliste [xi] (De Munck et Verjoeven, 1997 : 16) où la norme est contrôlée de l’extérieur, généralisée et contraignante.  De même, la rationalité substantielle qui l’a suivi [xii] dont le contrôle ne passe pas  exclusivement  par des autorités extérieures autoritaires, les choses et les personnes étant eux-mêmes porteurs de rationalité (organisation du travail, technique, standardisation des produits,  méthodes et objectifs), ne suffirait plus pour expliquer les changements contemporains. Le problème avec cette théorie vient de ce que certains identifient l’entreprise fordiste à un modèle substantiel sur la base de son organisation centralisée des normes et sa structure hiérarchique des rôles (De Munck,  1997) et d’autres voient le taylorisme comme appliquant un modèle de rationalité formaliste (Maroy, 1997). De plus, on retrouve une tendance à confondre le formalisme et le caractère formel des choses ainsi qu'une déroutante manie à expliquer le monde de façon binaire, à la manière du formalisme  (formel/informel,  processus/résultat, tradition/réflexivité, standardisation /déstandardisation, centralisation /décentralisation,  flexibilité/rigidité, formalisation /déformalisation) alors qu’on insiste paradoxalement sur le fait que la rationalité substantielle tente de dépasser les antinomies par des totalités globales. Maroy (1997) par exemple propose la coexistence de formalisation et de déformalisation qui accompagnerait l’évolution des procédures de travail dans les entreprises visant la qualité totale: Pour lui, il y aurait formalisation parce que des normes beaucoup plus précises, visibles, objectivées de fonctionnement des groupes sont mis en place et il y aurait déformalisation, car elles sont partiellement le produit de l’activité même des travailleurs (Maroy,1997).  Il en conclut à une forme de taylorisme participatif qui aboutit à une formalisation des procédures et qui témoigne que ce n’est pas la fin du formalisme ou de la standardisation des procédures. Mais le formalisme n’est pas la formalisation. Pour qu’il y ait formalisme, il ne suffit pas qu’une norme soit précise, concrète et manifeste. Encore faut-il qu’elle soit universelle, généralisée, contraignante, hiérarchique et ex hante. Il s’agit en fait de standardisation. Cependant, la formalisation évoquée naît d’un processus de révision qui introduit un type de rationalité procédurale dans la recherche de la bonne manière de faire pour répondre aux exigences de qualité dans la mesure où ce processus naît de l’interaction de groupes autonomes si cela s'avère. Il ne faut donc pas confondre le processus et le résultat. Le processus se passe selon une rationalité qui introduit la possibilité de révision des normes alors que le résultat abouti à une plus grande standardisation des normes créées au cours du processus.

À partir de l’analyse de l’évolution des relations contractuelles de la multinationale Alcan avec ses fournisseurs du Saguenay- Lac- Saint-Jean [xiii], Belley a pu conclure à un changement dans la conception même des conflits qui deviennent un signal de dysfonctionnement parmi d’autres du système. Le problème est vu comme une occasion de révision des procédés de production plutôt qu’une déviance personnelle ou professionnelle. La résolution du conflit visera à améliorer l’entente formelle et la relation entre les parties. Les étapes du processus (plainte, analyse des spécifications, recherche de solution) imposent la réflexivité sur les objectifs poursuivis et le processus de production ainsi que la communication objective à partir de documents communs.  La finalité est de relancer la collaboration et tout le processus de résolution de problèmes mise sur l’autonomie des agents participants. Toutefois, le fait de revoir les normes de productivité ne justifie pas le constat de rationalité procédurale. En fait, il y a présence d’un système de relation réflexif et la possibilité de voir apparaître de nouvelles normes de production qui le justifient. Or, Belley semble confondre le formalisme, la formalisation et l’établissement de relations informelles.  En effet, pour lui, « l’évolution favorisant la régulation autonome peut s’interpréter comme une déformalisation […] Mais la même évolution peut tout aussi bien s’analyser comme un mouvement de formalisation si l’on part du point de vue de la régulation sociale traditionnelle, celle que les acteurs ont toujours exercée de façon informelle». Cela lui permet de dire que «la régulation autonome qu’on cherche aujourd’hui à promouvoir n’est pas sans rapport avec le pouvoir informel des acteurs» (Belley, 1997: 156). En fait, ce qui se met en branle,  selon nous, c’est un type de rationalité procédurale informelle : c’est dans l’interaction et de manière informelle que se négocient la solution et les nouvelles normes de procédures. Certes, on ne peut entièrement rejeter l’idée de formalisation des rapports sociaux, sauf qu’il ne faut pas confondre cette idée avec celle de formalisme. De plus, des normes formelles et informelles peuvent tout autant se rencontrer dans le formalisme que dans les autres formes de rationalité. Ce qui est remarquable, cependant, c’est que la bonne pratique est d’abord cernée de manière décentralisée par des opérateurs ou des contrôleurs de qualité, puis elle est formalisée afin d’être généralisée à l’ensemble du procès de travail. Dans ce contexte, il se construit une dialectique entre la formalisation et l’initiative, le contrôle et la liberté. L’entreprise ne semble donc pas renoncer au modèle taylorien, au contraire, puisqu’elle encadre les initiatives et érige en norme les bonnes pratiques définies informellement par les travailleurs eux-mêmes, devenu les gestionnaires de leur propre activité de travail.

Jusqu’ici nous avons donc pu, à l’instar de Mercure, relever trois grandes thèses sur l’organisation du travail. La première, la thèse du néo-fordisme, insiste sur la continuité du taylorisme et fordisme dans un contexte de néo-libéralisme. Une deuxième, soutient une remise en cause des structures de production en série et l’émergence d’une production post-fordiste flexible (spécialisation souple, taylorisme flexible). Une variante de cette thèse insiste sur la combinaison d’éléments de continuité avec les structures fordo-tayloriennes sur le plan organisationnel avec des éléments de rupture sur le plan de la coopération entre les acteurs de la chaîne productive. Ce modèle fait appel à des explications tournées vers un nouveau rapport à la norme, de type procédurale . La troisième, la thèse de la segmentation, est fortement liée à la production flexible. Elle voudrait que le rapport salarial fordiste soit désormais réservé à un fragment de main-d’œuvre, et les emplois atypiques à un marché secondaire, et ce, pour assurer une régulation flexible. Une quatrième thèse, l’impartition flexible, met l’accent sur la mutation du système de production et du rapport salarial fordiste ainsi que le développement simultané de quatre grandes formes de flexibilité (Mercure, 1992:153). C’est la thèse de Mercure qu’il considère comme le « jalon d’une nouvelle orientation sociale de type néolibéral » ( Mercure,1998).

La flexibilité et l'impartition flexible

En regard de cette thèse, la flexibilité est donc d’abord une idéologie néo-libérale de libre circulation de produits et capitaux et de non-intervention de l’État (régulation par la main invisible; thatchérisme et reaganisme). Cette idéologie dépasse l’organisation du travail, mais y demeure liée puisque les industriels ont imputé leurs difficultés à la rigidité de leur appareil productif, aux conventions collectives et aux réglementations gouvernementales qui les ont amenés à privilégier différentes formes de flexibilité (Mercure, 1992; 2000). 

La flexibilité technique se caractérise par des techniques automatisées polyvalentes s’adaptant aux changements de produits et par la fabrication en petites séries (Mercure, 1998). Celle-ci a rapidement été associée à la flexibilité fonctionnelle (Mercure, 2000) qui vise une polyvalence accrue dans l’activité de travail afin de maîtriser les éléments de la ligne de production flexible (Mercure, 1998).  Quant à la flexibilité financière, elle est caractérisée par des ajustements des coûts d’investissements et de la masse salariale en fonction des variations du marché. Généralement, les entreprise limitent ces coûts par de la sous-traitance et de nouvelles modalités d’approvisionnements. 

«Toutefois, c’est la flexibilité salariale qui compose l’axe central de la flexibilité financière» (Mercure, 1998: 59). Celle-ci  réfère aux tentatives de rendre la masse salariale plus sensible au niveau de production et du marché du travail par la révision continue des salaires, la rémunération à multiples paliers et l’ajustement des salaires aux performances de l’entreprise (gains anticipés).  Or,  «de  telles pratiques eurent pour effet d’ébranler l’ancien système de régulation fordiste au travail » (Mercure, 2000 : 66). 

La flexibilité numérique se singularise par l’ajustement des formes d’emploi et du volume de main-d’œuvre aux fluctuations du marché. Les contrats de travail sont souvent renégociés et assortis de clauses relatives au travail à temps partiel, temporaire, au forfait ou en sous-traitance. La flexibilité numérique induit toutefois un haut taux de roulement de main-d’œuvre qui risque de faire obstacle à la flexibilité fonctionnelle (Mercure, 1998). D’après Mercure, la première vague de changement destinée à accroître la flexibilité dans les entreprises a débuté au milieu des années 1970 et elle concerne la flexibilité technique et fonctionnelle. Puis, la récession économique des années 1980 aurait amené les entreprises à développer une plus grande flexibilité financière (Mercure, 2000). Au milieu des années 1990, les entreprises se lancèrent dans la recherche de flexibilité salariale jumelée à la flexibilité numérique, « ultime étape ponctuant ce vaste mouvement vers la quête de flexibilité de la part des employeurs » (Mercure, 2000 : 66).

L'habillement, le textile, les pâtes et papiers et la pétrochimie au Québec

Les résultats d’une étude québécoise (Dubé et Mercure,1997) auprès des secteurs industriels de l’habillement, des textiles, des pâtes et papiers et de la pétrochimie montrent en effet que tous les secteurs étudiés ont connu des modifications substantielles de leur appareil de production et que la flexibilité des entreprises a surtout été financière (ajuster les coûts d’exploitation à la demande) et technique (en fonction de la variété), alors que la flexibilité fonctionnelle (moins de hiérarchie) touche plus particulièrement les secteurs de technologie avancée, comme les pâtes et papiers ainsi que la pétrochimie. Le plus grand recours à la sous-traitance (flexibilité numérique) a surtout affecté l’habillement (augmentation de 44%) et les pâtes et papiers (augmentation de 31%). Malgré ces changements, trois logiques différencient les secteurs d’activité. Dans le secteur des pâtes et papiers, on trouve une grande cohérence par rapport à la flexibilité : la diversité des tâches et la polyvalence du personnel sont associées à une diminution du caractère répétitif et du nombre de catégories de postes. Dans la pétrochimie, une stratégie duale caractérise des pratiques flexibles (diversité des tâches, polyvalence) et prononcées de même qu'une parcellisation du travail (répétition, multiplication des postes). Dans les textiles, et à un moindre degré dans l’habillement, les transformations sont moins accentuées, mais laissent voir une recherche de flexibilité et de collaboration (Dubé et Mercure, 1997).

Il reste que, dans l’industrie des pâtes et papiers[xiv], aucune des thèses mentionnées plus haut ne correspond pleinement à la réalité observée, notamment parce que la flexibilité a toujours été une préoccupation de ce secteur et qu'elle n’est donc pas un phénomène nouveau. Ainsi, la période 1960-71 se caractérise déjà par la flexibilité de l’organisation technique de production et l’organisation du travail de même que par la professionnalisation des salariés (en raison des  nouveaux procédés)  et  la stabilité de la main-d’œuvre, et ce, bien que la spécialisation des activités de travail s’accentue (Mercure : 1996). Le mode de régulation salariale est également souple[xv]:  de 1963 à 1971, tous les travailleurs reçoivent un salaire au rendement, mais en 1966 on introduit un salaire horaire pour les opérateurs de machines forestières; ce qui est perçue comme une anomalie en milieu forestier. En 1971, le groupe d’abatteurs « non propriétaires » de leur machine est rémunéré au rendement alors que l es propriétaires de leur machine sont rémunérés à un taux horaire fixe en plus d’une rémunération selon le rendement de la machine (Mercure, 1996). Contrairement à la période précédente, la période 1972-1981 se caractérise par une organisation du travail très rigide, à l’instar du mode de régulation : haut niveau de spécialisation des procédés de récolte et de la machinerie, forte intégration du cycle de production, division accrue du travail, extension des formes de contrôle direct aux opérations de récolte, rémunération horaire et convention collective (Mercure : 1996 :173) qui codifie les pratiques de rémunération en place, mais leur enlève toute souplesse et introduit trois classes de rémunération au rendement fixées sur la base de critères de pentes (forme unie ou brisée des pentes, degré d’inclinaison, concentration de roches, nature des peuplements, épaisseur de la neige, temps de marche). C’est ainsi que se crée une segmentation entre les travailleurs :  « désormais, ce sont les opérateurs d’abatteuses-porteuses de bois courts qui récoltent le bois des parterres de coupe d’accès facile et densément peuplés, alors que tous les autres employés sont relégués aux aires de coupe éloignées et accidentées, bref, les plus difficiles » (Mercure : 1996 :147).

Le fait d’exiger des travailleurs l’acquisition de leur propre machine[xvi] amène donc un modèle de propriétaire-salarié-artisan qui manifeste la partie la plus visible des changements de la période 1982-87. Ce travailleur, qui bénéficie d’une grande autonomie et qui voit ses tâches élargies (faire fonctionner, entretenir et gérer la machinerie), n’est pas un employeur, mais un  salarié syndiqué qui est rémunéré, en tant qu’opérateur, à un taux horaire et parfois au rendement de l’équipe et, rémunéré en tant que propriétaire, au rendement de sa machine. Il est donc à la fois régulé par un contrat collectif de travail et un contrat individuel. Cette période (1982-87) présente toutes les caractéristiques d’un mode d’organisation technique rigide et un système d’organisation du travail souple par la mise en place du programme de vente de la machinerie aux travailleurs et des procédés favorisant l’autonomie. Au final, la régulation duale accru favorise les propriétaires de machinerie et les objectifs de flexibilité fonctionnelle visés par l’entreprise (Mercure, 1996).

Ainsi, la réalité observée dans le secteur des pâtes et papiers ne se réduit pas à un modèle de spécialisation flexible ni à la résurgence de pratiques empreintes de fordisme renouvelé. « En fait, il s’agit plutôt d’un modèle hybride de flexibilité, caractérisé par des aménagements variables de travail : néo-taylorisme dans les « divisions forestières » marqué par une plus grande flexibilité numérique et post-fordisme dans les « usines » marquées par l’essor de la flexibilité fonctionnelle (Mercure, 1992 :157). Toutefois, la plupart des entreprises ont opté pour une stratégie globale de flexibilité : elles ont modifié leur gamme de produits, transformé le travail, appliqué la flexibilité fonctionnelle, aboli de nombreux postes de travail, modifié les structures hiérarchiques et diversifié les programmes d’achat de bois (par contrat ou par achats ponctuels). Elles ont diminué les inventaires des cours à bois, réduit les investissements et les coûts d’opération dans les divisions forestières et réduit le nombre de travailleurs de 150% alors que les besoins se sont accrus de 48% (Mercure, 1992).

S’appuyant sur deux études (Dubé et Mercure, 1997; Mercure 1992) réalisées dans le secteur des pâtes et papiers, Mercure (2000) propose donc la thèse de l’impartition flexible pour désigner la présence simultanée de toutes les formes de flexibilité mentionnées plus haut dans les entreprises. En fait, trois traits caractérisent la dynamique d’impartition flexible : le mode de gestion de la production, du travail et des rapports de travail. En ce qui concerne le mode de gestion de la production, les changements résident dans des stratégies de rentabilisation du capital par la mise en place de nouvelles formes d’agencement et de coordination des activités de production[xvii], d’approvisionnement et de distribution. En ce qui concerne l’organisation du travail, le modèle d’entreprise examiné s’inscrit dans une dynamique de flexibilité technique et fonctionnelle, de haute productivité du travail, d’une plus grande polyvalence des tâches, d’accroissement de la mobilité interne, du développement du travail en équipe et de l’entraide entre les métiers, ainsi que de  l’augmentation du nombre de tâches afférentes qui accroissent l’intensité du travail. En ce qui concerne les rapports de travail, ceux-ci  reposent à la fois sur une convention collective et sur une individualisation accrue des liens entre l’employeur et ses salariés. Les politiques de gestion du personnel sont de plus en plus personnalisées et on tend vers une rémunération au rendement de l’entreprise selon diverses formules de participation des employés. « En réalité, le modèle souhaité par les gestionnaires est celui d’une rémunération en liaison directe avec l’intensité de l’activité de production » (Mercure, 2000 : 69). En outre, le taux global de rémunération est de plus en plus sensible au prix de revient des sous-traitants éventuels. « En résumé, l’impartition flexible se distingue par un ensemble de changements qualitatifs qui visent à concilier trois objectifs, en l’occurrence la sécurité des approvisionnements et du marché, la flexibilité de l’appareil de production et la haute productivité du travail » (Mercure, 2000 : 69). Toutefois, l’impartition flexible ébranle en profondeur le compromis fordiste, sans pour autant le rejeter dans sa totalité, car le nouveau compromis repose toujours sur un contrat de travail à long terme et sur le partage des gains de productivité, mais cette formule est limitée par une individualisation accrue des rapports de travail, surtout par de nouvelles modalités de flexibilité salariale (Mercure: 1996 :197). Les conséquences de l’impartition flexible ne s’arrêtent pas là.

                                                                          CONCLUSION

Dans la littérature qui aborde le taylorisme, ce qu’on a principalement retenu, ce sont les méthodes tayloriennes qui accompagnaient les principes scientifiques devant régir l’étude du travail. Selon le critère retenu, on conclura que le taylorisme disparaît, se maintient ou se perpétue sous d’autres formes. De manière générale, les chercheurs concluent à la présence du taylorisme à travers les indicateurs de spécialisation extrême des tâches, leur caractère répétitif et la division du travail entre les concepteurs et les exécutants. À la rigidité de  l’organisation taylorienne, on oppose toute activité  qui donne à penser à une forme ou une autre de flexibilité (initiative, autonomie, enrichissement, élargissement, regroupement et intégration des tâches, hiérarchie horizontale plutôt que verticale). Pour différencier le taylorisme du fordisme, on parlera davantage de régulation salariale, car le fordisme correspond à une organisation du travail semblable au taylorisme, mais il intègre une cadence imposée (et non plus allouée en fonction d’une analyse scientifique) avec l’introduction de la chaîne de montage. De plus, il propose un compromis salarial à long terme, lequel enlève toute possibilité de prise en charge par les travailleurs pour changer une organisation du travail qu’ils détestent (absentéisme et roulement élevés). Il faut reconnaître cependant que l’analyse scientifique du travail avait quelque chose de prévisible : la standardisation des procédés et la perte de contrôle sur le savoir productif. En ce qui concerne la qualification, nous concluons à une valeur ajoutée pour les campagnards sans métier ni formation et à une perte de qualification pour les artisans producteurs à domicile. En ce qui concerne l’autonomie relative des groupes de travail, celle-ci semble tout de même encadrée par le management et n’être qu’une manière de faire porter la charge de l’intensification du travail aux travailleurs. En ce qui concerne le toyotisme, ce modèle, qui en est un de réactivité par rapport à la variété des demandes, était au départ un système de production semi-fordien, et il nous semble aujourd’hui être un approfondissement du taylorisme et du fordisme plutôt qu’un modèle révolutionnaire postfordiste ou post-tayloriste. L’autonomisation et le juste à temps sont davantage des principes en droite ligne avec le fordisme. L’ajustement flexible du nombre des opérateurs et des procédés réalisées à partir des activités de kaïzen ne le sont qu’en vue d’augmenter l’efficience productive et ont pour conséquence des cadences soutenues par le stress. En cela, nous ne voyons pas de différences avec le fordisme. Même si on laisse aujourd’hui plus d’autonomie aux groupes de travail, l’ossature du toyotisme est conservée et nous semble être un prolongement du taylorisme, comme l’est le fordisme.

Certains ont avancé l’idée que Ford n’avait pas utilisé de pratiques tayloriennes en arguant que celui-ci avait trouvé les réponses aux problèmes techniques par la chaîne de montage qui, en fait, n’est pas le principe directeur de son système. Le principe fondamental de Ford était le mouvement continuel et le mobile du salaire. En fait, Ford doit beaucoup à Taylor, notamment pour avoir compris le cercle vertueux du principe de production : efficience productive, baisse du prix de revient, baisse des prix sur les marchés, augmentation de la demande, consommation de masse. Toutes ses idées reflètent celles avancées par Taylor sur la manière de travailler et d’économiser temps et argent. Toutefois, leurs modes d’organisation du travail ont en commun de ne bien fonctionner que tant et aussi longtemps que l’organisation de la production demeure centrée sur une demande stable et croissante de produits standardisés. En ce sens, les Japonais ont su combiner les économies d’échelle et de variété et c’est là l’originalité de leur système. Comme l’ont mis en évidence Boyer et Veltz, les éléments de succès du fordisme sont devenus des éléments d’inefficacité dans une économie diversifiée. La nouvelle productivité exige une gestion structurée de cette diversité, des activités coordonnées à partir d’objectifs et la coopération entre les acteurs de la chaîne productive. Ce type de rationalité productive transforme toutefois les travailleurs en gestionnaires de leur activité et les équipes de travail représentent une prolongation de l’organisation managériale dans le travail d’exécution.

Somme toute, malgré les thèses concurrentes du néo-fordisme, du post-fordisme (production flexible), de la segmentation du travail et de l’impartition flexible, aucune de ces thèses ne semble refléter une situation globale des entreprises et  semble varier en fonction des lieux géographiques, des secteurs et des périodes étudiées. En Allemagne, la flexibilité technique et organisationnelle caractérise la construction automobile alors qu’une moindre division du travail entre concepteurs et exécutants caractérise davantage les secteurs de la machine-outil et de l’industrie chimique. Dans l’industrie alimentaire, la polarisation entre gens qualifiés et semi-qualifiés se fige en une segmentation entre les travailleurs et les chômeurs. En France, on note peu de changements par rapport au taylorisme et on explique cet état de fait par, d’une part, un décalage entre ce que disent les entrepreneurs et ce qu’ils font réellement et, d’autre part, par le transfert de fonctions vers la sous-traitance qui masque la continuité de pratiques tayloristes. Au Québec, on retrouve davantage, dans le secteur des pâtes et papiers, un modèle hybride d’aménagements néo-tayloriste dans les divisions forestières (flexibilité numérique) et postfordistes dans les usines ( flexibilité fonctionnelle). La flexibilité varie par ailleurs en fonction des périodes : flexibilité de l’organisation technique, du travail et de la régulation salariale pendant la période 1960-71; rigidité de l’organisation du travail et de la régulation salariale pour la période 1972-1981; rigidité de l’organisation technique,  souplesse de l’organisation du travail et régulation salariale duale (individuation et convention collective) pendant la période 1982-87. Il y a donc présence simultanée de différentes formes de flexibilité qui varient en fonction des secteurs, des périodes considérées et des régions géographiques. La plupart des changements ébranlent néanmoins le compromis fordiste, mais sans le rejeter dans sa totalité. Il résulte de ces changements que l’organisation managériale ramène le marché et le travail sous le vocable de l’emploi qui intègre un marché interne du travail  [xviii],lequel sert l’organisation dans sa recherche de flexibilité. Les liens sociaux sont alors brouillés par des politiques insidieuses de démocratisation et de responsabilisation qui déplacent ironiquement les charges de l’incertitude vers les individus et  les familles. 

[i] « La théorie que l’efficience et l’emploi des meilleures méthodes favorisent le chômage en diminuant le nombre des emplois est une théorie pernicieuse malheureusement très répandue. Elle est répandue surtout, parce que tant d’hommes trouvent le moyen de vivre simplement en la prêchant aux ouvriers. Elle repose sur l’idée qu’il n’y a dans le monde qu’une quantité limitée de travail à accomplir » ( Ford, 1926 : 200).

[ii] Taylor fournit l’exemple de l’industrie de Manchester qui a vu, avec l’introduction des métiers mécaniques, le nombre de ses employés passer de 5 000 (en 1840) à 265 000 alors qu’elle connaissait une augmentation considérable de la production de vêtements de coton et mettait ainsi le luxe à la disposition de la classe ouvrière. Il n’y a pas, dit-il, un seul cas où le total des salariés de l’entreprise ait été inférieur à ce qu’il était précédemment avec l’augmentation de la production. Dans de nombreux cas, des travailleurs ont été transférés dans un emploi mieux adapté pour eux et leur salaire a été augmenté. La promotion systématique est par ailleurs la conséquence de l’application de la direction scientifique. En effet, pour chaque homme, il existe un type de travail déterminé pour lequel il est bien adapté, c’est-à-dire qui lui convient bien . Généralement, on manque d’homme au sommet, et cette pénurie est presque inexistante dans le bas des échelons de la hiérarchie,. C’est pourquoi il y a beaucoup de places libres pour promouvoir les hommes à des postes plus élevés.

[i] Avant la venue de l’automobile, la vie était rude et c’est pourquoi, pour Ford,  la force motrice permettait de libérer l’homme de longues et épuisantes journées de travail : vingt minutes d’automobile est plus facile que quatre heures de marches, disait-il. Ainsi Ford construisit sa première voiture le premier octobre 1908, sa dix-millionième en 1924, sa treize-millionième en 1926, (Ford, 1926:7) et il fit travailler approximativement six cent mille travailleurs en 1925-26 (Ford, 1926:8).

[ii] « Une conséquence intéressante de l’emploi généralisé de la machine à la place de la main-d’œuvre humaine a été de nécessiter un plus grand nombre d’ouvriers qualifiés pour les réparations de machines-outils ainsi que pour la construction des nouvelles machines elles-mêmes. Cependant bien des gens croyaient que le développement du machisme amènerait la destruction de la main-d’œuvre qualifiée. C’est exactement le contraire qui s’est produit, la vérité est qu’il nous faut aujourd’hui pour nos machines plus de spécialistes pour la fabrication de nos machines-outils. L’établissement de la réparation des machines constitue pour nous une importante industrie nécessitant l’emploi de plusieurs milliers d’hommes » (Ford, 1926 : 140). Cependant l’ouvrier de masse dit déqualifié par le taylorisme était immigrant, ex-prisonnier ou handicapé. Selon une enquête menée en novembre 1914, 29% seulement des employés de la Ford Motor Co. étaient nés en Amérique. En 1919, sur un total de 44 569 hommes et femmes, 9 563 étaient des handicapés, y compris des aveugles, sourds-muets et épileptiques. Il employait de 400 à 600 détenus dont la plupart étaient délivrés grâce à son intervention (Lacey, 1987).

[iii]  Progresser c’était améliorer les méthodes de traitement thermique (économie de six millions en 4 ans); fabriquer en une seule opération des pièces qui en demandent plusieurs; créer une machine à seize arbres pour serrer, en une seule fois, seize vis; prévoir deux arbres entre lesquels un outil fait la navette plutôt que de marcher à vide.

[iv] En 1918, chaque homme produisait 350 pièces aux huit heures, avec un déchet de 3 % alors qu’en 1926, sa moyenne quotidienne était de 830 pièces avec un déchet de 1,3 %

[v] Cela signifie ne plus perdre de métal inutilement en coupant les tôles aux bonnes mesures, procéder à la refonte de l’acier à retravailler et économiser le transport (économie de 3 000 000 par an), récupérer 500 gallons par jour de vielle peinture pouvant servir à des usages grossiers, faire plusieurs tournevis avec le manche brisé d’une pelle, refaire des outils brisés à la dimension au-dessous. C’est aussi exploiter les sous-produits des matériaux utilisés. Par exemple, chaque tonne de déchets de bois donne 135 livres d’acétate de chaux, 61 gallons d’alcool méthylique à 82%, 610 livres de charbon de bois, 15 gallons de goudrons, huiles lourdes, essences légères et créosote, ainsi que 600 pieds cubes de gaz combustible. Ces produits de distillation, représentent 12,000 dollars de marchandises récupérées quotidiennement.

[i] Chaque moment des travailleuses était strictement considéré à partir du système de dortoirs et du travail à l’usine  : sommeil, toilette, habillement, coiffure, défécation, bain, leçons, loisirs, et travail à l’usine (Hirata,1983).

[ii] Avant 1950, le fondateur de Toyota, Kiichiro Toyoda, produisait par petits lots juste-à- temps, ce qu’on qualifiait de production semi-fordienne vu le petit volume de production (2 000 camions par mois en 1938 dans la première usine), certaines contraintes financières et l’étroitesse de marché. Les lignes directrices voulaient que les machines-outils soient spécialisées, mais ajustables à n’importe quel modèle pour les utiliser longtemps, que les techniques de fabrication soient simplifiées et que, même s’il faut standardiser les tâches, il n’est pas économique de les parcelliser à l’américaine. L’idéal est un système de convoyeur dans tous les ateliers, mais il y en aura seulement dans les ateliers de peinture, de montage et de fonderie vu le manque de ressources financières.

[iii] Il y a trois fondements au pacte : la direction et le syndicat essaient ensemble de développer l’industrie automobile; le rapport patronat-syndicat doit être fondé sur une confiance réciproque; la direction essaie d’améliorer les conditions de travail en reconnaissant que les ressources humaines sont la base de la prospérité de l’entreprise et le syndicat coopère avec la direction en admettant la nécessité d’élever la productivité de l’entreprise. Depuis 1954, les conventions collectives sur les salaires et la production sont remplacées par des « conférences au sommet » au cours desquelles syndicats et patronat échangent.

[iv] On reconnaîtra l’importance de la confiance en tirant des leçons de la rupture d’une convention collective voulant que Toyota ne renvoie aucun salarié en contrepartie d’une baisse de salaire pour faire face à la crise financière de 1949-50, entente mais qui a été invalidée par la justice étant donné que le président-directeur général avait oublié de la signer. Cela a permis à Toyota  de se séparer, malgré cela, de sa division des ventes et de renvoyer ses employés excédentaires (473) à la demande de la filiale de la Banque du Japon à Nagoya pour obtenir le soutien financier demandé au groupe bancaire.

[v] Un kanban d’instruction (fiches) de la production indique la quantité de pièces à produire en amont et un kanban de prélèvement indique la quantité de pièces prélevées en aval.

[vi] La baisse du coût de production est considéré comme étant la seule variable stratégique qui augmente la marge de profit puisque le prix de vente est fixé par le marché.,d’où la formule Prix-coût=profit. Toyota se tourne donc vers les coûts variables . [vi] La plupart des firmes  fixent le prix de vente en multipliant le coût par unité par le taux de marge. Ainsi, le coût fixe et le coût de main-d’œuvre par produit se réduisent si le volume de production augmente (le coût n’est compressible que par l’obtention de gains d’économie d’échelle). Par contre, une fois donnés, les coûts variables (prix des matières premières et des pièces) s’élèvent au prorata du volume de production. Cette pratique de prix, chère au fordisme américain, n’est pas retenue par Toyota. 

[vii] En 1989, le nombre de celles-ci étaient de 1 000 970 ( 34 suggestions par personne) dont 97 % ont été retenues.

[viii]  Le taux de variation de prix, la rentabilité de Toyota et la progression de l’efficience productive en sont les paramètres.

[ix] L’une des politiques de la division de la gestion du personnel veut que les opérateurs soient promus tôt ou tard au poste de chef de groupe. Toutefois, pour obtenir de bonnes notes d’évaluation, l’opérateur doit s’investir dans sa tâche et développer de bonnes relations avec ses collègues et supérieurs. Le système de sateï constitue donc un dispositif de gestion du personnel.

[x] Celle-ci s’appelle maintenant la rémunération proportionnelle à la productivité.

[xi] Ce terme est mal compris par les Occidentaux qui considèrent le keïretsu comme le successeur des zaïbatsu ( conglomérats industriels gérés par une famille fondatrice comme Mitsuï, Mitsubishi et Sumitomo) ou comme groupe d’entreprises  (Fyyo,de Fuji Bank, Sanwa, Daïïchi Kangyo Bank) qui rassemble tous les autres groupes indépendants organisés d’une manière verticale par leur entreprise principale puissante telles que Sony, Hitachi, Toshiba, Matsushita, Toyota, Nissan, Honda.

[xii] Si un fournisseur arrive à concevoir une pièce moins chère que le prix cible, la différence entre les deux prix sera distribuée au fournisseur en guise de prime. Cette règle découle de la même logique que celle de la gestion du prix de revient et de l’efficience productive : le fournisseur profite de la marge supplémentaire lorsqu’il réussi à baisser le prix de revient par un kaïzen portant sur son processus de production.

[xiii] Un concessionnaire gère généralement une vingtaine de points de vente de voitures neuves, vend en moyenne 4,500 voitures par an ( un point de vente environ 250), et moins de 20 % des concessionnaires japonais prennent environ 30 % des parts du marché automobile. Toyota planifie plusieurs étapes de production. Le plan annuel est établi en prévision de la demande selon la tendance du marché. La production pour un mois est établie au milieu du mois précédent après la présentation du plan de ventes des concessionnaires. Ces derniers passent, tous les dix jours, les commandes vendues, de sorte que la production des dix premiers jours est décidée vers le 20 du mois précédent et ainsi de suite. La programmation journalière s’établit trois jours à l’avance. Il est donc permis à un client de changer des spécifications jusqu’à trois jours avant la mise en production de son véhicule. Ce système de commande-production toyotien est un compromis entre la production sur commande et la production en fonction des prévisions.

[xiv] En réalité, la paie quotidienne était toujours calculée sur la base de 2,34 dollars : « Le chiffre magique de 5 dollars pouvait être atteint grâce à un système très élaboré de primes et de           “ participation aux bénéfices”, que les ouvriers devaient mériter par la qualité de leur travail et leur rendement. Ils devaient en outre remplir certaines conditions : avoir plus de six mois d’ancienneté, être âgés de plus de 22 ans (sauf s’ils étaient mariés ou avaient une mère veuve ou une personne de leur famille à charge), et enfin “ être propres, sobres et travailleurs” » (Lacey, 1987 :80).

[xv] Ford ne croyait pas en la notion d’un salaire indispensable à l’existence, ou en un salaire type qui supposerait par ailleurs que l’organisation a atteint ses limites. De plus, un salaire injustifié, soit un salaire élevé pour une faible quantité de travail, accroît le prix des produits nécessaires à la vie et en interdit l’achat au travailleur. 

[xvi] Un exemple : à un moment, le prix de chaque action de La Ford Motor Co. du Canada  était de 485 dollars. Des spéculateurs  les vendirent pour 1 000 dollars. Le public paya alors deux dollars ce qu’il aurait pu acheter lui-même pour un dollar!

[xvii] Aéronautique, extraction du charbon, fabrication du coke, du plomb et du fer, d’outils, de machines, de camions, de tracteurs, papier, ciment, chassis, calibres Johansen, générateurs et accumulateurs, dynamos, fonderies, aciéries, verreries, cuir artificiel, fils de cuivre, fordite, textiles, filtrage de l’eau, meunerie, cinéma, hôpitaux, agriculture et élevage, radiotélégraphie et radiotéléphonie, imprimerie, photographie, forges, culture du lin, turbines à vapeur, locomotives électriques, assemblage, scieries mécaniques, carrosseries, fours à chaux, distillation du bois, industrie hydro-électrique, épicerie, cordonnerie, magasins de vêtements, boucherie, chemins de fer, enseignement, transports maritimes et fluviaux, et enfin voitures automobiles.

[xviii] Sur les soixante, vingt-quatre  fabriquent exclusivement des pièces détachées. Sur les trente-six autres, certaines procèdent uniquement à l’assemblage, d’autres font à la fois de la fabrication et de l’assemblage.

[xix] Ses usines des États-Unis sont situés à Banner-Fork, Hamilton, Higland Park, Holden, Clayton, Iron-Mountain, l’Anse, Lincoln, Northville, Nuttallburg, Pequaming, Phoenix, Plymouth, Rouge Stone, Twin Branch, Kearny, Waterford, Ypsilanti et Chester. Les annexes ou succursales sont à Atlanta, Buffalo, Cambridge, Charlotte, Chicago, Cincinnatti, Cleveland, Cobumbus, Dallas, Denver, Des Moines, Detroit, Fargo, Houston, Indianapolis, Jacksonville, Kansas City, Los Angeles, Louisville, Memphis, Milwaukee, Twin City, New Orleans, New-York, Norkfolk, Kenney, Oklahoma, City, Omaha, Philadelphie, Pittsburg, Portland, Oregon, Saint-Louis, Salt Lake City, San Francisco, Seatle et Washington.

[xx] Les principales usines à l’étranger sont celles de Cork en Irlande et de Manchester en Angleterre. Quelques unes des usines de montage font de la fabrication à Anvers, Barcelone, Bordeaux, Buenos-Ayres, Copenhague, Montevideo, Penambouc. Rotterdam, Santiago (Chilie), SaoPaolo, Stockholm. Trieste, Brelin, Mexico, Yokohama et La Havane. La Ford Co of Canada possède des usines ou annexes à Ford (Ontario) à Calgary, Montréal, Regina, Saint-Johns, Toronto, Vancouver, Winnipeg, Port Elizabeth (Afrique du Sud) et Feelong (Australie). Les companies filiales sont la Ford Motor Co of Australia dont les centres de fabrication et de manufacture sont : Geelong, Brisbane, Adelaïde, Sydney et Perth ainsi que Hobart (Tasmanie). La Ford Manufacturing Co of Australia a sa principale usine à Geelong. La Ford Motor Co of Africa a son siège à Port Elizabeth.

[xxi] En voici trois exemples 1) la manufacture du verre à vitres et à glaces lui permit d’économiser 3 millions de dollars par an sur le verre (qu’il devait acheter). Aussi lui fallait-il chaque jour plus de 100 000 yards de toile de coton et plus de 25 000 yards de drap, de sorte qu’une économie minime par yard signifiait plusieurs millions de dollars par an. En fabriquant son propre cuir, ils économisa 12 000 dollars par jour.

[xxii] Ford a réduit, entre 1921 et 1926 par exemple, de l’argent qui dormait sous forme d’amas de fer et d’acier d’une valeur de 120 millions à 50 millions.

[i] Pour montrer le degré de spécialisation, Friedmann (1956) présente le dictionnaire des occupations  qui consacra, aux États-Unis, 1,040 pages à énumérer et à définir brièvement les 29,744 emplois, métiers et professions (Friedemann, 1956 : 23).

[ii] Cette abstraction du travail a le même caractère que le temps associé à l’horloge mécanique, première machine à l’origine du calcul, où le temps-marchandise deviendra synonyme de travail organisé dans la fabrique. Le temps emprisonne et conditionne ceux qui y sont enfermés. Le temps de l’ouvrier est considéré comme ne lui appartenant plus. « Le plus grand défi de l’organisation capitaliste de la production sera de transformer le temps synonyme de durée, qui exprime l’expérience humaine, en une catégorie abstraite qui le réduit au travail » (Pinard, 2000:37) « L’imposition d’une discipline du temps figure parmi les premières manifestations de l’organisation capitaliste »  (Pinard, 2000:38) et prendra une importance centrale lors de la révolution industrielle.

[iii] Certaines statistiques américaines indiquent le chiffre de 63 000 ouvriers taylorisés (Linhart, Linhart et Malan, 1998: 2).

[iv] Winchester Repeating Arms Co, (fabricant d’armes)a standardisé et chronométré 150,000 tâches. Mais ce modèle aurait été peu suivi par les industries ( Nielson, 1983).

[v] Bedeaux disait avoir inventé un système universel du  travail (le « B ») qui intégrait le repos dans le calcul des unités de travail et mesurait l’efficacité des travailleurs, des ateliers et des entreprises. Cela conduisait à une comptabilité de pertes de temps et fournissait une base pour le calcul des salaires.

[vi] « Ces précisions me paraissent utiles car elles laissent peu d’espace (…) à l’idée que l’automatisation dans les industries de série signifie la fin de l’importance du travail des “ cols bleus”et leur assimilation à des couches semi-techniciennes comparables à celles qui opèrent dans les industries de processus continu » (Coriat,1983:347).

[vii] À partir de l’étude de cas de Siemens[vii], Homburg a conclu que « le concept de “scientific management ” ne fut pas mis en œuvre dans sa globalité» et que « cela n’exclut pas l’adoption de techniques comme le chronométrage et l’étude des gestes de travail » (Homburg, 1983 : 113)

[viii] Vers la fin des années 60, l’exportation de la machine-outil aurait permis à l’industrie allemande de devenir le premier fabricant mondial de machines-outils. Des gains réalisés sur le marché intérieur et une augmentation des exportations auraient permis dans le secteur automobile d’atteindre en 1982 une production de 3, 75 millions de véhicules légers de tourisme, ce qui est près du niveau exceptionnel de 1978 (3,89 millions). Ce chiffre fut maintenu en 1983.

[ix] La conduite de machines et le travail à la chaîne constitueraient aujourd’hui un dixième des travaux de production et les anciennes chaîne de transfert améliorées ne seraient exploitées qu’à moitié de leur capacité.

[x] Quarante pour cent des 3 500 robots industriels sont utilisés pour le soudage.

[xi] « En revanche, dire que les ouvriers qualifiés (allemands et jeunes) sont non seulement bien accueillis dans le montage, mais que l’on s’efforce de les garder en leur offrant un travail adéquat, indique que les entreprises sont soucieuses de s’assurer de nouvelles options face au personnel » (Kern et Schumann,1989:98-99).

[xii] Pour transformer une masse de fonctions (programmation, mise en service ou à disposition du matériel, maintenance, réparation) les firmes appliquent une scission des fonctions extrêmes : tout ce qui ne peut être regroupé pour former un profil de tâches cohérent est classé comme devant rester à part (travaux simples ou compliqués). Reste alors l’intégration des tâches homogènes.

[xiii] Kern et Schumann insistent à plusieurs reprises sur le fait que ce ne sont que des tendances : « précisions encore une fois que nous ne considérons les développements évoqués ici que comme des tendances probables des montages automobiles, et non comme une réalité de la construction automobile actuelle » (Kern et Schumann, 1989 :64).

[xiv] « Pour notre propos, le terme “d’ouvrier professionnel de production ” ne peut désigner qu’un ouvrier ayant acquis, au cours d’un processus d’apprentissage organisé de plusieurs années, des connaissances de base, susceptibles d’être complétées, pour les problèmes, techniques et physiques, en relation avec le fonctionnement des installations modernes de production, et qui est à même, en mettant en œuvre ces capacités, d’apporter une contribution importante à l’exploitation optimale des nouveaux systèmes de production » (Kern et Schumann, 1989 :103).                                                                                                 

[xv] « Non seulement des conflits ouverts seraient un vivant démenti à l’idée, selon laquelle on s’efforce de parvenir à plus d’efficacité en développant et en utilisant davantage les capacités de travail, notamment les qualifications et les motivations, mais ils seraient également préjudiciables à la stratégie des entreprises » (Kern et Schumann, 1989:124)

[xvi] « Il n’est donc pas étonnant que nous n’ayons pas rencontré, au cours de nos recherches, de mutations à grande échelle. De toute évidence, les entreprises essaient de contourner, lors de restructurations sur le plan du personnel, l’écueil que constituent les ouvriers professionnels établis, et de satisfaire la nouvelle demande en qualifications provenant des secteurs de fabrication par l’embauche de (jeunes) ouvriers qualifiés extérieurs, ou bien par la promotion d’ouvriers professionnels employés jusque-là à un niveau inférieur à leur qualification; ce sont des variantes, moins génératrices de conflits, du recrutement du personnel qualifié de production, exemple dont il serait bon de s’inspirer » (Kern et Schumann, 1989:122).

[xvii] Son prix a été  réduit, en 15 ans, dans un rapport de 25 à 1.

[xviii] « Une machine-outil CNC remplace approximativement deux à trois machines conventionnelles, ce qui constitue certainement l’un des éléments ayant contribué à améliorer considérablement la productivité du travail dans cette branche, celle-ci a en effet doublé au cours des dix dernières années » (Kern et Schumann, 1989:164).

[xix] La technologie de commande numérique (CN) impliquait  la mise en place d’une structure nouvelle coûteuse dans l’atelier, alors que cette technologie était limitée au marché restreint de l’industrie aéronautique et spatiale avec des risques importants de panne, obligeant une division du travail et une hiérarchisation des tâches, donc une perte de flexibilité.

[xx] Le groupe détenteur d’emplois assurés comporte le personnel d’encadrement qualifié des secteurs directement ou indirectement rattachés à l’industrie automobile, les ouvriers professionnels de la construction de la machine-outil, les ouvriers de production et les spécialistes de la maintenance de l’industrie chimique.

 [xxi] Ceux qui courent le plus de risque sont les salariés sans formation embauchés et débauchés selon la conjoncture, ceux de 18 ans et moins ou de 55 ans et plus, ceux ayant des problèmes de santé et ceux dont la biographie présente des discontinuités, qui ont connu des épisodes de chômage.  Il faut comprendre la segmentation comme quelque chose qui sépare travailleurs et chômeurs et la polarisation comme quelque chose qui sépare  les gens qualifiés et non qualifiés d’un même secteur. Comme ce sont ceux-là qui sont désormais exclus de l’entreprise, on parle alors d’une segmentation comme variante moderne de la polarisation.

[vii] Pour rendre une voiture plus confortable, il a fait 88 modifications d’une importance plus ou moins grande, sans toucher au moteur, et pourtant il a fallu établir 4,759 poinçons et matrices et 4,213 montages avec les accessoires. Ce travail coûta en salaire 5, 682, 387 dollars plus 1,395,596 dollars en matériaux. L’installation de fours à émailler dans les 13 usines annexes coûta 371,000 dollars, l’outillage nouveau et les 29 autres succursales coûtèrent 145 650 dollars. En un mot, 8,000,000 de dollars ( au début du siècle !), sans compter le temps de production perdu. Cela donne une idée de ce que quelques modifications peuvent occasionner.

[viii] Selon le terme de Piore et Sabel : Les chemins de la prospérité, Paris, Hachette, 1989.

[ix] La grande firme intégrée classique entourée de fournisseurs en cascade; les réseaux de PME organisés autour d’une firme orchestre ou en réseau horizontal; la firme creuse où un centre stratégique coordonne des activités de production et de vente presque exclusivement extérieures (Nike, Bennetton ,qui n’emploient directement que 5% de la force du travail total de la chaîne de valeur contrôlée);des réseaux plus spécifiques d’alliances entre grandes firmes concurrentes; des groupements entre PME souhaitant mettre en commun des ressources; des mondes professionnels plus ou moins structurés, où des indépendants circulent en offrant des prestations aux firmes et aux réseaux d’activité.

[x] Le contrat de travail ,par exemple, ne fixe qu’un profil vague du poste de travail et ne prévoit pas toutes les situations afin de permettre une certaine adaptation selon les circonstances. C’est donc une norme procédurale (De Munck, 1999) qui se construit au gré des circonstances et des interactions.

[xi] Dans le formalisme, l’action était guidée par un ensemble de règles existantes ex ante formant un code cohérent qui permettait de prévoir toutes les situations possibles dans n’importe quel contexte. Il s’appliquait sans effort réflexif de la part de l’acteur et était contrôlée de l’extérieur par des mécanismes autoritaires. Il fonctionnait de façon binaire pour structurer l’ordre social : forme/contenu, privé/public, extérieur/intérieur (De Munck et Verjoeven, 1997).

[xii] La norme substantielle s’est caractérisée par une norme qui existe ex hante indépendamment de l’effort de construction des acteurs,  dont le contrôle ne passe pas exclusivement par des autorités extérieures, mais cherche à dépasser les antinomies par des totalités plus englobantes.

[xiii] Comme les principaux acteurs d’Alcan se réclament des idées du capitalisme industriel mondial de la globalisation de la concurrence, des alliances stratégiques, de la promotion de la qualité totale, de la quasi-intégration à la japonaise, de la sous-traitance de compétences, cette étude autorise selon lui une réflexion plus générale sur les tendances d’évolution de la résolution des conflits dans le monde industriel. Certes, mais les relations de la multinationale se font ou se défont au sein de la culture saguenéenne. La prise en compte de celle-ci invite à la prudence en termes de généralisation.

[xiv] Cette industrie qui, à elle seule constitue l’un des piliers de l’économie québécoise, montrait, par le passé, une logique qui reposait sur une production en série de biens standardisés (papier journal) et le mode d’organisation de la production et du travail fordiste.

[xv] De 1930 à 1950, la plupart des démarches de syndicalisation dans ce secteur s’étaient soldées par des échecs. Entre 1963 et 1988 toutefois, dix conventions collectives vont être mises en place.

[xvi] En 1981, les compagnies ne possèdent plus que 21, 6% de la machinerie utilisée comparativement à 42,8% 10 ans plus tôt (Mercure, 1996).

[xvii] Celles-ci empruntent quatre types de rapports inter-firmes: l’intégration verticale d’une partie des opérations de production; la quasi-intégration de sous-traitants juridiquement indépendants; le partenariat économique avec des sous-traitants; l’achat de composantes et la vente de produits sur le marché auprès de plusieurs fournisseurs et distributeurs selon des modalités contractuelles différenciées.

[xviii] En 1910-13, les deux tiers des travailleurs américains quittaient leur emploi de leur propre initiative (le taux de roulement chez Ford était de 370 %). La compagnie Ford devait embaucher un minimum de 1 300 remplaçants chaque jour et embaucher 54 000 ouvriers chaque année pour maintenir leurs effectifs constants aux alentours de 13 000. Cette insécurité semble avoir été recherchée par les ouvriers et ouvrières  parce qu'elle représentait une possibilité d’échapper au salariat, d’en sortir pour des périodes plus ou moins longues et de conserver une indépendance. L’institution du chômage qui embrigade plus qu’elle ne sécurise est contemporaine de la naissance de l’emploi comme catégorie organisationnelle. Le chômage est choisi par l’employeur et non par l’ouvrier : il permet à l’entreprise d’ajuster sa main-d’œuvre suivant les exigences de la production. L’enfermement dans l’entreprise est surtout le fait de l’ouvrier qui n’a de compétences reconnues que par l’entreprise qui l’embauche, celle-ci s’étant approprié la qualification désormais liée au poste de travail et non plus à l’individu ( Pinard, 2000).

[i] Pour Taylor, la valeur ajoutée correspond à ce qui reste lorsqu’on a déduit les dépenses du prix de vente. De cette valeur, provient le bénéfice de l’entrepreneur et les salaires des ouvriers.

[ii] Pour obtenir ce taux, Taylor a procédé à une analyse scientifique au cours de laquelle il a offert à des groupes différents 15 %, 20 % , 25 %, 30 % et ainsi de suite. À 15%, l’ouvrier voulait revenir à l’ancienne méthode pour ne pas se sentir obligé de maintenir un certain rythme toute la journée. Avec 20 %, presque tous voulaient revenir à l’ancienne méthode, avec 25 %, la moitié le souhaitait, avec 30 %, tous sauf un et avec 35%, tous sans exception acceptèrent la nouvelle méthode. Au delà de 60 % d’augmentation salariale, il observa que le travailleur  enrichi trop vite travaille de façon irrégulière, devient extravagant et dissipé. Remarquons qu’une augmentation de 50 %, dans l’ancien système, ne pouvait résulter que de six à huit grèves réussies, disait Taylor.

[iii]  Selon Taylor, « l’augmentation de salaire de 30 à 100 % que les ouvriers ont la possibilité de recevoir en plus de leur salaire moyen dans l’ancien mode de direction (…) supprime entièrement les causes de la flânerie. En quelques années, dans ce système, les ouvriers ont devant eux la preuve pratique de ce qu’une grande augmentation de production par ouvrier entraîne la création d’emplois pour un plus grand nombre d’ouvriers, au lieu d’en mettre au chômage, ce qui déracine complètement le préjugé du chômage découlant de l’augmentation de la production par ouvrier » (Taylor, 1965 : 33).

[iv] Pour ceux qui dénoncent les abus liés au chronométrage, Taylor répond qu’il demande toujours la coopération de l’ouvrier qui, cela dit, n’est chronométré qu’une fois dans sa vie. La vraie raison des plaintes, dit-il , est que l’ouvrier ne veut pas que son patron sache le temps qu’il lui faut pour faire son travail parce que ce sera plus difficile de flâner par la suite. D’ailleurs, ce sont souvent les ouvriers eux-mêmes qui ont demandé qu’on étudie leur travail afin de gagner la prime.

[v] La première désignation du système a été le « système de tarif à la pièce ». Cependant, pour Taylor le salaire en fonction du rendement était un élément peu important du système de direction. Le livre pour le présenter s’intitulai La direction des ateliers. Or, l’idée de fixer et d’exécuter une tâche mesurée et normalisée à chaque jour par chaque ouvrier se trouva être l’aspect le plus important du système. En conséquence, le système fut appelé le « système des tâches », mais le mot « tâche » avait une résonance sévère et ne correspondait pas à l’esprit du système dit-il . Finalement Taylor et ses disciples se sont entendus pour le nommer  : « La Direction Scientifique ». Des objections ont été soulevées contre l’utilisation du mot science pour qualifier des occupations journalières simples dit Taylor. Mais je ne voit pas où est le problème, dit-il, dans la mesure où on entend la science « comme étant la connaissance classée et organisée » (Taylor, 1965 : 68).

[vi] Selon Friedmann (1956) on peut voir dans l’absentéisme et les départs volontaires des réactions  à la production en série. À la Western Electric, on aurait enregistré 1 000 départs par semaine sur 54 00 employés.« Une autre preuve des tensions créées chez les ouvriers par l’O.S .T. traditionnelle est le désir de changement de travail, de promotion, qu’ils manifestent et la manière dont ils l’expriment, le justifient. Ils se sentent liés et même rivés à ces tâches par la spécialisation, la division, la minceur, l’absence d’apprentissage qui les caractérisent » ( Friedmann, 1956 : 66). Bref, les travailleurs désireraient plus de variété, un rythme non fixé par la chaîne, plus d’initiative, moins de fatigue et de l’avancement.

[i] Avant la venue de l’automobile, la vie était rude et c’est pourquoi pour Ford la force motrice permettait de libérer l’homme de longues et épuisantes journées de travail : vingt minutes d’automobile est plus facile que quatre heures de marches disait-il. Ainsi Ford construisit sa première voiture le premier octobre 1908, sa dix-millionième en 1924 et sa treize-millionième en 1926, (Ford, 1926 :7) et fit travailler approximativement six cent mille travailleurs en 1925-26 (Ford, 1926 :8).

[ii] « Une conséquence intéressante de l’emploi généralisé de la machine à la place de la main-d’œuvre humaine a été de nécessiter un plus grand nombre d’ouvriers qualifiés pour les réparations de machines outils ainsi que pour la construction des nouvelles machines elles-mêmes. Cependant bien des gens croyaient que le développement du machisme amènerait la destruction de la main-d’œuvre qualifiée. C’est exactement le contraire qui s’est produit, la vérité est qu’il nous faut aujourd’hui pour nos machines plus de spécialistes pour la fabrication de nos machines-outils. L’établissement de la réparation des machines constituent pour nous une importante industrie nécessitant l’emploi de plusieurs milliers d’hommes » ( Ford, 1926 : 140). Cependant l’ouvrier de masse dont on a dit que le taylorisme avait déqualifié était immigrant, ex-prisonnier ou handicapé. Selon une enquête menée en novembre 1914, 29% seulement des employés de la Ford Motor Co. étaient nés en Amérique. En 1919, sur un total de 44 569 hommes et femmes, 9 563 étaient des handicapés, y compris des aveugles, sourds-muets et épileptiques. Il employait de 400 à 600 détenus dont la plupart étaient délivrés grâce à son intervention (Lacey, 1987).

[iii] Progresser c’était améliorer les méthodes de traitement thermique (économie six millions en 4 ans); fabriquer en une seule opération des pièces qui en demandent plusieurs; créer une machine à seize arbres pour serrer, en une seule fois, seize vis; prévoir deux arbres entre lesquels un outil fait la navette plutôt que de marcher à vide.

[iv] En 1918, chaque homme produisait 350 pièces au huit heures, avec un déchet de 3 % alors qu’en 1926, sa moyenne quotidienne était de 830 pièces avec un déchet de 1,3 %

[v] Cela signifie ne plus perdre de métal inutilement en coupant les tôles aux bonnes mesures, procéder à la refonte de l’acier à retravailler et économiser le transport (économie 3 000 000 par an), récupérer 500 gallons par jour de vielle peinture pouvant servir à des usages grossiers, faire plusieurs tournevis avec le manche brisé d’une pelle, refaire des outils brisés à la dimension au-dessous. Mais c’est aussi exploiter les sous-produits des matériaux utilisés. Par exemple, chaque tonne de déchets de bois donne 135 livres d’acétate de chaux, 61 gallons d’alcool méthylique à 82%, 610 livres de charbon de bois, 15 gallons de goudrons, huiles lourdes, essences légères et créosote, et 600 pieds cubes de gaz combustible, ces produits de distillation, représentant 12,000 dollars de marchandises récupérées quotidiennement.

[vi] Déjà en 1926, Ford disposait de 800 machines spéciales et pas moins de 250 outils standardisés de toutes dimensions résultant de vingt ans de travail que l’on pouvait trouver dans le volume Outils standards Ford.

[vii] Pour rendre une voiture plus confortable, il a fait 88 modifications d’une importance plus ou moins grande, sans toucher au moteur, et pourtant il a fallu établir 4,759 poinçons et matrices et 4 213 montages avec les accessoires. Ce travail coûta en salaire 5 682 387 dollars plus 1 395 596 dollars de matériaux. L’installation de fours à émailler dans les 13 usines annexes coûta 371 000 dollars, l’outillage nouveau et les 29 autres succursales coûta 145 650 dollars. En un mot, 8 000 000 de dollars ( au début du siècle !) sans compter le temps perdu de production.

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  Merci à ma collègue, Manon Beaudin, du Cégep de Sept-Îles, d'avoir corrigé ce texte.