Финансовая модель.
Инвестора в первую очередь интересует доходность. Иногда единственный, на кого он может положиться в период принятия решения о входе в проект (команда еще не сформирована) – финансовый аналитик и созданная им математическая модель. Давайте посмотрим, как обычно происходит процесс создания этого документа в крупной компании. Большой офис. Рабочий день в разгаре. Финансовый аналитик строит модель нового потенциального проекта. Ему в этой модели понятно практически все, осталась мелочь – цена за квадратный метр проектирования и строительства, и сроки. Нет, не все. Еще неизвестно, сколько квадратных метров может быть. "Да ерунда" – думает, "сейчас быстренько напрягу заказчика, он мне все скажет" – и идет к заказчику. А тот сидит за столом, мозг взрывает – надо подготовиться к очередному совещанию (редактировать график проекта и согласований/новые условия согласования от чиновников/экспертиза на носу/подчиненные не справляются…… у заказчика всегда работы хватает). И тут на него сваливается вопрос: "скажи по-быстрому, сколько метров, сроки и деньги, а? Только быстрее, у меня совещание завтра в департаменте развития – съедят, если не сделаю сегодня". Заказчик и так в финансы проекта в целом никогда не вникает – ему бы свою часть работы сделать, а показывать ему модель – совсем бесполезное занятие, заказчик в этом не разбирается, ему там понятны только цены и сроки проектирования и строительства. В подавляющем большинстве случаев заказчик дает ответ в режиме "отстань" (Вы правильно поняли), практически не задумываясь и очень часто из бюджета проекта, над которым сейчас думает. "Сколько метров? Да вот столько-то примерно"… и дает цифру, исходя из средней плотности застройки. Примерно то же самое происходит в консалтинговых компаниях, которые берутся сделать эту работу для инвестора за совсем немалую цену. Вот Вам качество документа, который в 90% случаях ложится инвестору на стол.
Второе.
Финансовый анализ – заключительный результат работы отдельной команды профессионалов разных профилей, изолированной от основной деятельности на период принятия решения.
Управляющая компания или наемный персонал.
Принимая решение о входе в проект, инвестор рассматривает два основных пути формирования команды своего проекта. Первый – найм собственного персонала, второй – привлечение сторонних профессионалов. У обоих вариантов есть свои плюсы и минусы. Привлечение сторонней “fee based” профессиональной команды и последующая работа с ней связана со степенью доверия инвестора к профессионализму команды управляющей компании. Это - условие наличия или отсутствия в команде инвестора дублирующей структуры, обеспечивающей контроль над привлеченной управляющей компанией. Что, разумеется, в сумме дороже, чем собственный персонал.
Формирование команды проекта (собственной или привлеченной) - это всегда выбор между качеством персонала, его стоимостью, и стоимостью вероятных ошибок, которые персонал может допустить. Если сотрудник может позволить себе думать о проекте с 9 до 18 часов – это плохой профессионал. В проекте нужно жить, отключить это невозможно. В компании с классической матричной структурой, за исключением руководителя проекта, силы исполнителей рассеяны по разным проектам, - то есть практически исключена вероятность спонтанного мнения в отношении какой-то проблемы, напрямую не связанной с обязанностями узкого специалиста. Японцы открывают целые институты для изучения проблем на основе непрофессиональных мнений "со стороны". Матричная структура управления проектом губит этот подход на корню. То же самое касается и консалтинговой (управляющей) компании, только с другим работодателем. Разница только в том, что кроме команды профессионалов инвестор косвенно несет затраты на всю административную надстройку управляющей компании – а она, как правило, немаленькая.
Третье.
Команда исполнителей проекта должна быть автономна и локализована в общении друг с другом только в рамках одного проекта. Исключение – руководитель, способный настроить команду именно таким образом и переключаться с проекта на проект, полагаясь на команду каждого из проектов и хорошего помощника в лице младшего руководителя проекта или хорошего администратора. Только в этом случае включается коллективное мышление и нестандартный подход к решению задач.
Исследование рынка.
Как правило, для анализа рыночной ситуации используется заключение профессиональной компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями. У меня нет личного опыта работы в маркетинге изнутри, но из опыта общения с такими компаниями можно сделать следующий вывод: маркетологи с самого начала взаимоотношений с инвестором очень часто прилагают все возможные усилия для того, чтобы выяснить у него намерения относительно будущего проекта. Очень часто это происходит уже в процессе подготовки маркетингового заключения. Точнее, даже не так: готовятся сразу несколько вариантов маркетингового заключения с тем, чтобы представить инвестору желательный результат.
Четвертое.
Правильная постановка задачи для маркетингового исследования.
Начало работы с проектировщиками.
Эскизный проект и градостроительная концепция. Чаще всего генеральным проектировщиком в проекте выступает компания, ответственная за создание архитектурного раздела проекта. В зависимости от структуры, компания может иметь или не иметь сотрудников для проектирования смежных разделов на ранних стадиях проекта и, в особенности, для раздела рабочей документации. В понимании многих заказчиков (я имею в виду технического заказчика) архитектор – это некий творческий персонаж "с растрепанной шевелюрой, сидящий на облаке в одном ботинке". Отчасти это верно, но только поверхностно. Этот персонаж вполне управляем, к нему только нужен отдельный подход. Суть заключается в том, чтобы донести нужную часть идеологии проекта до творческого человека, учитывая его профессионализм и творческие амбиции. Кроме того, выстраивание отношений с архитекторами и их субпроектировщиками очень сильно зависит от типа реализуемого объекта (жилой, коммерческий или промышленный), т.к. в разном типе объектов определяющими являются разные разделы проектной документации.
Пятое.
Работа с архитекторами требует отдельного подхода для обеспечения нужного результата.
Согласования проекта и контроль работы технического заказчика.
Пожалуй, самая близкая мне часть работы, в которой потенциальных критических ошибок меньше всего. Если персонал технического заказчика (или привлеченной компании) подобран верно (а это видно сразу), взаимодействие с ним не вызывает особых сложностей, т.к. психологически большинство сотрудников заказчика – люди с техническим складом ума, обладающие системным подходом, необходимым в любом проекте, и опытом общения с административными структурами, контролирующими проект. Единственный минус – технический заказчик, как правило, не понимает финансового мышления инвестора и его финансовых аналитиков, для него это всегда темный лес. Он никогда не задумывается о проблемах финансирования и никогда не учитывает этого в своей работе, но эта проблема также исправима при наличии понимающего руководителя со стороны инвестора. В любом случае технический заказчик – ключевая фигура любого проекта.
Шестое.
Работа технического заказчика и его взаимодействие с инвестором требует наличия в команде инвестора руководителя, хорошо понимающего технического заказчика.
Утверждение проектной документации и выбор генерального подрядчика.
Не буду повторяться. Ключевой момент проекта, зависящий от способа возведения объекта – силами привлеченного или собственного генерального подрядчика. Задача с большим количеством вариантов решений, которые описать для каждого случая невозможно. Два ключевых момента из опыта:
- провести качественный тендер за 2 недели невозможно. Во многих компаниях крайними являются именно такие сроки;
- если тендерные предложения участников тендера отличаются больше, чем на 10-15% - тендер желательно аннулировать и провести серьезный анализ тендерной документации.
это Седьмое.
Строительство и контроль его качества.
Пожалуй, самая скрупулёзная, но самая легкая часть в управлении проектом, не требующая специальных комментариев (если до этого все сделано правильно). На этом этапе нужна системность и регулярность. Есть тонкости выстраивания взаимоотношений с генеральным подрядчиком, но это - опять же индивидуально, и сильно зависит от того как был проведен тендер и какого содержания был подписан контракт на строительство.
Ввод объекта в эксплуатацию.
Эта часть работы в проекте зависит от типа реализуемого проекта и от момента привлечения в проект эксплуатирующей организации (или компании-оператора). Но в любом случае:
Восьмое.
Привлекать эксплуатирующую организацию за 1-2 месяца до завершения строительства – уже поздно.
Отчетность и ее периодичность.
Обычно первое лицо компании видит в качестве отчета актуализированный на текущий момент график проекта, плюс краткую пояснительную записку или устный доклад на совещании. Такой информации, как правило, недостаточно и надолго в памяти она не остается, не говоря уже о том, что первое лицо вовсе не обязано разбираться во всех тонкостях проекта.
Крупные компании используют периодические совещания и рабочие группы. Управляющие компании - чаще всего ежемесячную отчетность.
Я бы объединил два этих подхода. Несомненным преимуществом международного подхода к управлению проектами является наличие основного документа проекта - его программы реализации. При правильном подходе к формированию этого документа - это мощный инструмент управления, позволяющий руководителю отслеживать текущее состояние проекта на каждой стадии. Кроме всего прочего - это инструмент, позволяющий команде проекта быть в курсе дел друг друга и не терять из виду необходимый "контекст принятия решений" в ходе текущих изменений в проекте. Наряду с оперативными совещаниями, ежемесячное подведение итогов работы с корректировкой программы реализации проекта как "живого документа" эффективно и для руководителя, и для команды проекта.
Механизмы поддержания программы реализации проекта в актуальном состоянии различны, но главная цель - своевременное информирование участниками команды проекта друг друга и вышестоящего руководства о текущем состоянии дел. Такой подход исключает большинство "зависших" вопросов и позволяет своевременно принимать меры для предотвращения возможных рисков. Даже в случае удаленности проекта или рассосредоточенности частей команды по разным городам современные технологии связи и визуализации позволяют обеспечить информированность команды и руководителя практически с эффектом присутствия, и это не какая-то моя "фишка" - это уже стало насущной необходимостью для экономии времени руководителя и поддержания информированности команды.
Девятое.
Отчетность должна быть своевременной, исчерпывающей и наглядной.
***
И, наконец, если закрепить изложенное в сравнении с академическими знаниями, все будет выглядеть примерно так:
