Одним из важнейших факторов управления проектом (разумеется, после профессионализма и системного подхода) является создание среды взаимопонимания участников команды. Здесь имеется ввиду не столько язык проекта, сколько формирование одинакового способа мышления для всех его участников.
Embedded Files
Наряду с известными сложностями европейских специалистов в понимании особенностей российского законодательства и механизмов принятия решений различными административными структурами, международные команды управления строительными проектами подвержены еще одному управленческому риску. В любой проект, реализуемый в России, так или иначе вовлечены русскоговорящие профессионалы (административно-разрешительные структуры, проектировщики или субпроектировщики, генеральный подрядчик или субподрядчики, управленцы разных уровней и т.д.). Точнее сказать – «русскодумающие» профессионалы. Желая этого или нет, каждая иностранная компания рано или поздно сталкивается с проблемой эффективности взаимодействия в команде с участием «русскодумающих» людей на разных уровнях.
Почему:
Разные части команды зачастую владеют только частичной информацией и не видят полной картины. Видение цельной картины проекта с точки зрения стратегического управления обусловлено разносторонним управленческим опытом, суть которого необходимо донести отдельным участникам за ограниченное время, отводимое для совещаний. В этой ситуации на второй уровень общения отходят вопросы «ЧТО мы делаем» и выходят на первый уровень вопросы «ПОЧЕМУ надо принять именно такое решение», «КАКие цели преследует принимаемое решение», «КАКих рисков мы стараемся избежать в результате принятого решения» и т.п.
Английский язык безупречен в своей информативности при передаче профессиональных аспектов проекта, относящихся к категориям «ЧТО и КОГДА», но при участии «русскодумающих» членов команды английский язык становится слишком громоздким при достижении взаимопонимания в вопросах "КАК", "ПОЧЕМУ" и т.п. Именно поэтому совещания «minutes of meetings» становятся слишком растянутыми во времени и превращаются в «hours of meetings», их эффективность многократно снижается или сводится практически к нулю.
Как показывает практика, основных причин две:
Двойные переводы нормативной, проектной и управленческой документации с одного языка на другой;
Использование стандартных европейских управленческих шаблонов без тщательной их привязки к конкретным задачам российского проекта;
Помимо шаблонов и ошибок двойного перевода, объяснение не в последнюю очередь находится в самом русском языке и его истории. Последняя реформа русского языка произошла в 1918 году, когда некоторые буквы были исключены из алфавита, а некоторые были заменены новыми. До последней реформы каждая буква русского алфавита имела свой образ и несколько ключевых смысловых значений. С реформой эти образы были заменены на фонемы, но исторически образное мышление в языке осталось. Такое образное мышление в русском человеке скрыто глубоко на генетическом уровне и часто не осознается в повседневной деятельности. Современный русский язык по сравнению с дореформенным сильно упрощен, тем не менее значительная его часть, как и образный механизм мышления, осталась неизменной, хотя и на подсознательном уровне. Английский же язык большей частью характеризуется сжатостью, собранностью и информативностью в абстрактно-логических определениях.
Таким образом, мы имеем третью - не очевидную, но немаловажную причину снижения эффективности совещаний:
Разница в ментальности.
В этом случае неуместно говорить о преимуществах, недостатках, и тем более о превосходстве одного менталитета над другим. Они просто разные. Речь идет только об эффективности взаимодействия. Если этого не учитывать, налицо будет ставшая уже почти классической картина, когда на долгих совещаниях говорятся понятные слова с малопонятным смыслом.
На эту тему есть много специальной литературы, никак не относящейся к вопросам управления строительными проектами. Понимание различия в образе мышления позволит иностранным профессионалам лучше взаимодействовать в международных командах с участием «русскодумающих» специалистов. В подобных случаях проблема частично решается наличием в команде профессионального переводчика - интерпретатора с одного языка на другой в области строительной и управленческой тематики, либо ключевого профессионала – управленца, ассимилированного как к английскому, так и к русскому менталитету и образу мышления. Я повторюсь: это должен быть не просто профессиональный переводчик.
Язык проекта может быть любым, когда речь идет о контроле над проектом по уже утвержденной программе и отчетности, но если говорить о процессе обсуждения принятия ключевых решений в команде проекта и учесть существенную роль на разных этапах проекта представителей административно-разрешительных и контролирующих структур, являющихся в основном «русскодумающими», - русский язык в этом случае является более эффективным. Такой подход в международных управленческих командах в значительной степени сократит время совещаний и повысит их эффективность.
Для наглядности приведу пример.
Объект строительства – торгово-развлекательный центр в г. Сургут. Ситуация на конец 2008 года: под разрешение на подготовительные работы на площадке строительства украдкой ведутся работы «нулевого цикла» по выторфовке и забивке свай. Все участники проекта находятся в ожидании получения полноценного разрешения на строительство по результатам положительного заключения стадии «Проект». За исключением российской компании, выполняющей функции технического заказчика, все остальные участники проекта представлены иностранными компаниями. Иностранная управляющая компания с начала работы по проекту за 6 месяцев сменила двух руководителей проектов (основная причина – слабая профессиональная компетентность при отличных навыках английского языка).
ГПЗУ не получен, стадия «Проект» никак не устраивает местную экспертизу по причине некомплектности и отсутствия согласований. Но инвестор негодует по причине срыва сроков реализации проекта и, не доверяя заключениям управляющей компании, нанимает стороннюю консалтинговую компанию с целью детального изучения состояния дел в проекте. Есть еще много других деталей, которые сейчас можно опустить – хватит и перечисленного.
Заключение сторонней консалтинговой компании обошлось инвестору в $ 180,000 (!). 63 страницы текста, при желании можете ознакомиться с документом (думаю, за давностью лет ни о какой конфиденциальности речи не идет).
Я обращу внимание только на один фрагмент – заключение по качеству проектирования стадии «Проект»:
«5.6 Conclusions
The design for the building services has been done with great care and great detail. A lot of design criteria and information is available within the requirements of "Stage P". Based on the received documents, drawings and additional information the general conclusion can be made that the client will receive value for money.
Attention must be paid to the layout of the drawings, since reviewed documentations did not comply with Russian Norms and Standards (SNiP and GOST). The drawings stamps and content tables need to be revised.
The defects and/or areas of attention indicated in the review need however to be addressed. We recommend this to be done before the final submission to the 'Expertise" of the "Stage P"-design.»
… что в двух словах означает: «проектирование выполнено с исключительной аккуратностью и детальностью…. можно сделать общий вывод о том, что клиент получает хорошее соотношение цены-качества проекта…..». И дальше: «Следует обратить внимание, что документация не соответствует СНиП и ГОСТ…». Почему? Да потому что на самом проект выполнила знакомая инвестору турецкая компания, уверявшая, что она не первый год на российском рынке проектных работ.
Как Вам? «Обратить внимание…» И ни слова о том, что в представленных документах отсутствует ГПЗУ – ключевой документ-основание для проектирования. Проще говоря – проект надо адаптировать под российские нормы и правила, т.е. практически переделать. $ 180,000 …
Сделайте выводы сами, вот текст документа:
19_12_08_Royal_Haskoning_findings.pdfИ еще пару слов о языке проекта:
Даже если формальные требования контракта на управление – всего лишь ежемесячный отчет на английском языке, уверяю Вас – этим дело никогда не ограничивается. Ведь такой отчет предназначается для англоговорящего руководства, у которого по мере погружения в проблемы возникает масса вопросов типа «а почему именно такие выводы?», «на основании какого норматива?» и т.д. А далее следуют переводы выдержек из нормативов, которые ссылаются на другие нормативы и т.д., до бесконечности. В результате вместо реального управления руководитель проекта занимается «ликбезом» экспата, а это для проекта просто губительно. В России англоговорящие руководители обычно окружены несколькими персональными переводчиками для разных целей, это их работа. Ведь каждый должен заниматься своим делом, правда?
Google Sites
Report abuse