Wanneer samenwerken?

Er zijn verschillende mogelijkheden om als organisatie je doelstellingen te realiseren. Samenwerking is daar één van, naast inkopen of zelf aanbieden. Het is belangrijk om de mogelijke opties eerst intern naast elkaar te zetten en dan bewust te kiezen.

We verduidelijken de keuzes in eerste instantie op basis van de matrix van Child en Al (2005) [1]:

Naast samenwerken, kan je dus ook kiezen voor kopen of zelf doen.

• KOPEN: Als je enkel op zoek bent naar een dienst die of een product dat je zelf niet aanbiedt maar wel nodig hebt voor jouw kernactiviteit, kan je gewoon de markt opgaan en zoeken naar de beste leverancier. Daarmee sluit je dan een contract af. Het strategisch belang is klein en de eigen expertise komt niet in het vizier. Er is een grote mate van inwisselbaarheid wat de leverancier betreft en een lage mate van afhankelijkheid (geen kernactiviteit).

• ZELF DOEN: Je zou er ook voor kunnen opteren om de dienst of het product zelf uit te werken, te produceren of aan te bieden. Dat gebeurt meestal als het strategisch belang van de nieuwe activiteit/dienst enorm hoog is voor de eigen organisatie, en wanneer de expertise in de organisatie zit. De kans bestaat dat je een voordeel hebt dat je niet wil prijsgeven. Dat betekent dat je zelf gaat uitbreiden, met de nodige extra bureaucratie en andere gevolgen. Maar redenen zoals exclusiviteit, het unieke karakter van de dienst, monopolieneiging op de markt … kunnen een aanleiding zijn om deze optie te overwegen.

• SAMENWERKEN: Het kan relevant zijn om met bepaalde spelers op de markt meer langdurige afspraken te maken, bijvoorbeeld omdat het voordelen inhoudt op het vlak van levering, kwaliteit, stiptheid, prijs ... Je gaat dan samenwerken door bepaalde taken/diensten/activiteiten toe te vertrouwen aan partners, terwijl zij voor andere zaken een beroep doen op jou.

Ook onze leden worden dag in dag uit geconfronteerd met deze keuzes: ga ik het zelf doen (waar ook de keuze voor een fusie binnen kan worden geplaatst), zoek ik een andere organisatie (op afroep, waarbij een contract wordt afgesloten) of maak ik afspraken met partners (een samenwerking)? De meeste dagelijkse beslissingen worden daarbij onbewust genomen (aankopen van materiaal), maar voor sommige beslissingen is een bewuste keuze wel aangewezen (een dienst toch zelf aanbieden). Daarbij neemt de eigen organisatie wel altijd de beslissingen.

Voor het succesvol invullen van enkele recente uitdagingen (zie duiding samenwerking) is het soms noodzakelijk om een stap verder te gaan.

Cambré en Kenis [2] voegen een nieuwe vorm/keuze toe die zich heeft ontwikkeld door de huidige trends en evoluties. Daarbij wordt vooral de een-op-eenrelatie van de voorgaande vormen in vraag gesteld. Een alternatief kan zijn dat je in een samenwerkingsverband van organisaties stapt, waarbij het verband de leiding neemt. We spreken dan over een organisatienetwerk waaraan jij als organisatie deelneemt.

• DEELNEMEN: Wanneer de uitdaging complex is - omdat de uitkomst van een actie niet duidelijk is en enkel door verschillende actoren samen mogelijk is - kan een organisatienetwerk ontstaan. De meerwaarde van de samenwerking wordt dan op het niveau van het netwerk gerealiseerd. Het samenwerkingsverband werkt via gezamenlijke inzet van de kernactiviteit van iedere organisatie naar het ultieme doel. Elk van de partners is ook essentieel om het doel te bereiken.

Daarbij moet aan volgende voorwaarden worden voldaan [3]:

• • • Het beoogde resultaat overstijgt de mogelijkheden van de eigen organisatie.

    • Het probleem is te complex om met bestaande methodieken op te lossen en de markt ontwikkelt momenteel ook geen nieuwe oplossingen.

    • Er is nood aan maatwerk om tot de gevraagde oplossing te komen.

Deze vorm van samenwerking past bij uitstek bij de uitdagingen die op onze leden afkomen. Het maximaliseren van de levenskwaliteit en het welzijn van onze doelgroepen is onze missie, maar is een werk dat nooit af zal zijn. Het is ook onduidelijk op welke manier het kan worden bereikt (gegeven gewijzigde opvattingen, nieuwe (technologische en andere) evoluties …).

Een goede omgevingsanalyse is dan ook belangrijk. Wat is de context van het samenwerkingsverband? Denk aan regelgeving en vooronderstellingen, maar ook aan maatschappelijke, technologische, economische, ecologische en politieke elementen (DESTEP-analyse) die een invloed kunnen hebben.

Voor extra informatie, toelichtingen van methodieken en werkinstrumenten, praktijkvoorbeelden, consulenten en experten, ... verwijzen we graag door naar de betreffende ledenpagina van het Vlaams Welzijnsverbond.