(Structurele) samenwerking is een beslissing waar je niet lichtzinnig mag over gaan. Het kan immers heel wat spanningsvelden creëren. De centrale vraag is altijd waarom je een samenwerking wil aangaan en in welke mate ze ten goede kan komen aan de missie en visie van jouw organisatie.

Iedere samenwerking moet je kunnen plaatsen en verantwoorden binnen de missie, visie en het waardekader van je eigen organisatie. Daarnaast is het cruciaal dat de waarden en normen van de verschillende deelnemende organisaties binnen het partnerschap in zekere mate overlappen. Op voorhand nauwgezet uitzoeken welke partners het best bij jouw organisatie passen, zal een positief effect hebben op de verdere evolutie van de samenwerking.

De belangen van organisaties kunnen worden opgedeeld in drie soorten.

• Organisatiebelangen: belangen gekoppeld aan de doelen en (kern)waarden van de organisatie.

• Individuele belangen: persoonlijke overtuigingen, drijfveren en belangen van de afgevaardigde (en andere betrokken medewerkers) in de samenwerking.

• Collectieve belangen: de belangen van de samenwerking in haar geheel. Hoe complexer de uitdaging, hoe groter de rol van dit belang zal worden.

Elk belang speelt een rol in de samenwerking en moet dus worden onderkend. Wie naar de samenwerking wordt gestuurd namens een organisatie, heeft dus ook impact op de samenwerking. Maak ook hier een bewuste keuze.

Je kan als organisatie het best eerst zelf even stilstaan bij wat wordt gezocht in de samenwerking en welke strategie daarvoor wordt vooropgesteld.

Samenwerking is het best ingebed in een brede strategie die wordt gedragen door de directie en de raad van bestuur. De samenwerkingsstrategie van de organisatie bespreken op de raad van bestuur is cruciaal om van bij de start duidelijk te weten binnen welke krijtlijnen en volgens welke verwachtingen een samenwerking kan worden aangegaan. Zo vermijd je dat er achteraf 'ruis op de lijn' komt, of dat samenwerkingen boven de hoofden van directies plots overgaan in fusies.

In een samenwerkingsstrategie leg je het best ook vast tot waar een samenwerking kan/mag gaan en op welke momenten een terugkoppeling naar elk van de organen wordt verwacht en/of verplicht moet. Maak daarnaast duidelijk welke waarde(n) absoluut overeind moet(en) blijven in de samenwerking. Ook dat zal mee bepalen met wie je een partnerschap kan aangaan.

Niet alleen met de raad van bestuur moeten afspraken rond samenwerking worden gemaakt. Ook de medewerkers kan je beter op voorhand inlichten. Dat voorkomt onrust wanneer (geruchten van) gesprekken met mogelijke partners hen ter ore komen. Ook hier is het belangrijk om op voorhand bewust na te denken over wanneer en wat je zal communiceren.

Een goede samenwerking creëert een voordeel dat je alleen niet kon verwezenlijken (een gezamenlijke ambitie). Door samen te werken wordt de doelstelling wel realistisch, omdat één plus één als het ware drie wordt.

Het mag duidelijk zijn dat de samenwerking iets moet opleveren voor de partners (die een eigen ambitie of belang hebben bij de samenwerking). Maar idealiter levert het ook iets op voor het samenwerkingsverband zelf (de organisatienetwerken waarover sprake).

Veel samenwerkingen focussen weliswaar op de voordelen voor elk van de partners en resulteren niet of nauwelijks in een unieke meerwaarde op het niveau van het samenwerkingsverband. Dat maakt het samenwerkingsverband minder sterk, maar daarom niet minderwaardig. Denk maar aan leernetwerken en netwerken gedeelde diensten.

Binnen organisatienetwerken werk je idealiter samen omdat je zo iets kan realiseren dat je apart niet kan waarmaken, of dat te veel middelen van je zou vragen (die je misschien niet hebt). In die zin is er een duidelijke afhankelijkheid van elk van de samenwerkingspartners ten opzichte van elkaar. Het draait om ieders (unieke) expertise en inbreng. Als een van de partners geen deel (meer) uitmaakt van het partnerschap, kan ook de gedeelde ambitie niet meer worden gerealiseerd.

Die gedeelde ambitie zorgt er ook voor dat de partners als gelijken in het samenwerkingsverband kunnen stappen. Een partnerschap waarbij de inbreng van jouw organisatie beperkt is en/of nauwelijks meerwaarde geeft, kan leiden tot een onevenwicht in de machtsverhoudingen binnen de samenwerking. Op zich hoeft dat geen breekpunt te zijn (je hebt ook niet altijd de keuze), maar je moet wel goed beseffen welke plaats je wil en kan innemen in het samenwerkingsverband. Dat bewustzijn leidt misschien tot andere keuzes op het vlak van tijds- en middeleninvestering.

Samenwerking kan ook uit idealisme, waarbij bewust veel tijd en middelen in de samenwerking worden geïnvesteerd. Als de inbreng in zo'n geval vooral van één partner komt en de andere partner(s) zich vooral aansluit(en) om ondersteuning te krijgen, dan draait de samenwerking voor de gevende organisatie rond idealisme tegenover de andere organisaties. Voor de gevende organisatie is het dan vooral van belang om het ultieme doel te blijven zien. Het idealisme moet natuurlijk vooral ten goede komen van de (optimale ondersteuning van de) doelgroep voor wie we het doen, de reden van ons bestaan.

Niet elk samenwerkingsverband is een keuze. Soms wordt de samenwerking 'opgelegd' door een externe instantie (denk maar aan de eerstelijnszones of de Huizen van het Kind). Dat maakt het moeilijker om op voorhand bewust over de samenwerking na te denken. Toch is het ook dan relevant en zelfs noodzakelijk om te weten te komen met welke ambitie de andere betrokken partijen aan tafel zitten. Onduidelijkheden leiden tot wrevel en moeilijkheden. Openheid, vertrouwen en duidelijkheid vormen cruciale elementen om een samenwerking tot een goed einde te brengen. Samenwerking moet gebeuren in een cultuur van krijgen, maar zeker ook in een cultuur van geven!

Voor elke (bestaande en nieuwe) samenwerking is het dan ook goed om in kaart te brengen wat de meerwaarde en de belangen zijn voor jouw organisatie, maar ook voor het samenwerkingsverband. Daarbij vormen je eigen missie, visie en waarden steeds het ijkpunt dat bepaalt welke samenwerking (nog) relevant is. De inventaris kan op die manier ook leiden tot de beslissing om samenwerkingen stop te zetten en nieuwe samenwerkingen aan te vangen.

Samenwerken wordt een 'way of life'

Wanneer een organisatie ervan overtuigd raakt dat de toekomst samen is en niet alleen, moet die visie ook in het DNA van de organisatie binnensijpelen. Bart Cambré en Patrick Kenis [1] hebben het in hun boek op dat vlak over het belang en bewust managen van het eigen relatiekapitaal. Elke medewerker van de organisatie heeft een eigen netwerk met potentiële kiemen voor samenwerking. Het goed in kaart hebben van die netwerken en externe relaties (via de eigen personeelsleden) op het juiste moment kunnen aanspreken, zijn belangrijke aspecten voor toekomstige bedrijfsvoering. De auteurs gaan zelfs zo ver dat ze aangeven dat je bij de aanwerving van personeelsleden het best ook kijkt naar hun potentiële netwerk. Afhankelijk van de gewenste resultaten, kan je dan kiezen voor een eerder overlappend netwerk (als meer op vertrouwen en deugdelijkheid wordt gemikt) of juist een volledig nieuw netwerk (als meer op innovatie en nieuwe expertise wordt gemikt).

Het houdt ook in dat interactie en ruimte voor toevallige ontmoetingen belangrijker worden. De organisatie moet daartoe 'uitnodigen', zowel op het vlak van structuur (werken met intersectorale teams, jobrotatie, investeren in opleiding, vorming en ontwikkeling …) als fysiek ontwerp (open ruimtes, grote koffieruimte …).

Vanuit dat perspectief werkt de organisatie van de toekomst als een ecosysteem: een dynamisch, veerkrachtig en functioneel geheel met veel interactie. Eigen aan het ecosysteem is het concept van asynchrone wederkerigheid. Dat gaat ervan uit dat wie iets geeft, altijd iets terugkrijgt. Misschien later en misschien van iemand anders, maar in elk geval van iemand binnen je ecosysteem. Concepten als cocreatie hebben een duidelijke plaats binnen dat verhaal.

Voor extra informatie, toelichtingen van methodieken en werkinstrumenten, praktijkvoorbeelden, consulenten en experten, ... verwijzen we graag door naar de betreffende ledenpagina van het Vlaams Welzijnsverbond.