兵法雲：知己知彼，百戰不殆。商場如戰場，但彼是誰，也就是說企業的競爭對手是誰，這仿佛是一個可笑的設問，一個無需爭辯的道理，但事實上，很多企業並沒有真正瞭解自己的競爭對手是誰，結果被打敗了還不知是怎樣失敗的。現在市場波譎雲詭，變化莫測，只有全面瞭解自己的競爭對手，並及早採取相應的防範措施，企業才能在競爭中展立頭角。
直接的競爭對手並不是最具威脅的對手
許多企業往往把面對面的競爭者作為直接的競爭對手，這也是人之常情。汽車廠家的對手就是其他汽車廠家，房地產企業就是其他房地產企業。直接競爭對手與企業虎口奪食，直接威脅著企業的生存與發展。因此，很多企業為了讓競爭對手臣服而大開殺戒，想除之而後快。但無數事實已證明，商場上沒有永恆的盟友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。從對手到朋友，雙方握手言歡，甚至攜手合作。這樣的例子也是不勝枚舉。電腦巨頭惠普公司與康柏公司競爭了數十年，互不相讓，最後卻為了共同的對手——IBM和DELL公司，雙方相視一笑泯恩仇，結成了親家，形成了新的惠普公司。
很多時候，直接的競爭對手往往不是最具威脅的對手，也往往不是最長久的競爭對手。拿直接對手作為競爭對手，往往使企業陷入眼前的競爭小格局，而忽視了長遠了發展利益，忽視了其他潛在的巨大威脅。當隱形眼鏡巨頭博士倫公司把其它隱形眼鏡對手趕盡殺絕，幾乎高呼勝利時，這時進來了強生公司，一個連年獲得佳譽的世界500強企業，一個博士倫幾乎無法戰勝的對手。無獨有偶的是，當格蘭仕通過一輪輪的價格絞殺戰把其它微波爐企業殺的血肉模糊、屍橫遍野，自己快要陶醉時，這時市場的擴大引來了大鯊魚——美的公司。格蘭仕的價格屠刀再鋒利，但對美的這個從價格戰的血堆中爬出來的企業來說，沒有太大威脅。
爭奪同一目標客戶群的對手是容易忽視的對手
客戶是企業的衣食父母，利潤來源，沒有客戶，企業就沒有了發展的動力。因此，凡是與企業競爭同一目標客戶群的對手都應該是企業的競爭對手，而不僅僅是直接的對手。作為客戶來說，消費產品是滿足其特定的需要，只要是某一產品滿足了他的這一需要，他就不需要再消費其他產品了，如消費者口渴了，他可能會喝純淨水，可能會喝果汁，會喝茶、啤酒、可樂、牛奶、功能飲料等等，當然，只要是一樣滿足其口渴需要，其他的就不會再消費了。因此，所有提供這些類似產品/服務的企業，都是彼此直接或間接的競爭對手。而不僅僅是可樂的對手就是可樂，啤酒的對手就是啤酒。因此，當湖南衛視的電視節目不斷推陳出新時，緊張應對的不僅僅是其他省市的電視臺，廣播、報紙、雜誌、網路等媒體也是各使解數，因為大家都在吸引觀眾的眼球，都在爭奪舉棋不定的廣告主。
根據這個道理，我們還可以說，即使生產同一產品，但彼此的目標客戶群不同，他們就不是競爭對手，如賓士的競爭對手就不是吉利汽車，奇瑞汽車等，因為他們的目標客戶群根本不是一個檔次，吉利、奇瑞的客戶可能需要的是一種代步工具。而賓士則是客戶是顯示身價，證明自身價值的一種符號，因此賓士的直接對手是寶馬，潛在的對手可能是別墅、遊艇、出國旅遊等奢侈品消費。作為客戶來說，只要有一樣滿足了與其地位相稱的產品，他就暫時不會消費其他產品了。因此，當中國的股票大漲時，房地產投機的就少；而股票跌的慘不忍睹，而房地產市場漲的一塌糊塗，因為對投機者來說，房地產和股票只是他們賺錢的一種工具，只要讓他們賺錢，無論哪種賺錢工具就無所謂了。典型的溫州炒房團就是明顯的例子，溫州人買房子如同買白菜，低吸高拋，無非是把它當作投資工具而已，炒完地產後又炒汽車牌照、炒煤等，資金也就從房地產市場流走了。因此，作為房地產企業來說，不僅要研究其他房地產企業情況，還要看股市、匯市、黃金珠寶市場的走向，研究市場熱門行業對投機資金的吸引程度。
潛在競爭對手常常讓企業措手不及
成功者的背後有無數的眼睛在盯著，別人都在研究您是怎樣成功的，無不想取而代之。因此當企業陶醉在成功的喜悅中時，這時就容易忽視巨大威脅的來臨。其他掠食者看到你這裡有豐盛的美餐，他們就會悄無聲息的殺入戰場，讓領先者措手不及，甚至一敗塗地。這樣的進入者通常包括兩種類型：一是行業相關者，包括橫向產業相關者，提供大致類型產品/服務的企業，如洗衣機的生產電冰箱，保健品的生產藥業。或縱向產業相關者，如上下游企業、相關關聯企業等。如上游生產汽車零部件的企業進軍整車領域，從事商貿流通的企業搞委託加工，貼自己的商品品牌等。行業相關者，由於對產業相對比較熟悉知道領先者的優勢在哪裡，更清楚領先者的命門之所在。因此，行業相關者一進入，便往往用見血封喉的招數，迅速改變行業格局。當中國的大家電企業相互打的沒有利潤時，利潤豐厚的小家電企業便進入了他們的視野，海爾、科龍、美的等企業，無不是高舉高打進入小家電領域並迅速掠奪了巨大的市場份額，讓日子過的還滋潤的毫無戒備的小家電企業遭到了重創。當中國飲料巨頭戰事猶酣的時候，達能這個兇猛的獵食動物，宛如武林中的奪命高手一般，出手又快又狠，利用娃哈哈和樂百事資金短缺、需要管理升級的弱點，迅速將這兩個飲料巨頭一起連鍋端。娃哈哈和樂百氏這兩個曾經是彼此最大的競爭對手，恐怕做夢也沒想到他們會成為一家人。
潛在競爭對手的第二種類型是其他行業的競爭對手，這些對手的很多業務與現企業可能相差十萬八千里，很多對手的名號企業可能聞所未聞。但有一點是相同的。即現有企業從事的行業市場/利潤引起了他們足夠的興趣。尤其是國人喜歡出名，沒賺幾個錢便迫不及待的宣告自己成功，把自己的經驗和光輝歷程全盤托出，殊不知這樣正好是引火焚身，危機來臨。當青啤在香港成功上市時，華潤這個外貿行業的巨無霸，通過研究青啤，發現啤酒市場是一個大肥肉，很有賺頭，於是悍然殺入戰局，成了青啤一個看不懂的競爭對手。因為原來的競爭對手大家都彼此熟悉，知根知底。而非行業相關者往往是行業的攪局者，他們採用的是原先慣用的戰法，與本行業差異很大，本行業原來的遊戲規則對其沒有太大的束縛力。如啤酒行業以往都是通過規模、口味來擴張取勝，而華潤則把啤酒行業當作資本運營的工具，通過並購迅速的成為了行業的巨頭。讓原有啤酒企業摸不著頭腦。因此，當劉氏希望集團從飼料行業進軍電解鋁行業、當民營企業從全面競爭行業進軍鋼鐵行業、電信行業、金融行業等壟斷行業時，傳統的依靠暴利來維持生存、機構臃腫、運營效率低下的國企，將如何與運行高效、機制靈活、習慣于低利潤生存的民營企業競爭呢？隨著中國的全面開放、外資的大局湧入、市場准入的解禁，市場從暴利轉向微利經營，行業潛在競爭者、攪局者是越來越多。
替代品，行業的顛覆者
替代品對現有企業來說往往是滅頂之災，尤其是隨著社會進入十倍速經濟時代，技術革新越來越快，替代品對企業的威脅也是越來越大。被替代的不僅僅是企業，甚至連整個行業都可能會被替代，讓企業與競爭對手一起消失。當柯達在膠捲市場上與富士、柯尼卡、愛克發等行業巨頭競爭時，他的眼光一刻也沒有離開索尼公司、佳能公司等電器製造企業，因為索尼公司研製的數碼相機根本就用不著膠捲，用的是存貯器，不僅容量奇大，可以反復使用，而且拍攝完畢後還可以修改。這都是傳統膠捲無法比擬的，這對依賴膠捲為生的柯達公司來說，無異於釜底抽薪。因此，柯達也只能忍痛割愛，在歐美市場上放棄了傳統膠捲業務，全面進入數碼攝像領域。只是中國巨大的市場、發展的不均衡還讓能為柯達提供可觀的利潤，他們的膠捲業務還沒完全放棄。這樣的結局對本土膠捲品牌的樂凱來說，恐怕不是什麼好事，不知樂凱是否早已做好了應付數碼革命的轉型準備？
這樣的替代品不僅包括技術上的更新換代，還包括消費上、生活方式上的更新換代。中國郵政的衰落，除了傳統壟斷國企的機制不靈，思想僵化外，更重要的是網路的迅速崛起，現在的電子郵件已行使了同樣的功能。發送電子郵件已逐漸成為人們的日常行為方式，以往需要動筆撰寫、反復修改謄抄，需要幾天甚至數十天才收到的信函，現在敲敲鍵盤發送，瞬間就能收到，而且還可以發送圖像、聲音等附件，這是傳統郵政無論如何都辦不到的。無獨有偶的是中國的呼機市場從迅速崛起到迅速的衰落，只經歷了短短的六七年左右的時間，因為呼機的功能手機全有，手機可以直接發送短資訊，還省去了尋呼小姐接電話、打字、發送這一系列中間環節。因此，當呼機企業喊出“一呼天下應”的豪情時，有沒有意識到自己被迅速取代的結局？當企業不認真研究市場大局、技術趨勢、消費趨勢，沒有快速轉型的決心和行動，被替代的局面很快就會輪到自己頭上。
自己，最大的競爭對手
事實上，企業最大的競爭對手就是自己，很多企業並不是被別人打敗的，而往往是被自己打敗的，“天令其亡，必令其狂”，這句話描述一些中國的企業，特別適用，尤其是企業取得一時的成功，便雄心勃勃，以為自己無所不能。自己在某一行業的成功一定會在其他行業成功，自己在某一時的成功也成了永久的成功，把偶然的機遇當成了必然，沒能戰勝自己，結果自己把自己打敗了，這樣的例子在中國已發生了太多太多。飛龍、亞細亞、太陽神、秦池、愛多個個曾是天下無出其右的蓋世豪傑，如今成了人們追憶的物件。三株廣告刷遍中國，建立了除中國郵政之外的第二大人員隊伍，人員迅速膨脹、產品效用極度膨脹、領導人的信心更是無限膨脹。膨脹的過後就是人員的失控、資金的失控、管理的失控，最後讓一個老漢打倒了一個龐大的企業。“其興也勃焉，其亡也忽焉”。巨人的倒下也是在控制不住自己的情況下發生的，進軍電腦漢行業成功後，就馬不停蹄的進入到保健品、房地產行業，最後倒在了巨人大廈上，雖然靠腦白金重新起步，但這一栽就是數年。當企業家的豪言壯語被無數人員媒體傳頌、當企業家成了比影星還紅的人物被請來請去，當企業家被鎂光燈的光環照耀，自我陶醉不能自持時，這個時候可能就是盛極而衰，企業從頂峰開始走向了下坡路。當時過境遷，企業家再重思自己的五大失誤、二十大失誤時，可曾料想到，如果不是自己無法戰勝自己，又怎會淪落到今天的地步。
因此，企業家一定要保持一份謙卑的心態，永遠的創業，永遠的競爭，就象華為老總任正非所言，“我們只有成長，沒有成功”，“只有九死一生還活著，就是成功”。戰戰兢兢、如履薄冰的華為也成了與跨國公司直接競爭、讓跨國公司畏懼的不多的中國企業之一。中國的企業，特別是所謂的成功企業，比起外國巨頭來還相差甚遠，還需要堅守本分、默默耕耘很長一段時間才能與跨國公司相提並論。另外，企業一定要與自己競爭，勇於革自己的命，用自己的新產品打自己的老產品，用今日之我戰勝昨日之我，這樣才能保持企業持久的活力。通用電氣之所以成為世界企業學習的楷模，除了卓越的領導人、優秀的制度外，還有一個不可或缺的條件就是通用不等競爭對手下手，總是主動用自己的新產品打自己的老產品。海爾的日清日高，3M公司每年眼花繚亂的新產品問世，不斷的否定自我讓他們始終有創業的激情，企業一直長盛不衰。
天下熙熙，皆為利來；天下攘攘；皆為利往。當今市場上競爭對手千千萬萬，無不是吃著嘴裡，看著鍋裡，垂涎別人尤其是市場領先者手中的那塊蛋糕，總想分而噬之。因此，企業的經營者尤其是行業的領先者，一定要有清醒的頭腦，不要以為自己已成功了，就可以躺在功勞簿上睡大覺。否則一覺醒來，世界已變了天，自己就成為了潛在競爭者的獵物、成為替代者的殉葬品、更成了自我膨脹的犧牲品。因此，企業一定要眼觀六路，耳聽八方，不僅對行業現狀知根知底，更要對行業未來洞察先機，未雨綢繆，戰勝別人之前先戰勝自己，這樣，企業才能在日趨白熱化的市場競爭中，勇立潮頭。