Embedded Files
Volgens Twynstra Gudde zijn er vier grote drijfveren of motieven om samen te werken. Marktontwikkeling en kostenvoordelen zijn de traditionele argumenten, maar ook kennisontwikkeling en externe druk kunnen tot samenwerking leiden. (@Twynstra Gudde 2012)
Als we kijken naar de samenwerkingen die momenteel in onze sectoren ontstaan, dan situeren die zich in alle vier de categorieën.
Het aanbieden van een grotere waaier aan mogelijkheden aan de eindcliënt (denk maar aan de vele samenwerkingsverbanden die ontstaan binnen de sector personen met een handicap).
Het realiseren van schaalvoordelen op de niet-kernactiviteiten (hier zien we (pogingen tot) samenwerkingen in de sectoren personen met een handicap en de kinderopvang).
Bijeenkomsten om informatie uit te wisselen over de laatste evoluties en uitdagingen in elk van de sectoren (de regionale COC's in elk van onze sectoren zijn daarvan typevoorbeelden).
Eerder verplichte of gedwongen samenwerking, omdat de subsidiërende overheid nieuwe regels oplegt (de Huizen van het Kind en de eerstelijnszones).
Je moet natuurlijk de bestaansreden en doelstelling van een bepaald samenwerkingsverband kennen om te kunnen inschatten welke impact de samenwerking kan hebben op de eigen organisatie.
Kenis en Cambré [1] onderscheiden drie soorten samenwerkingsverbanden, elk met hun eigenheid en een bepaalde mate van 'autonomie lossen' voor de deelnemende organisaties.
LEERNETWERK
LEERNETWERK
Organisaties delen kennis, informatie en expertise. De kosten voor zo’n netwerk zijn beperkt (wel een tijdsinvestering) en de autonomie van iedere organisaties blijft (ofwel doe je iets met de verkregen informatie, ofwel niet). De meerwaarde zit in de beschikbaarheid van nieuwe informatie.
Voorbeelden in onze sectoren zijn de COC’s: leden van het Vlaams Welzijnsverbond komen regionaal samen om informatie te delen en aan intervisie te doen. Ook de lerende netwerken tussen directeurs in een bepaalde regio hebben tot doel van elkaar te leren.
GEDEELDE DIENSTEN
GEDEELDE DIENSTEN
Bepaalde diensten kunnen samen worden gerealiseerd in het kader van schaalvoordeel (de kosten worden daardoor ook beperkt). Het gaat dan om het gezamenlijk organiseren van activiteiten die niet tot de kern van de eigen organisatie behoren. Hoewel er wel afhankelijkheid is als het gaat over de gedeelde diensten/producten/activiteiten, wordt de autonomie van de eigen organisatie minimaal aangetast.
De slaagkans van zo’n netwerk wordt geschat op 30 procent en het installeren ervan neemt toch snel twee jaar in beslag. Wees je daarvan bewust bij de start, want dit soort samenwerking wordt nog vaak als 'makkelijk' in te voeren beschouwd.
Ook deze vorm van samenwerking zien we steeds vaker in onze sectoren, zeker in de sector OPH. Het doel is een breder totaalaanbod kunnen bieden aan de doelgroep, die op een eenvoudigere manier kan worden benaderd (één poort).
Een aantal kosten (communicatie, bekendmaking, ICT ...) kunnen op die manier worden beperkt (schaalvoordelen). Elke organisatie behoudt maximaal de eigen autonomie. Enkel voor de gedeelde diensten (onthaal, communicatie) is er sprake van afhankelijkheid.
ORGANISATIENETWERK
ORGANISATIENETWERK
Wanneer de uitdaging complex is omdat de uitkomst van een actie niet duidelijk is en ook samenwerking van verschillende actoren vraagt, spreken we van een organisatienetwerk. Daarbij wordt de meerwaarde op het niveau van het netwerk gerealiseerd. Elke organisatie zet haar kernactiviteit in om een gezamenlijk doel te realiseren. Elke partner is ook essentieel om het doel te kunnen bereiken.
De voorwaarden van een organisatienetwerk zijn:
Het beoogde resultaat overstijgt de mogelijkheden van de eigen organisatie.
Het probleem is te complex om met bestaande methodieken op te lossen en de markt ontwikkelt momenteel ook geen nieuwe oplossingen.
Er is nood aan maatwerk om tot de gevraagde oplossing te komen.
Het organisatienetwerk onderscheidt zich van de andere samenwerkingsverbanden, omdat het engagement van de deelnemende organisaties veel groter is en de autonomie van de organisaties door het netwerk substantieel wordt aangetast. Van deelnemende organisaties wordt verwacht dat ze hun primaire processen anders organiseren in het belang van het netwerk. De deelnemende organisaties hebben elkaar nodig.
Het spreekt voor zich dat het engagement van elke deelnemer op de lange termijn ligt. De resultaten en doelen liggen ook niet vast bij de start.
Het is belangrijk om goed te weten om welke reden je op zoek gaat naar samenwerking en wat de impact ervan zal zijn op je organisatie. Elke samenwerkingsvorm omvat namelijk andere competenties, vereisten en randvoorwaarden. De ene samenwerking raakt wel en de andere niet aan de kern van de eigen organisatie. Bij leernetwerken en gedeelde diensten wordt de eigen autonomie niet of in mindere mate beperkt. Bij organisatienetwerken is dat omgekeerd: daar wordt de eigen autonomie bewust in de weegschaal gelegd, vanuit de overtuiging dat het een absolute meerwaarde zal betekenen voor de te realiseren doelstelling.
In onze sectoren speelt nog extra mee dat we een externe maatschappelijke doelstelling nastreven, die we niet uit het oog mogen verliezen. Meer nog, het is die doelstelling die onze organisaties drijft en die de basis zou moeten vormen voor het overwegen en evalueren van samenwerking. De centrale vraag is dus niet: 'Welke meerwaarde kan ik realiseren voor mijn organisatie?', maar wel: 'Welke meerwaarde kan ik realiseren voor de doelgroep die mijn organisatie wil ondersteunen?'. De missie, visie en waarden van de organisatie zullen opnieuw de bepalende elementen zijn om een samenwerking te evalueren.
Veel van de huidige samenwerkingen situeren zich naar vorm binnen de leernetwerken en de gedeelde diensten. Dat lijkt ons ook logisch, aangezien het veiligere samenwerkingsvormen zijn. De samenwerking raakt niet of in mindere mate aan de kern van iedere organisatie. Hun autonomie wordt niet of nauwelijks beperkt.
In de toekomst - door de uitdagingen en evoluties binnen de samenleving - zal evenwel bewust moeten worden nagedacht over mogelijke organisatienetwerken. De meerwaarde zit dan net in het samenwerkingsverband, en iedere organisatie zal zich er ook aan moeten aanpassen.
Als organisatie kan je niet in veel van die verbanden stappen, aangezien ze een ingrijpende impact hebben op de kern ervan. Bewuste keuzes dringen zich hier dan ook op.
BESLUIT:
Het is belangrijk om goed te weten om welke reden je op zoek gaat naar samenwerking en wat de impact ervan zal zijn op je organisatie. Elke samenwerkingsvorm omvat namelijk andere competenties, vereisten en randvoorwaarden. De ene samenwerking raakt wel en de andere niet aan de kern van je organisatie.
Leernetwerken en gedeelde diensten raken niet aan de kern van je werking. Organisatienetwerken impliceren dat een deel van je kern verschuift naar het samenwerkingsverband. (Zeker) instappen in een organisatienetwerk moet een bewuste keuze zijn, want het is zeer intensief en heeft een grote impact op de eigen organisatie.
Onze maatschappelijke doelstelling drijft ons en moet de basis vormen voor het overwegen en evalueren van samenwerking.
Voor extra informatie, toelichtingen van methodieken en werkinstrumenten, praktijkvoorbeelden, consulenten en experten, ... verwijzen we graag door naar de betreffende ledenpagina van het Vlaams Welzijnsverbond.
Google Sites
Report abuse