(Vyšlo v Moderním řízení v březnu 2012)
V posledních deseti nebo dvaceti letech přichází řada změn, vyvolaných rozvojem techniky a vědy. Kromě pokroků v medicíně, fyzice nebo biologii náš běžný život nejvíce ovlivňuje elektronika a počítače. Ruku v ruce s tím přichází revoluce také v řízení firem – a možná, že naše životy ovlivní ještě více.
V první polovině dvacátého století se podniková ekonomika a management zásadně změnily - od té doby management zkoumáme jako samostatné odvětví a vědeckou disciplínu. Vznikly nové standardy, přístupy, metodiky. Většinu druhé poloviny století se v managementu kladl podstatně větší důraz na lidskou individualitu nebo na inovace, nicméně základ zůstával obdobný – snaha dlouhodobě zlepšovat, zefektivňovat, standardizovat, mít kontrolu nad podnikem i jeho okolím. Mezi hrdiny managementu patří Henry Ford, Eiji Toyoda, Sam Walton, Jack Welch, Lee Iacocca. Manažeři nebo zakladatelé velkých firem, kteří stáli léta v čele prosperujících, stabilních, poměrně jasně ohraničených podnikatelských celků.
Generace, která nastupuje v osmdesátých letech (např. Bill Gates, Steve Jobs nebo Michael Dell), už je jiná. Nacházejí nové trhy a s tím, jak tyto trhy nesmírně rychle rostou, nesmírně rychle rozšiřují své firmy. Nicméně proti tomu, co přichází v devadesátých letech dvacátého století a v prvních letech století dvacátého prvního, je to jen předehra.
Nyní se totiž objevují úplně nové možnosti a také noví manažeři či podnikatelé, kteří tyto možnosti umí využívat a přinášejí způsoby řízení (a s tím související podnikatelské modely), které byly dříve nepředstavitelné.
Ve dvacátém století bylo pro to, aby se člověk stal boháčem, obvykle nutné budovat řadu let úspěšný podnik. Zaměstnávat davy zaměstnanců ve velkých továrnách nebo obchodních sítích. To teď přestává platit – najednou je možné vydělat miliardy a stačí k tomu, s trochou nadsázky, notebook a připojení na internet.
V roce 1998 si dva studenti, Larry Page a Sergey Brinn, vybrali zajímavé téma dizertace - specifické algoritmy pro vyhledávání informací. O pár let později rozjeli firmu Google a v loňském roce utržili kolem 40 miliard dolarů.
V roce 2004 napadlo Marka Zuckerberga, že by bylo příjemné sdílet se svými spolužáky informace na webu novým způsobem. Naprogramoval web, který v roce 2006 otevřel i pro nestudenty, a dnes jej provozuje pod jménem Facebook .
Jiné společnosti však dokázaly vyrůst i na podstatně bizarnějších nápadech. V roce 2009 vydala maličká finská společnost Rovio Mobile hru pro mobilní telefony s dotykovým displejem – Angry Birds. Hráči se v ní snaží vystřelit prakem ptáka bez křídel a zneškodnit tím zelené prase. Vývoj hry stál 140 tisíc dolarů, jen v roce 2011 pak příjmy činily více než 100 milionů dolarů.
Zdá se vám to málo šílené? V roce 2005 Alex Tew, britský student, umístil na web bílou plochu tvořenou milionem pixelů. Jednotlivé pixely pak nabídl k inzerci, kus za dolar. Na jeho stránce milliondollarhomepage.com nebylo nic jiného než tyto reklamní pixely. Začal je prodávat v srpnu, v lednu už bylo vyprodáno. O posledních 1000 pixelů se strhla tvrdá bitva na eBay a byly vydraženy za 38 000 dolarů.
Podobných případů známe celou řadu. I když se v mnohém odlišují, mnohé mají naopak společného. Především to, že tyto firmy (resp. jejich vlastníci) přišly s myšlenkou, která vytvořila nový, raketově rostoucí trh. Trh, který byly schopny nasytit a po určitou dobu ovládat.
Na uvedené příběhy se můžeme dívat jen jako na náhodné situace, kdy se někomu podařilo být ve správný čas na správném místě se správným nápadem – to se občas stávalo i dříve. Také je ale můžeme chápat jako indikátor hlubokých změn ekonomiky a důvod k zamyšlení nad současným managementem, který, jak se zdá, je v úzkých – firmy nejen že nejsou schopné generovat klíčové změny, ale často nejsou schopné ani je rozpoznat a využít.
Jak to, že vyhledávací algoritmy, kterými se prosadil Google, nevynalezl někdo z tisíců kreativních, v oblasti internetového vyhledávání velmi schopných pracovníků Yahoo! nebo Altavista? A proč, když je nevynalezli, nerozpoznali jejich kvalitu hned a nekoupili Google ještě v době, kdy to bylo snadné?
A jak je možné, že naopak Google, firma proslulá svou pružností a progresivitou, nezachytila nástup sociálních sítí? Proč Nokia tak dlouho bojovala o tržní podíl v oblasti běžných telefonů, aby až pozdě zjistila, že budoucnost je ve smartphonech? Proč si největší producentská studia nechala vypálit rybník prodeje hudby Applem, který do té doby jen vyráběl elektroniku?
Všechny tyto příběhy směřují k jedné velké otázce: Proč firmy nejsou schopné dostatečně pochopit význam změn, dokud za tuto změnu krvavě nezaplatí ztrátou trhu?
Tímto tématem se již zabývá řada autorů, seriózních i méně seriózních. Někteří zatím jen popisují současný stav, jiní již přichází s řešeními.
Gary Hamel v knize Budoucnost managementu prosazuje, aby se vedení firmy co nejvíce přiblížilo okolnímu prostředí, a mohlo tak citlivě vnímat jeho změny. Má v tom pomoci výrazné zploštění organizační struktury. To zajistí, že informace o změnách protékají firmou co nejrychleji. Dále navrhuje procesy, které způsobí to, že ty nejlepší z nových nápadů budou skutečně realizované a s ostatními se nebude ztrácet čas.
Finští autoři Yves Doz a Mikko Kosonen věnují problému prosazování změn ve firmách celou knihu Dynamická strategie. Popisují konkrétní bariéry, které firmám nedovolují reagovat na změny trhu, a navrhují celou řadu způsobů, jak je prorazit. Zabývají se tím, jak využít pro řízení změn strategii firmy – což je zajímavé, protože právě důsledně dodržovaná strategie může být někdy tím, co působí proti inovacím.
V knize Řízení inovací od autorů Tidda, Bessanta a Pavitta je inovační proces popsán komplexně a spíše akademickým stylem. Shrnuje i informace o výzkumech dalších významných autorů v posledních letech.
Naopak kniha Rework od autorů Heinemeiera a Frieda dává přímý návod právě pro začínající dravé firmy, které chtějí bleskově vyrůst a převálcovat konkurenci. Její autoři mají proti ostatním velkou argumentační výhodu – sami založili úspěšnou IT firmu 37signals a prokázali, že to, o čem píší, může fungovat. Ovšem z některých postupů, které v knize doporučují, by se mnoho klasických autorů knih o managementu obrátilo v hrobě. Tak tedy: Plánování je na nic, protože plány nevycházejí a jen odvádějí pozornost od skutečnosti. Marketingový průzkum je na nic - dodávejte to, co byste rádi sami kupovali. Nezvětšujte firmu – být velký je na nic, omezuje to štíhlost procesů. Cizí kapitál a investoři jsou na nic – tyto peníze nemohou vyvážit ztrátu kontroly nad firmou. Dlouhá délka předchozí praxe zaměstnanců je na nic – po dvou letech se kvalifikace už stejně nezvyšuje. A tak dále a tak dále. Některá témata, jako měření výkonnosti nebo řízení financí, autorům nestojí ani za zmínku. Mnohá doporučení uváděná v knize jsou sporná, napadnutelná a subjektivní – ovšem jiná mají v případě rychle rostoucí firmy v oblasti moderních technologií hodně do sebe.
Začínající úspěšné IT firmy jsou v mnohém specifické a tradiční manažerské přístupy pro ně neplatí. Mají mimo jiné zcela specifickou majetkovou strukturu – např. téměř nepoužívají aktiva, která zachycuje účetnictví. Jejich faktickým aktivem jsou vědomosti vlastníků a spolupracovníků, nadšení, chuť prorazit. A protože mají malá účetní aktiva, stačí jim i malá pasiva na jejich krytí.
Dalším specifikem je přístup k trhu. Zatímco zavedené trhy je možné zkoumat, začínající trhy je třeba naopak vytvářet a jejich průzkum nedává smysl. Hamel i Doz a Kosonen se shodují v tom, že je často vhodné k inovacím přistupovat stylem pokus – omyl. Tedy zkoušet, zda na novinku zákazníci zaberou. Když zaberou, tak začít rychle vytvářet nové trhy. A když ne, rychle se stáhnout a raději nabídnout něco jiného.
V podnikání nastávají díky rozmachu informačních technologií veliké změny, které přinesou výzvy pro teorii i pro praxi. To, zda s nimi souhlasíme nebo ne, závisí hlavně na tom, jsou-li příjemné pro nás osobně – ale je to koneckonců jedno, přijdou stejně. Pro velké zavedené firmy přinášejí řadu hrozeb, pro ostatní je zde však jedna skvělá zpráva. V současnosti mnohem více než kdy dříve k pohádkovému úspěchu stačí mít jen vtipnou myšlenku a dotáhnout ji do konce. Není nutná ani brilantní inteligence, ani špičkové vzdělání, ani dlouhá desetiletí dřiny. Je jen na fantazii a podnikavosti každého, zda si najde svoji střílečku se zelenými prasátky nebo něco úplně jiného, co ještě nikoho ani ve snu nenapadlo, a přidá svůj příběh k výše uvedeným.