“ J’ai souvent lu que l’entreprise se définissait par la production d’articles utiles. Mais chaque activité de l’homme devrait ajouter aux valeurs intangibles de la vie tout autant qu’aux richesses tangibles, devrait viser à d’autres productions que celles que l’on peut voir et toucher (…) La plus grande utilité de ces objets est que leur fabrication rend possible ces activités multiples et ces relations entre les hommes, par lesquelles on crée des valeurs spirituelles. Dans ce domaine, il n’y a jamais de surproduction. ”Ce n’est pas à quelques doux écologistes ni à une assemblée paroissiale que ces phrases s’adressent. C’est à un public de dirigeants d’entreprises réunis à New York, en 1926. Et Mary Parker Follett, qui les prononce, est une consultante très écoutée dans le monde des affaires. Peter Drucker, le « pape du management », l’appelle même "L'étoile la plus brillante au firmament du management".
Ce sera cependant une vocation tardive. Née près de Boston en 1868, Mary Parker Follett appartient à une vieille famille quaker d’origine britannique. Son grand-père lui laisse un héritage qui l’aidera à être indépendante toute sa vie. Elle étudie à l’annexe féminine de l’Université de Harvard (à l’époque interdite aux filles) et en Angleterre, et commence par s’intéresser aux sciences politiques, discipline dans laquelle elle publiera deux livres : en 1896, une étude du rôle du président de la Chambre des représentants[1] et, en 1918, un ouvrage original sur le fonctionnement des groupes et la démocratie, The New State[2]. C’est dans ce contexte qu’elle participe au mouvement progressiste, au sein de la Women’s League de Boston. La Ligue a de nombreux champs d’action – notamment en faveur du vote des femmes – mais c’est surtout à la vie quotidienne dans les quartiers difficiles que Mary Follett se consacrera pendant plus de vingt ans. Elle crée et anime des centres de quartier, des cours du soir pour les nouveaux immigrés et des bureaux d’orientation professionnelle pour leurs enfants.
C’est dans ce cadre qu’elle sera amenée progressivement à s’intéresser aux entreprises et à leur management. Représentant la collectivité dans des commissions tripartites sur les salaires des femmes et les conflits du travail, elle y côtoie syndicalistes et patrons. Elle sympathise avec les plus progressistes d’entre eux, et se met à étudier l’organisation des usines, s’informant aussi bien auprès de l’ouvrière sur la chaîne que du directeur du personnel.
Son troisième livre, L’expérience créatrice, paru en 1924, annonce son entrée dans le champ du management. Traitant de philosophie, de psychologie et de droit, il est nourri de toute son expérience de terrain et de ses échanges avec ses amis juristes, philosophes ou journalistes politiques. En ce début du XXe siècle, Harvard est le cerveau des États-Unis, et Follett entretient des relations amicales ou professionnelles avec les intellectuels qui gravitent autour des philosophes William James[3] et George Santayana[4], ou des juristes Roscoe Pound, Olivier Holmes et Louis Brandeis[5].
L’éloge du conflit
A partir de 1925, à 57 ans donc, elle se consacre au management. C’est en janvier 1925 qu’elle prononce sa célèbre conférence sur le Conflit constructif, dans un séminaire de formation de dirigeants organisé par le Bureau of Personnel Administration. “ Nous devons regarder la vie en face, telle qu'elle est, et comprendre que la diversité est une de ses caractéristiques essentielles […] Craindre la différence, c'est avoir peur de la vie même. Le conflit n'est pas nécessairement l’expression brutale et coûteuse d'incompatibilités, mais un processus normal par lequel des différences précieuses pour la société s'affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés. ”
Considérer comme normal et sain que dirigeants, ouvriers, cadres… aient des intérêts et des points de vue différents, faire l’éloge de la diversité et du conflit, cette approche est révolutionnaire en 1925. Jusque dans les années 1960, en effet, les théoriciens du management sont surtout à la recherche d’une « organisation scientifique » qui permette d’éliminer les conflits, considérés comme de simples dysfonctionnements. Henri Fayol rangeait ainsi “ les grèves et tous les obstacles d’ordre social ” parmi les « accidents et catastrophes naturelles ». Pour lui, ils ne relevaient pas de la “ fonction administrative ” - appellation du management à l’époque -, mais de la “ fonction de sécurité ”, au même titre que “ le vol, l’incendie, l’inondation ”.
Follett propose au contraire de régler les différends sans gommer les différences, par “ l’intégration ”. Il s’agit, pour les adversaires, d’étudier ensemble la « situation » - concept qui regroupe le contexte, l’historique, les positions et les demandes des parties – et d’imaginer une solution qui réponde simultanément à leurs vrais besoins. Cette méthode lui a valu le surnom d’“ apôtre de la troisième voie ” ; elle est à l’origine du courant qui promeut la négociation “ gagnant-gagnant ”, comme le font Roger Fisher et William Ury[6]
Une conception moderne du leadership
Autre idée révolutionnaire pour l’époque : la considération que Mary Parker Follett porte au travail collectif et aux groupes. Frederick W. Taylor écrivait en 1911 : “ quand les hommes travaillent en équipe, l’efficacité individuelle tombe à peu près toujours au niveau du plus mauvais de l’équipe, voire en dessous ”. Dans son usine de Bethlehem Steel, il“ interdisait de constituer une équipe de travail de plus de quatre hommes sans une autorisation spéciale de la direction, valable une semaine seulement. ” D’un avis parfaitement opposé, Follett propose des méthodes permettant de tirer le meilleur parti du travail en groupe. Elle a une conception déjà très moderne d’une notion qui agite encore et toujours les milieux du management : le leadership. “ Le leader est celui qui sait organiser l’expérience du groupe et en tirer tout son potentiel. ” Son rôle : anticiper, organiser, coordonner le travail et avoir une vision globale de l’ensemble dont il est responsable. Il doit aussi développer les compétences de ses collaborateurs. “ Le meilleur leader n’a pas de subordonnés, mais des hommes et des femmes travaillant avec lui ”. On est loin de la conception purement hiérarchique du “ chef ” développée par Fayol et Taylor.
Les enseignements de Follett sont marqués par un profond respect de l’individu. Quarante ans avant Douglas McGregor[7] et sa “ théorie Y ”, elle affirme que tous les hommes, sans exception, peuvent apporter quelque chose à leur groupe ou à leur entreprise. Elle assume l’héritage du management scientifique, qui avait fait progresser fortement la productivité des usines et le niveau de vie des ouvriers. Mais elle en dénonce déjà la faiblesse essentielle de façon très clairvoyante : “ on ne peut pas tracer une frontière nette entre la programmation et l’exécution ” et “ les meilleurs exécutants sont ceux qui sont capables de participer à la programmation ”
La richesse et l’originalité des textes de Follett sont surprenantes. “ Parions que plagier les idées de madame Follett ferait passer l’auteur du méfait pour un esprit avant-gardiste … même en cette fin de siècle. ” écrivait le Québécois Jean Boisvert, en 1994. Le pari reste valable au début du siècle suivant.
Un prophète sans disciples
Follett a conseillé des dirigeants, donné des conférences, participé aux débats intellectuels de son époque, mais elle n’a jamais été professeur d’université. Admirée par les professionnels, elle n’a pas eu cette reconnaissance académique qui s’acquiert par les publications universitaires, le suivi des thèses, la participation à des jurys, le jeu de renvoi d’ascenseur entre auteurs qui se citent les uns les autres. Sans étudiants pour poursuivre son œuvre, elle a de plus achangé de continent. De 1929 à 1933, elle vit à Londres, avec des séjours à Genève, où elle étudie le fonctionnement du Bureau International du Travail. Elle ne rentrera à Boston qu’à l’automne 1933 pour régler des affaires familiales. C’est là qu’elle mourra, le 18 décembre 1933.
En savoir plus
Mary Follett, , Diriger au-delà du conflit, par Marc Mousli, éd.Village mondial, 2002. Une présentation complète de la vie et de l’œuvre de Mary Parker Follett, avec la traduction intégrale de six de ses conférences sur le management.
Mary P. Follett Prophet of Management - A celebration of Writings from the 1920s, par Pauline Graham (dir.) Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1995.
Mary Parker Follett, A Biography, par Joan C.Tonn, Yale University Press, 2003 :
[1] The Speaker of the House of Representatives, par Mary P.Follett, éd. Longmans, Green, New York, 1896.
[2] The New State, par Mary P.Follett, éd. Longmans, Green, New York, 1918 (dernière réédition : en 1998, The Pennsylvania University Press).
[3] William James (1842-1910). Professeur à Harvard de 1990 à 1907. L’un des plus importants philosophes américains, père du pragmatisme.
[4] George Santayana (1863-1952) Philosophe, poète, critique et romancier. Une figure charismatique du Harvard des années 1880-1910.
[5] Holmes et Brandeis, juristes progressistes, ont tous deux été Juges à la Cour suprême.
[6] Leur livre célèbre « Getting to Yes » s’inspire largement de Follett. Il a été réédité en français aux éditions du Seuil sous le titre Comment réussir une négociation.
[7] McGregor dénonce, au début des années 1960, la vision dominante et taylorienne de l’ouvrier paresseux, fuyant les responsabilités, résistant au changement, indifférent à son entreprise. Pour lui, les salariés conformes à cette description (qu’il nomme “ Théorie X ”) réagissent à la façon dont l’organisation les traite. Il propose à la place une “ Théorie Y ” mettant en avant le goût du travail, les possibilités intellectuelles et la curiosité des individus.