Présentation du parcours d'apprentissage de Mary Parker Follett, le 3 février 2017, aux journées de l'APEG.
1. Comment Mary Parker Follett a construit ses compétences.1
L'héritage Quaker
Mary Parker Follett a été une fillette vive, curieuse, intrépide et brillante. Née en 1868, élevée à Quincy, près de Boston, dans une famille Quaker, elle a hérité d’une culture forte et originale. La religion par elle-même ne l’a jamais passionnée, mais cela aurait du sens de la considérer comme une « Quaker culturelle ». Elle a non seulement conservé toute sa vie les valeurs et les principes de la « Société des Amis », mais elle les a enrichis par ses lectures, ses études et sa propre réflexion.
Rappelons que la communauté Quaker est organisée en groupes dont tous les membres sont égaux, y compris les femmes. Ils sont pacifistes et militent à cette époque pour la justice sociale, contre l’esclavage, pour l’humanisation du système pénitentiaire. Ils placent l’instruction des filles sur le même plan que celle des garçons et pratiquent entre eux un mode de prise de décision qui est à l'origine du concept de la « décision par consentement », fondement de la sociocratie.
Ce fonds Quaker de Follett explique l’importance qu’elle donne aux groupes dans l’activité humaine. Pour elle, ils sont la base de la vie civique, au niveau du quartier (neighborhood), de la municipalité et de l’État, ainsi que de de la vie professionnelle, avec les équipes de travail, les départements, les syndicats et les associations diverses.
Son deuxième livre, The New State, paru en 1918 à New York, est sous-titré : « l’organisation des groupes, la solution pour un gouvernement populaire ». Follett y prend comme base de sa réflexion le fonctionnement des groupes, leur psychologie, leur apport à la vie démocratique du pays comme à l’efficacité du fonctionnement des entreprises.
C’est un Quaker, Seebohm Rowntree, chocolatier à York et dont la famille est très impliquée dans des causes civiques et sociales, qui invita Mary Parker Follett à présenter ses idées en Angleterre, dans le cycle des Rowntree Lecture Conferences d’Oxford. Les méthodes de management de la Rowntree Cocoa Works étaient progressistes. Anne Vernon, biographe de Joseph Rowntree, le père de Seebohm[1] raconte la visite de l’usine par Mary Parker Follett, qui fut frappée par l’importance qu’attachaient les Rowntree à la formation et à l’information de l’ensemble de leur personnel, et par leur façon de considérer les ouvriers et les ouvrières comme des gens responsables, capables comme les contremaîtres ou les cadres de comprendre les questions économiques et de participer activement à la marche de l’entreprise.
Trois professeurs qui ont marqué Mary Parker Follett
La jeune Mary Parker Follett aime étudier. Elle s’attache à ses professeurs les plus marquants : Miss Anna Boynton Thompson à la “ Thayer Academy ” (école secondaire située à Braintree, ville voisine de Quincy). C’est elle qui a encouragé la jeune fille à aller passer un an à Newnham, le College pour jeunes filles de l’Université de Cambridge, où elle aura comme professeur Henry Sidgwick, mathématicien et professeur de philosophie morale à Trinity College, une grande figure de Cambridge, créateur (en 1871) du College de Newnham. Follett profitera pleinement des enseignements de Sidgwick : elle était la seule étudiante de son cours d’Histoire de la théorie politique !
À Radcliffe, elle sera marquée par Albert Bushnell Hart. Professeur d’Histoire puis de science politique (government) à Harvard de 1883 à 1926, c’est lui qui dirigera le premier travail d’envergure de Mary Parker Follett, remarquable et remarqué : The Speaker of the House of Representatives, publié deux ans avant sa graduation[2]. Si Follett avait été un homme, elle aurait pu présenter ce travail important comme dissertation pour un PhD. Mais les femmes n’avaient pas encore accès au grade de docteur.
Ce qui impressionne ceux qui suivent ou recensent ce travail, c’est la « méthode Follett ». La jeune femme ne supportait pas l’à-peu-près. Quand elle s’attaquait à un sujet, elle lisait tout ce qu’elle pouvait trouver s’y rapportant, en anglais, français ou allemand. Et elle allait interroger toute personne capable de la renseigner, une méthode inédite pour une jeune femme et qui a frappé les critiques de son livre.
Ses connaissances dans tous les domaines (histoire, philosophie, religion, sciences politiques, droit, psychologie, etc.) étaient étendues, en partie à cause des difficultés familiales qu’elle a rencontrées. La mort des deux personnes dont elle était le plus proche, son grand-père et son père, la même année, et la maladie de sa mère, l’ont obligée à prendre en main la gestion des affaires de la famille, retardant ses études. Elle n’obtiendra son diplôme, à Radcliffe, que quelques semaines avant son trentième anniversaire. Elle met à profit ces années pendant lesquelles elle ne peut étudier que de façon extensive : elle lit énormément, aussi bien des essais que des romans — y compris les romans policiers, qu’elle aimait beaucoup. Elle s’intéresse activement à la musique, à la peinture, à la nature, aux récits de voyages ... Cette multiplicité des centres d’intérêt lui donne naturellement une vision globale et systémique des questions qu’elle étudie.
« A creative listener and a creative questioner »
Parmi les qualités les plus impressionnantes de Mary Parker Follett, il y a sa capacité d’écoute. Son ami Richard Cabot disait qu’elle était « a creative listener and a creative questioner ». Elle échangeait avec un large cercle d’amis bien formés et bien informés, et disposait de correspondants des deux côtés de l’Atlantique (notamment en Angleterre). Et surtout, elle était à l’aise avec tout le monde : les professeurs d’université, les syndicalistes, les dirigeants d’entreprise, les ouvriers d’usine, les managers, les conducteurs de bus, les serveuses, les employées de grand magasin… Non seulement elle était dotée d’une facilité naturelle de contact, mais elle avait le don de susciter la confiance et la confidence. Spontanément, des gens qui ne la connaissait pas un quart d’heure plus tôt se mettaient à lui raconter plus de choses qu’à leur meilleur ami.
Une femme libre
Après être enfin parvenue à s’extraire des pénibles liens familiaux, avec l’aide d’Isobel Briggs, Mary Parker Follett a toujours été une femme libre. Elle n’a jamais eu à se soumettre à quiconque, grâce une fortune personnelle héritée de son grand-père et à sa volonté de rester célibataire, ce qui n’était pas rare dans l’Amérique de l’époque pour les jeunes femmes ayant fait des études supérieures. La vie en couple féminin, parfois qualifiée de Boston marriage, n’était pas non plus exceptionnelle. Elle a vécu pendant trente ans avec Isobel Briggs (1850-1926), une Anglaise, directrice d’école innovante, toute dévouée à sa jeune amie et qui a su l’aider, la soutenir et la soigner — de grande taille, d’apparence solide, Follett n’en était pas moins de santé fragile : elle avait, comme sa mère, les nerfs fragiles et elle a longtemps traîné une tumeur rénale mal diagnostiquée[3]. Après la mort d’Isobel, dont elle ne se remettra jamais complètement, elle vivra à Londres, aux côtés de Dame Katharine Furse[4]. Ce fut une relation de qualité, mais moins paisible qu’avec Isobel, compte tenu du statut social et de la forte personnalité de Katharine.
Beacon Hill
Mary Parker Follett a vécu la majeure partie de sa vie à Boston, au milieu de la fine fleur de l’université de Harvard, qui était alors le « cerveau de l’Amérique », particulièrement en sciences sociales. Le bouillonnement des idées y était intense. C’est là, dans les années 1860-1920, qu’est née la grande Université américaine moderne.
À côté de Harvard, de l’autre côté de la rivière, il y a le quartier historique et huppé de Beacon Hill, une colline aux impeccables maisons de briques, dont le cœur est Otis Place, où Mary vivait avec Isobel Briggs. Quand on visite ce centre patricien de Boston, où plusieurs des familles les plus respectées de la ville (dites les Brahmanes) habitaient dans un rayon de quelques centaines de mètres, on constate que la richesse y était rarement ostentatoire, et que la concentration de personnes dévouées à la culture (encore très européenne) et au bien-être de la « communauté » y était, elle, impressionnante. La liste est longue des professeurs, écrivains, juristes, scientifiques… qui vivaient dans le voisinage immédiat de Follett.
Au centre de ce réseau intellectuel, les Agassiz : Elizabeth Cary Agassiz appartenait à l’une des plus prestigieuses familles de Boston, les Cabot, dont on disait que "The Cabots only talk to the Lowells. and the Lowells talk only to God.". Très impliquée dans des œuvres civiques et sociales, elle avait fondé Radcliffe College[5], dont elle fut la première présidente. Son mari, Louis Agassiz, d’origine suisse, était professeur de sciences naturelles à l’université de Harvard. Leur fille, Pauline Agassiz Shaw, mariée à Quincy Adams Shaw, l’un des hommes les plus riches de Boston, avait créé une école de jeunes filles dans laquelle Mary Follett travailla un temps avec Isobel Briggs.
William James, médecin, puis psychologue, et le plus important des philosophes américains, était un ami intime de la famille[6]. Il avait une influence considérable sur les étudiants de l’époque, et savait s’entourer de l’élite de Harvard, dont le très charismatique George Santayana, aussi brillant en littérature qu’en philosophie, et Edwin Bissel Holt, ressource précieuse pour Follett dans ses études de psychanalyse, dont il a été, avec William James, l’un des pionniers aux États-Unis.
Attentive à la parole du maître William James et de ses disciples lors des réunions de Beacon Street, Mary Parker Follett savait elle aussi créer autour d’elle une ambiance intellectuelle très stimulante. L’un de ses proches, Eduard Lindemann, parle d’un séminaire d’une semaine organisé par Mary Follett dans sa maison de campagne de Putney, dans le Vermont, afin de bâtir un programme de recherches sur le conflit, comme de « the most exciting intellectual event of my total experience. »[7].
Eva W. White, une autre amie de Mary Parker Follett, évoque elle aussi avec émotion les séjours estivaux à Putney, où l’on bavardait de tout et de rien « ce qui n’excluait pas la philosophie », ajoute-t-elle…
En plus de ses lectures, c’est donc par ses multiples contacts, ses échanges avec des personnalités de toutes sortes, qu’elle a construit empiriquement sa connaissance de la psychologie humaine et ses compétences en management. Elle a acquis une expérience irremplaçable sur le terrain, en organisant et dirigeant pendant un quart de siècle des centres sociaux de quartier, des bureaux d’orientation et de placement. Elle a vu la réalité de la vie des ouvriers les plus pauvres dans le quartier de Roxbury. C’est là qu’elle a pratiqué, étudié et compris la dynamique des groupes, le traitement des conflits, l’intégration.
2. Comment Mary Parker Follett s’est imposée dans le monde des entreprises, exclusivement masculin
Edward Filene et Henry Dennison, patrons progressistes
À Beacon Street, les deux femmes ne fréquentaient pas que des philosophes. Elles avaient aussi comme voisin et ami Louis D. Brandeis, célèbre juriste progressiste avec qui Mary dialoguait, correspondait et parfois débattait vivement, tout comme avec d’autres juristes de premier plan tels Olivier Holmes ou Roscoe Pound[8]. Un autre de leurs voisins, Edward A Filene (1860-1937), était propriétaire d’une des plus grandes chaînes de grands magasins du pays, probablement les premiers dans lesquels on a instauré un « management participatif » sophistiqué. Il joua un rôle important dans le glissement progressif de Follett du travail social dans les quartiers difficiles vers la recherche et le conseil en management, en lui facilitant grandement l’accès au monde des dirigeants, des cadres, des employés de commerce et des syndicalistes. Edward A. Filene a laissé de nombreux articles sur le management. Une sélection de ses écrits a été publiée en 1929 sous le titre Speaking of Change. La dernière réédition est récente (2015).
Follett se liera également d’amitié avec un autre chef d’entreprise, Henry Sturgis Dennison (1877-1952), trésorier du bureau de placement qu’elle a créé, et président d’une importante papeterie-cartonnerie. Comme Filene, Henry S. Dennison a laissé de nombreux articles sur le management, conservés à l’université de Harvard[9].
Grâce à ses amis businessmen, Follett va, au fil des missions et des rencontres, visiter des usines, des magasins, fréquenter des patrons et des syndicalistes. Elle ne commencera à donner des conférences sur le management qu’au début des années 1920, à plus de cinquante ans, après une vie remplie d’expériences de terrain systématiquement complétées et enrichies par l’étude théorique, les lectures et les échanges.
On remarquera que Mary Parker Follett est passée progressivement d’un monde peuplé de femmes : le travail social, à un monde exclusivement masculin, celui des dirigeants d’entreprise. C’est pourtant dans le premier qu’elle a pris ses premières leçons, parfois rudes, de management et de relations sociales.
Une rude école du management : Roxbury
La compétence de Mary Parker Follett en matière de management s’est en effet construite sur le terrain. La toute première approche, ce furent les centres sociaux des quartiers pauvres de Boston (Roxbury). Elle fonde le « Roxbury Debating Club for Boys » en 1900, puis plusieurs centres pour les filles, les familles… Pendant vingt-cinq ans elle va s’occuper de toutes les questions touchant à ces établissements : leur financement, leur implantation, leur organisation, le recrutement de personnel pour les gérer et leur fonctionnement quotidien.
Cette activité ressemble fort au management d’un groupe de PME, avec deux difficultés particulières. La première était le rapport de forces avec des populations difficiles dans lesquelles on trouvait évidemment quelques voyous et des phénomènes de bandes. Heureusement, Mary Parker Follett n’avait pas froid aux yeux et en imposait physiquement. La seconde, moins dangereuse mais plus difficile à vaincre, était lcomplexité des laborieuses négociations avec les pouvoirs publics — notamment pour les questions de locaux : l’un des premiers combats de Mary Parker Follett a été d’obtenir l’autorisation pour les centres sociaux d’utiliser les écoles publiques[10].
Après avoir remporté ce combat, elle présidera pendant plus de dix ans le comité chargé d’organiser l'utilisation des bâtiments des High Schools pour des activités sociales, après les heures de classe. Face aux fonctionnaires de la ville, Mary Parker Follett avait la chance de disposer d’appuis solides dans la haute bourgeoisie qui la soutenait et la finançait.
Dans ces quartiers pauvres, Mary Parker Follett est en contact avec des immigrés récents de diverses origines selon les époques (notamment des Irlandais et des Italiens) tous élevés dans des sociétés profondément patriarcales. C’est là qu’elle forge sa propre conception de la dynamique des groupes, du traitement des conflits, de toutes les dimensions des relations interpersonnelles, dont celle de femmes éduquées face à des hommes illettrés mais ne pouvant imaginer que leur toute-puissance sur leur famille soit remise en cause.
Parallèlement, elle lit, elle prend des notes, elle débat avec des psychologues, des juristes et des ethnologues de Harvard, réalisant un véritable travail de chercheuse, publiant régulièrement des articles sur les expériences qu’elle mène et faisant des conférences.
Le monde passionnant des entreprises
Les contacts avec les entreprises et leurs dirigeants s’intensifient lorsque Mary Parker Follett crée des bureaux de placement. Elle visite des usines, des magasins, elle fréquente des patrons et des syndicalistes, introduite par Henry Dennison et Edward Filene.
Par la suite, dans son activité de consultante, quand elle s’attaquera à un problème, il ne lui faudra guère de temps pour comprendre le contexte — qu’elle appelle la « situation » — tant ses discussions avec tous les acteurs à tous les niveaux et sa participation à tous les débats sur des thèmes sociaux l’ont familiarisée avec la vie des entreprises. Elle a notamment participé activement à des Commissions tripartites sur le salaire des femmes, où elle représentait la « société civile » (en tant que Public représentative).
Et dans tous ces lieux elle a déployé sa capacité d’écoute et son art de poser les bonnes questions, avec cette empathie dont nous avons déjà parlé.
Creative experience
En 1924 Mary Parker Follett publie Creative Experience[11], un plaidoyer argumenté pour la reconnaissance et le respect de la diversité des individus, de leurs compétences et de leurs expériences. Elle y défend l’expérimentation inventive et créatrice, l’élargissement des possibilités (l’empowerment) de tous les membres de l’entreprise, chacun selon ses capacités.
Profondément convaincue de l’intérêt d’une fertilisation croisée des disciplines sociales — et scientifiques, d’ailleurs —, elle s’appuie, dans Creative Experience, sur le droit, la sociologie, la philosophie, la psychologie pour montrer l’intérêt de traiter les problèmes par une approche intégrative — que je traduis par « globale et systémique ».
La publication de ce livre ne passe pas inaperçue : Follett est « submergée de demandes de conférences publiques et de consultations privées sur leurs propres problèmes » par les dirigeants d’entreprises[12]. Une réaction qui ne tient probablement pas seulement au contenu du livre, que l’on ne peut pas considérer comme un « livre de management » ; Elliot M. Fox, qui a consacré sa thèse de PhD à Follett, pense qu’« il est possible de considérer Creative Experience comme une note de bas de page, longue, fouillée […] aux idées les plus fortes de The New State. ».
En effet, Follett commence à être connue par les dirigeants et les cadres d’entreprise : elle intervient dans le Cycle annuel du Bureau of Personnel Administration de New York, des séminaires organisés par Henry C. Metcalf, professeur à la New School for Social Research. Enseignant dans un College proche de Boston jusqu’en 1919, Metcalf avait dirigé les bureaux d’orientation professionnelle créés par Follett, et ils avaient la même conception du management.
Les conférences de la Bostonienne ont du succès auprès du public de dirigeants et cadres réunis par Metcalf, ainsi que par les membres de la Taylor Society, par qui Follett est également invitée[13]. Elle donne une série de conférences sur le pouvoir, le conflit, l’autorité, le métier de dirigeant. Son discours sur l’entreprise, sa personnalité, son style, sont appréciés par les professionnels. C’est pour elle le début d’une nouvelle activité, centrée sur le management des entreprises.
Comment Mary Parker Follett a gagné son titre de « prophète du management »
S’étant fait un nom dans le domaine du management sur la côte Est des États-Unis, Follett va devenir une consultante et conférencière recherchée en Angleterre. En janvier 1926, elle a subi le plus violent choc de sa vie : Isobel Briggs est morte à l’âge de 75 ans. Ses amis l’aident, la poussent à voyager (et à travailler).
En 1926, 1927 et 1928, elle donne plusieurs conférences sur le management, à New York et en Grande Bretagne. Elle est invitée à parler devant le National Institute of Industrial Psychology et aux Rowntree Lecture Conferences à Balliol College, Oxford. Ces conférences sont organisées par Seebohm Rowntree, patron de la Rowntree Cocoa Works à York. Les Rowntree appartiennent à une vieille famille quaker. Ils sont politiquement libéraux et très impliqués dans la lutte contre la pauvreté. Seebohm a hérité de son père des conceptions et des pratiques progressistes en matière de management, et a fait en 1921 un voyage d’étude aux États-Unis, au cours duquel il a rencontré Mary Parker Follett[14].
Mary Parker Follett vivra en Angleterre de 1929 jusqu’à sa mort en 1933[15], étudiant l’industrie et les institutions politiques (elle s’intéresse notamment à la SDN, et se rend à Genève), rencontrant de nombreux dirigeants et hommes d’affaires, participant à des débats et poussant très loin, comme à son habitude, l’analyse des problèmes qu’elle découvre.
Mary Parker Follett vue par Lyndall Urwick[16]
C’est lors de la première intervention de Mary Parker Follett aux Rowntree Lecture Conferences d’Oxford qu’elle fait connaissance de Lyndall Urwick, jeune cadre de la Société Rowntree. Il deviendra conseil en management et il est considéré comme le Fayol britannique, Nous lui devons une reconnaissance éternelle pour avoir sauvé de la destruction une partie des papiers de Follett. Il a raconté, vers la fin de sa vie, qui était Mary Parker Follett à ses yeux.
« Je me suis souvent demandé comme cette femme surprenante, simple et fondamentalement timide réussissait à être si efficace. Je pense qu’elle associait une honnêteté intellectuelle absolue et un profond respect pour les gens. Étant elle-même réservée et timide, elle respectait la réserve des autres. Elle pouvait parler avec n’importe qui, et convaincre les gens qu’elle était intéressée, profondément intéressée, par eux et par leur expérience, en tant qu’individus. Dans le même temps, elle donnait une immense dignité à leurs petites préoccupations personnelles. Parce qu’elle pouvait convaincre n’importe qui (depuis le conducteur du bus, la jeune femme derrière un comptoir, un jeune cadre maladroit nommé Urwick) que son expérience était importante, parce que c’était un élément de l’expérience humaine dans son ensemble. Aussi personne n’a jamais considéré qu’elle était curieuse ou indiscrète. Seulement immensément intéressée. Je pense que je n’ai jamais parlé avec quelqu’un aussi librement qu’avec Mary Follett. J’espère qu’elle savait combien elle comptait à mes yeux »[17].
3. Quelques idées de Mary Parker Follett
Des travaux de Follett dans le domaine du management[18], il ne reste qu’un corpus restreint : les conférences qu’elle donna à New York devant le Bureau of Personnel Administration et la Taylor Society, à Oxford pour les Rowntree Conferences et enfin à la London School of Economics,
Parmi les principaux thèmes qu’elle a traités, citons :
- La complexité et l’approche systémique ;
- L’empowerment, la distinction entre l’autorité, liée à la place dans la hiérarchie, et le pouvoir, découlant naturellement de la compétence ;
- Le leadership, la façon de commander ;
- La formation des managers ;
- Et surtout la négociation et le « conflit constructif ».
Éloge du conflit : diversité et conflit constructif
Pour Follett, chaque individu est unique, avec ses compétences, ses forces, ses faiblesses, son expérience, sa vision du monde. Cette diversité est précieuse et pour faire progresser la société, ou plus modestement pour faire fonctionner au mieux une organisation, il faut profiter au maximum des apports de chacun. La condition préalable pour y réussir est d’accepter sereinement l’existence des conflits. Ce n’est pas la règle aujourd’hui, ce l’était encore moins à l’époque de Follett.
La Bostonienne explique que si, lors d’une confrontation d’idées ou d’intérêts entre deux personnes, l’une des deux renonce contre son gré à ses convictions, sous l’effet, par exemple, de la contrainte physique ou économique, elle aura perdu la partie, mais le vainqueur aussi aura perdu, parce qu’il aurait gagné plus et plus durablement si les deux partenaires avaient réussi à trouver ensemble une solution respectant leur diversité.
Mary Parker Follett préconise donc une approche permettant de parvenir à un accord sans sacrifier les différences qui font la richesse d’une société. Sa méthode, exposée dans Constructive Conflict, une conférence qu’elle prononça pour la première fois en janvier 1925 à New York, lui vaut souvent le qualificatif d’« apôtre de la troisième voie ». Reprise sous la forme un peu réductrice du « win-win » elle est aujourd’hui largement enseignée, par exemple par Fisher et Ury, avec Getting to Yes[19] et autres titres, qui sont des best-sellers depuis trente ans.
En bref, Follett explique à ses auditoires que pour traiter un conflit, il y a trois méthodes : la domination, le compromis et l'intégration.
La domination : le plus fort impose son point de vue, ou le plus faible s’incline de lui-même. Cette méthode simpliste et brutale n’est guère satisfaisante.
La méthode la plus courante dans les entreprises est le compromis. Chacun des deux partenaires abandonne une partie de ses objectifs, et repart mécontent d'avoir dû en rabattre.
L'approche qui a la faveur de Mary Parker Follett, c’est l'intégration, une solution qui demande de l'imagination. « Le compromis ne crée rien, il s'arrange avec ce qui existe déjà ; l'intégration crée quelque chose de nouveau »[20]. L’ambition est de « sortir par le haut », en imaginant ce qui peut satisfaire les intérêts légitimes des deux parties, sans qu’aucune n’ait à renoncer à une partie significative desdits intérêts.
4. « The Lady vanishes[21] »
La disparition
En 1933, à Londres, Follett fait une série de conférences consacrée aux problèmes d’organisation et de coordination dans l’entreprise, dans le tout nouveau Department of Business Administration de la London School of Economics. Elle ne sait pas que ce seront ses derniers cours. À l’automne, malade, elle se rend aux États-Unis pour faire le point sur les effets de la crise sur ses affaires et surtout pour se faire soigner. Elle meurt au Deaconess Hospital de Boston le 18 décembre 1933.
Après sa mort, sa compagne, Dame Katharine Furse, détruit tous les papiers de Mary, conformément à la volonté de cette dernière.
Lyndall Urwick ne réussit à sauver, in extremis (en les volant), que ses conférences sur l’organisation et le management, qu’il publiera dans trois ouvrages : en 1937 Papers on the Science of Administration, en 1941 : Dynamic Administration, the collected papers of Mary Parker Follett. Les dernières conférences, données à la London School of Economics, seront publiées à Londres en 1949 sous le titre de Freedom and Coordination - Lectures in Business Organisation by Mary Parker Follett.
De 1950 à 1985, Follett fait l’objet de peu de publications. Nous avons relevé trois thèses de doctorat aux États-Unis, quelques articles de revue.
Pourquoi Mary Parker Follett a-t-elle disparu ?
The New State est réédité en 1965 et 1982, Dynamic Administration en 1973 et en 1982 et de The Speaker of the House of Representatives en 1974. Ces quelques rééditions sont dérisoires pour un auteur de la stature de Mary Parker Follett, et l’on ne peut s’empêcher de s’interroger sur les raisons de cette traversée du désert.
La première explication est : “ parce qu’elle était une femme ”. Rosabeth Moss Kanter défend cette thèse, estimant que Boston avait du mal à considérer Mary Parker Follett comme one of the boys (l’un de nos gars) (Graham, 1995).
Peter F. Drucker n’est pas de cet avis. Il cite des femmes ayant joué un rôle ou tenu des postes éminents dans les États-Unis des années 1930 :
- au gouvernement, Frances Perkins, première femme dans un gouvernement américain, très puissante sous l’administration de F. D. Roosevelt,
- dans les media, Cissy Patterson, rédactrice en chef du Washington Times-Herald, et Iphigenie Ochs Sulzberger qui dirigea le New York Times ; Dorothy Thompson était la plus influente éditorialiste de son époque,
- à l’université, Virginia Gildersleeve, Aurelia Reinhardt et Constance Warren furent toutes trois présidentes d’universités importantes.
On ne cherchera pas à trancher, mais malgré les arguments de Drucker, il est probable que le fait d’être “ A gaunt Boston spinster lady ” (Une austère célibataire bostonienne) ne facilitait pas la tâche, dans des milieux exclusivement masculins.
“ Far ahead of her time ”
En acceptant les arguments de P. Drucker, l’explication pourrait être que Mary Parker Follett n’a pas été comprise parce qu’elle était “ trop en avance sur son temps ”. L’expression, “ far ahead of her time ”, revient sous la plume de tous ceux qui se sont intéressés à elle, qu’ils lui aient consacré plusieurs dizaines de pages ou quelques lignes.
Il y avait effectivement chez Follett bon nombre d’idées que les chercheurs, auteurs, consultants, de l’époque ne comprenaient pas — ou, plus vraisemblablement, qu’ils n’intégraient pas dans leur univers mental. Par exemple :
- le « conflit constructif »,
- la vision du management comme une fonction fondamentale dans toutes les organisations, y compris les administrations publiques,
- le respect de chaque personne, sans considération de sa place dans la hiérarchie,
- la conviction que chaque professionnel, de l’ouvrier au directeur général, a des compétences qui lui sont propres, que la connaissance n’est pas réservée aux experts et que l’initiative, les marges de liberté, les possibilités de leadership dans les groupes ne sont pas l’apanage des “ chefs ”.
Sa conception même du management différait radicalement de celle des auteurs de son temps. Pour eux, c’était une boîte à outils : des procédures, des techniques, des méthodes, des pratiques. Ils se passionnaient pour les questions d’organisation, d’organigramme, de décentralisation, de “ départementalisation ”, d’équilibre entre “ staff ” et “ line ” dans les organisations matricielles, de “ span of control ” (nombre de collaborateurs qu’un manager peut diriger en direct). Mais, comme le dit si bien P. Drucker, « aucun ne se demandait ce qu’il faisait, encore moins pourquoi il le faisait. La seule question était : “comment le faire ?” ». Ces problèmes ne sont pas négligeables. Mais en les réglant on n’a, à l’évidence, pas fait le tour des thèmes les plus importants du management.
Le grand retour
En 1986, la Mary Parker Follett Association of Japan est créée par Tokihito Enomoto (professeur de Business Administration à l'Université de Tokai) et Tadashi Mito. Ils publient une étude en japonais sur la vie et l'œuvre de Follett, qui n’a pas été traduite.
En 1987, on réédite à New York Freedom & Co-ordination (les conférences de Follett à la LSE), et Pauline Graham[22] publie à Londres Dynamic Management - The Follett Way.
En 1995, Pauline Graham édite Mary Parker Follett, Prophet of Management, un recueil de textes de Follett publié aux Presses universitaires de Harvard, et qu’elle a fait présenter et commenter par les plus grands auteurs du moment, dont Peter Drucker, Rosabeth Moss Kanter, Henry Mintzberg, etc.
Toujours aux États-Unis, The New State est réédité en 1998, En 2003, paraît une grande biographie : Mary Parker Follett, , Creating Democracy, Transforming Management, par Joan Tonn, Yale University Press, et en 2013 Creative Experience est à nouveau disponible.
En France, je publie en mai 1996 un article : Le management selon Mary P Follett[23], puis en 2002 un livre : Diriger au-delà du conflit[24] dans lequel on trouve, outre une présentation de la vie et de l’œuvre de Mary Parker Follett, la traduction intégrale de ses six principales conférences sur le management.
Bibliographie
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Brech E., Thomson A. & Wilson J., Lyndall Urwick, Management Pioneer: A Biography, Oxford U.P., 2010.
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Cohen A I., Mary Parker Follett, Spokesman for Democracy, Philosopher for Social Group Work, 1918-1933, thèse de doctorat, non publiée, Tulane University, 1971.
Cooper F.A., Mary Parker Follett : The Power of Power-With, thèse de doctorat, non publiée, University of Southern California, Los Angeles, 1980.
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Follett M P, The New State, Longmans, Green, New York, 1918 (Édition utilisée : The Pennsylvania University Press, 1998).
Follett M P, Creative Experience, Longmans, Green, New York, 1924, réédité par Morgen Witzel dans Organization Behaviour, 1890-1940, Themmes Press, Bristol (UK), 2001
Follett M P, Dynamic Administration - The collected papers of Mary Parker Follett, édité par Henry C. Metcalf & L. Urwick, avec une préface de B.S. Rowntree - Harpers & Bros Publishers - New York & London - 1941.
Follett M P, Freedom and coordination - Lectures in Business Organisation by Mary Parker Follett, édité par L.F. Urwick ; Management Publications Trust Ltd, London, 1949.
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Vernon A, A Quaker Businessman - The Life of Joseph Rowntree, 1836-1925, George Allen & Unwin Ltd, London, 1958
[1] Vernon A, A Quaker Businessman - The Life of Joseph Rowntree, 1836-1925, George Allen & Unwin Ltd, London, 1958, p. 186.
[2] Follett Mary P., The Speaker of the House of Representatives, éd. Longmans, Green, New York, 1896.
[3] Cette tumeur a eu des conséquences sur son œuvre : devant subir en 1924 une opération à risques, Follett a terminé en hâte Creative Experience, qui aurait été plus complet et de meilleure qualité si elle avait eu plus de temps pour l’écrire.
[4] Katharine Furse (1875-1952) appartenait à la grande bourgeoisie intellectuelle anglaise. Fille du poète, critique et historien John Addington Symonds, elle épouse en 1900 le peintre Charles Furse, qui meurt de maladie en 1904. Directrice du Women Royal Naval Service de 1917 à 1919, elle est, lorsqu’elle rencontre Mary Parker Follett, une dirigeante de la Croix Rouge et la directrice de l'Association mondiale des girls guides et girls scouts.
[5] En 1879, sous le nom de « The Society for Collegiate Instruction of Women ».
[6] William James (1842-1910) a étudié la médecine, puis la psychologie (Principles of Psychology, 1890). Il s’intéresse ensuite à la philosophie, qu’il enseigne à Harvard de 1885 à 1907, développant deux doctrines qui influencent Mary Parker Follett : le pragmatisme et le pluralisme. Il publie What is Pragmatism en 1904 et A Pluralistic Universe en 1909.
[7] Eduard Christian Lindeman (1885-1953), professeur à Columbia, ami de John Dewey et de Herbert Croly (The New Republic). Chercheur atypique, énergique et créatif, figure marquante de la formation continue.
[8] Louis Dembitz Brandeis (1856-1941) surnommé « l’avocat du peuple », et Olivier Wendell Holmes (1841-1935) ont été juges à la Cour suprême. Roscoe Pound (1870-1964) fut doyen de la Harvard Law School. Ils ont joué un rôle important dans l’évolution juridique des États-Unis, défendant et théorisant la sociological jurisprudence.
[9] McQuaid, K., Henry S. Dennison and the science of industrial reform. 1900-1950, American Journal of Economics and Sociology, vol. 31, n° 3, 1972, p. 79-98
[10] En 1914, le Boston School Committee que présidait Follett avait installé des Evening Centers dans six High Schools, qui recevaient 7 000 personnes par semaine. Follett embauchait, manageait, gérait, éventuellement licenciait les salariés. Dans les Bureaux de placement elle faisait de plus travailler des étudiants de Harvard. Elle a aussi participé à de nombreuses associations, telle la Boston Women's Municipal League.
[11] Creative Experience, Longmans, Green, New York, 1924.
[12] Lettre de Mary Parker Follett à F. Melian Stawell, une amie qui fut sa condisciple à Newnham.
[13] Henry S. Dennison a été président de la Taylor Society en 1919 et 1920.
[14] Benjamin Seebohm Rowntree a réalisé plusieurs rapports sur la pauvreté (Poverty. A Study of Town Life, 1901) et il a inspiré des lois sociales. Il organisait chaque année au Balliol College à Oxford deux journées de réflexion sur le management pour ses directeurs, ingénieurs et contremaîtres.
Le groupe Rowntree comprenait aussi deux sociétés gérant une quinzaine de journaux.
[15] En fait, elle rentre à Boston pour faire le point sur les conséquences de la crise sur ses affaires et pour se faire soigner, et elle y meurt le 18 décembre 1933.
[16] Brech E., Thomson A. & Wilson J., Lyndall Urwick, Management Pioneer : A Biography, Oxford U.P., 2010.
[17] Cohen A I., Mary Parker Follett, Spokesman for Democracy, Philosopher for Social Group Work, 1918-1933, thèse de doctorat, non publiée, Tulane University, 1971, p.15, lettre d’Urwick du 5 août 1970.
[18] Cette conférence portant sur le management, je ne traiterai pas de l’œuvre de science politique de Follett, qui nécessite d’être replacée dans le contexte historique et politique de la fin du XIXe siècle
[19] Fisher R & Ury W, Comment réussir une négociation, Seuil, Paris, 1982, p. 71.
[20] Dynamic Administration - The collected papers of Mary Parker Follett, Metcalf & Urwick, éd., Harpers & Bros Pub., New York & London, 1941, p.35.
[21] Film britannique d’Alfred Hitchcock (1938).
[22] Une praticienne du management qui, après avoir eu son propre cabinet d’expert comptable, a dirigé un grand magasin du groupe John Lewis Partnership.
[23] Le management selon Mary P Follett, par Marc Mousli, in Futuribles n°209, mai 1996.
[24] Diriger au-delà du conflit, Mary Follett, par Marc Mousli, éd. Village mondial, 2002. C’est l’éditeur qui est responsable du titre, pour de sombres raisons de copyright.