Een samenwerking starten?

Kaats en Opheij [1] maakten een invulformulier om een samenwerkingsverband in kaart te brengen. Het invulformulier helpt de ambities en meerwaarde van een samenwerkingsverband duidelijk te maken, is een handige toets voor de interne samenwerkingsstrategie en kan ook een houvast zijn bij de besprekingen met toekomstige partners.

Als ook je (toekomstige) samenwerkingspartner het formulier wil invullen, krijg je een beter beeld van elkaars aspiraties en ambities met het samenwerkingsverband.

Concreet helpt het gezamenlijk invullen van het schema om meer inzicht te krijgen in:

• wat elke partij gezamenlijk wil en wat iedere partner voor zichzelf wil bereiken.

• belangen, argumentaties en onduidelijkheden.

• wat echt aan de orde is.

• wat ieder individueel, als betrokken organisatie en als samenwerkingsverband wil bijdragen en wat anderen moeten doen.

Het is geen evidente invuloefening, maar het loont wel de moeite om even bewust stil te staan bij het gezamenlijke perspectief, dat van de organisatie én dat van het individu. Wie voor een organisatie in een samenwerkingsverband actief is, heeft - naast de visie en het belang van de organisatie - immers ook een invloed op het welslagen van de samenwerking.

Het ontwikkelen van de nodige competenties en kennis bij de betrokkenen vraagt dus ook voldoende aandacht. We zien dat samenwerkingsverbanden soms ontstaan vanuit de overtuiging van een beperkt aantal sleutelfiguren. Op het moment dat een van die sleutelfiguren dan verdwijnt, valt ook het samenwerkingsverband vaak in elkaar. Probeer daarom bewust het draagvlak in elk van de participerende organisaties voldoende groot te houden.

Ook Pronet deed heel wat onderzoek naar de rollen en competenties die noodzakelijk zijn in een samenwerking. Je vindt hieronder een webinar (in drie delen) waarin de medewerkers van Pronet toelichting geven bij samenwerking en de rollen en competenties die daarmee gepaard gaan. Hun ARROWROOTS-model geeft eveneens een mooi overzicht van de noodzakelijke voorwaarden/cruciale vragen die bij iedere samenwerking moeten worden gesteld.

Het invullen van hun vragenlijst (bekijk zeker de quickscan van Pronet) opent de mogelijkheid tot dialoog en een uitklaring van de verwachtingen van iedere deelnemer (die daardoor ook aangepast en op elkaar afgestemd kunnen worden). Niet alle partners zullen daar altijd de tijd of ambitie voor hebben, zeker in zeer grote samenwerkingsverbanden. Het is dan ook de kunst om een vraagstuk of thema te agenderen en daar (enkel) relevante partijen voor samen te roepen. Partijen die een bijdrage kunnen leveren en met wie goed samen te werken valt.

Soms zijn partijen door hun aard verplicht om betrokken te worden, maar meestal helpt die verplichting niet om tot een constructieve samenwerking te komen. Het is de kunst om met alle partijen het vraagstuk of thema te verkennen en na te gaan wat hun belang erbij is, wat men eraan wil en kan bijdragen (in de samenwerking stoppen) en wat de samenwerking voor hen moet opleveren (eruit halen). Op basis daarvan moet je proberen om een tijdelijk werkbare overeenstemming tot stand te brengen, waarmee het samenwerkingsverband aan de slag kan. Een samenwerkingsverband waarbij geen van de partijen de oplossing kan dicteren, is daarbij (evident) kansrijker. In zo’n samenwerking gaat het over het voortdurend identificeren van conflicterende belangen en het continu zoeken naar aanvullende oplossingen. Daarbij wordt de ‘ambitie’ van het samenwerkingsverband geherdefinieerd op basis van wat elke (nieuwe) partner erin wil stoppen en eruit wil halen. [2]

De keuze van de juiste partners om de samenwerking op te starten, is zeer belangrijk. Die doet zich voor in de verkennende fase en is cruciaal voor het succes van de toekomstige samenwerking. De onzekerheid over de geschiktheid van een partner is namelijk een van de basisonzekerheden in samenwerkingsprocessen.

Aanknopingspunten voor de criteria waarop (mensen in) organisaties elkaar beoordelen, worden geleverd door theorieën over de zogenaamde 'fit' (Douma, 1997; Parkhe, 1991). Daarbij is het idee dat organisaties beter zullen samenwerken als er een optimale fit is. Er worden vijf dimensies van fit geïdentificeerd: strategische, culturele, organisatorische, operationele en personele fit. De personele spreekt wel voor zich (maar is complex), de andere dimensies worden hieronder kort toegelicht.

De aandachtspunten kunnen daarom niet allemaal worden meegenomen en afgevinkt, maar het is wel belangrijk om ze in je achterhoofd te hebben en ook aan te voelen welke factoren essentieel en cruciaal zijn.

Volgend schema (Child, Faulkner en Tallman, 2005) geeft een eenvoudig handvat voor een indeling van mogelijke samenwerkingspartners. Daarbij gebeurt de selectie op basis van twee kwaliteiten: strategische en culturele match.

De strategische match wordt bepaald door het goed in kaart brengen van de competenties, bezittingen en capaciteiten van de beide organisaties. Wanneer de waarde van beide partijen significant beter wordt door het samenwerkingsverband, is er sprake van een strategische fit.

De culturele match is de mate waarin partijen elkaars culturele achtergrond - met gelijkenissen en verschillen - begrijpen en respecteren.

Een optimale samenwerking kent zowel een hoge strategische als culturele match. Maar in de meeste gevallen is er wel een hoge strategische match - want daarin zit de meerwaarde van de samenwerking - maar een eerder lage culturele match. Dat is dan wel een goed startpunt voor samenwerking, maar er moet dan ook absoluut worden gewerkt aan een gezamenlijke cultuur, of minstens begrip voor elkaars cultuur.

Bovenstaande modellen gaan ervan uit dat er een vrije keuze aan samenwerkingspartners mogelijk is en dat er ook partners zijn. Dat is niet altijd het geval. In min of meer gedwongen samenwerkingsrelaties spelen zich complexe processen af, die te maken hebben met verbinding (zoeken naar wat er gezamenlijk kan gebeuren) maar ook afstoting (gegeven de gedwongen samenwerking). Daar zitten een aantal valkuilen in: het overslaan van fasen in het opzetten van de samenwerking, het niet meer evalueren of bijstellen van het beeld dat de partners van elkaar hebben, het afschuiven van verantwoordelijkheid op momenten dat alles wat onder druk komt te staan ... Wees je daarvan bewust.

In onze sectoren komt het ook voor dat de instanties die initiatief nemen tot samenwerking niet dezelfde zijn als de uitvoerders van de samenwerking. De uitvoerders kunnen dan het gevoel hebben dat ze worden veroordeeld tot elkaar, aangezien de selectie van de partners op een ander niveau plaatsvindt. Denk aan de overheid die een bepaald beleid naar voren schuift, maar de uitvoering ervan toewijst aan professionals uit het werkveld. Maar evengoed kan zoiets spelen binnen een organisatie. Denk aan de raad van bestuur die een strategische lijn uitzet, waardoor bepaalde professionals in de organisatie worden gedwongen om samen te werken (waarvan die professionals niet steeds het belang inzien). Ook hier is de tip om het selectieproces voor de juiste partner zo uitgebreid mogelijk te doorlopen, in de hoop dat doorheen het proces percepties worden bijgesteld en toch goed kan worden samengewerkt (los van het dwingende karakter).

Voor extra informatie, toelichtingen van methodieken en werkinstrumenten, praktijkvoorbeelden, consulenten en experten, ... verwijzen we graag door naar de betreffende ledenpagina van het Vlaams Welzijnsverbond.