Balanced Scorecard
Balanced Scorecard je systém a metodika pro řízení strategie v organizaci.
Její původ sahá do osmdesátých let minulého století, hlavními tvůrci a popularizátory jsou američtí teoretici managementu Robert Kaplan a David Norton. Účelem jejich práce bylo nabídnout manažerům firem techniku, kterou by mohli komplexně a přitom jednoduše řídit celou organizaci v souladu s danou vizí.
K tomu, aby na metodě pracovali, je zřejmě přiměla situace v řadě organizací, které žádnou strategii nemají, a pokud už ano, tak je jen formální a neobsahuje prvky kontroly dodržování ani přesná měřítka pro tuto kontrolu.
Strategie dle Balanced Scorecard je evidována ve velmi přehledné formě tzv. strategické mapy. Tato strategická mapa obsahuje firemní cíle rozdělené do skupin (perspektiv). Ke každému cíli přísluší měřítko nebo několik měřítek a akce vedoucí k dosažení cíle.
Metodika Balanced Scorecard je popsaná v řadě knih a její použití není právně nijak omezené.
Přínos Balanced Scorecard
- Vedení firem se často nezdravě soustředí pouze na finanční ukazatele. Neuvědomuje si, že informace těmito ukazateli poskytnuté jsou zcela nedostatečné pro řízení firmy. Balanced Scorecard zahrnuje i celou řadu důležitých nefinančních ukazatelů (resp. cílů).
- Balanced Scorecard zachycuje vzájemné vazby perspektiv i cílů
- Balanced Scorecard přinese do systému řízení strategie systém - a výrazně sníží míru rozplizlosti a chaostu.
Postup zavádění
Vize
Začneme určením vize. Ta by měla vyjadřovat, jak si management představuje firmu.
Strategické cíle
Je-li vize hotova, je třeba z ní odvodit základní cíle. Pro ně platí, že:
- Jejich dosažení podmiňuje dosažení vize organizace
- Týkají se oblastí, které nejsou aktuálně uspokojivě řešeny
Počet cílů není přesně určený - je-li ji však méně než deset nebo více než třicet, je to neobvyklé. V praxi se často setkáváme s tím, že firma vytváří cílů příliš - pak je však strategie rozmělněná.
Je třeba pamatovat na to, že cíl není metrika - tak k němu bude přiřazena později.
Perspektivy v BSC
Cíle jsou členěné do perspektiv (perspektivu si můžeme představit jako skupinu). Kaplan a Norton používají čtyři základní perspektivy, ale nebrání se účelným změnám.
Perspektiva Lidé / Perspektiva učení se a růstu
Tato perspektiva se týká kvalifikace zaměstnanců, jejich organizace, motivace...
Perspektiva Procesy
Jedná se o interní procesy společnosti
Perspektiva Zákazníci
Perspektiva se týká zákazníků a procesů souvisejících se zákaznickými vztahy
Perspektiva Peníze
Údaje z finanční perspektivy se obvykle sledují velmi podrobně - na rozdíl od zbylých perspektiv.
Tato perspektiva se obecně bere jako vrcholová. To vychází z předpokladu, že hlavním cílem podnikání je zisk - proto u neziskových organizací je vhodné uvažovat o jiné vrcholové perspektivě.
Propojení cílů vztahem příčina - následek
Je důležité cíle propojit logickými vazbami. Propojením cílů vznikne strategická mapa, jejíž příklad je zde:
Původ názvu Balanced Scorecard
Označení Balanced Scoredard má původ v prezentaci amerických sportovních výsledků v tabulkách, které se takto nazývaly. Bylo na nich uvedeno jednak skóre, jako hlavní informace, ale dále také další údaje, které vypovídaly o výkonech sportovních týmů - počty šanci, procento času držení míče, časy kdy se měnilo skóre, jména hráčů kteří zasáhli do hry. Podobně i v metodice Balanced Scorecard je důležité, že se uvádí nejen hlavní vrcholové cíle (finanční výsledky), ale také výsledky v dalších činnostech společnosti, které k výsledkům vedly.
Akce vedoucí k jednotlivým cílům
Každý cíl by měl mít akci (nebo maximálně několik málo akcí), která zabezpečí jeho splnění.
Měřítka
Každý cíl musí mít rovněž měřítko (nebo měřítka), která určují, jak je nebo není plněn.
Na co dát pozor
Zavedení systému do praxe nemusí být nijak složité, drahé ani dlouhodobé. Na co je tedy nutné dávat pozor?
Podpora topmanagementu
Bez aktivní a dlouhodobé podpory nejvyššího managementu nelze Balanced scorecard (ani jiný systém strategického řízení) zavést.
Využití informačního systému
Funkční IT systém je nutný. Je však chybou odvíjet projekt od koupě SW, což se často děje.
Propojení s motivačním systémem
Metriky, které přísluší k cílům Balanced Scorecard, by měly být provázané s metrikami, které jsou použity pro finanční hodnocení pracovníků. I tady platí, že "dostanete to, za co zaplatíte".