(Vyšlo v Moderním řízení v únoru 2012)
Jediná jistota je změna, zní osvědčená poučka. A v posledních letech to o podnikovém prostředí platí více a více. Existují však i otázky a problémy, které se již několik desítek nebo stovek let naopak nemění. Stále jsou předmětem diskuse a stále nejsou přesvědčivě vysvětleny.
Jeden z takových problémů by se dal nazvat „Jak zařídit, aby zaměstnanci dělali to, co prospívá firmě?“.
V rámci managementu se tímto problémem zabývají mimo jiné dvě oblasti – oblast řízení strategie (hledání toho, kam a jak má firma směřovat) a oblast řízení výkonnosti (jak dosáhnout toho, aby tímto směrem „směřovali“ i jednotliví zaměstnanci).
Podnik sice může mít skvěle definovanou strategii, pokud však nezajistí, že ji zaměstnanci budou soustavně naplňovat, nemá velký význam. Zároveň platí, že pokud se zaměstnanci snaží jít kupředu, ale neví, kam mají směřovat, je jejich úsilí zbytečné nebo dokonce škodlivé.
Jinými slovy – pro plavbu ve vodách řízení výkonnosti jsou třeba jak plachty, tak mapa. Jedno bez druhého pomůže, ale nemusí to stačit.
Teorie je pestrá a platí, že co kniha o strategickém managementu, to trochu jiný přístup. Jednou z nejznámějších metodik pro řízení strategie je Balanced Scorecard autorů Davida Nortona a Roberta Kaplana. Je výhodná mimo jiné proto, že dobře rozpracovává implementaci strategie do procesů firmy (věnují se tomu především novější knihy zmíněných autorů nazvané „Balanced Scorecard : translating strategy into action“ a „Alignment“).
Strategie v metodice Balanced Scorecard obsahuje:
· především vizi společnosti,
· strategické cíle uspořádané do perspektiv a jejich vazby,
· měřítka přiřazená k těmto cílům a indikující míru dosažení těchto cílů
· strategické akce, jejichž smyslem je cíle realizovat.
Pojďme ale v tomto článku odhlédnout od toho, jak má strategie vypadat, a zaměřit se na to, jaké problémy mohou nastat při její samotné implementaci.
Které faktory jsou tedy důležité pro dosažení žádoucího výsledku a kde je možné snadno udělat chybu? Jak zajistit, aby strategie přinesla splnění konkrétních cílů – vysokou kvalitu produkce, rostoucí tržní podíl, dobré cash flow?
Jedním z klíčových předpokladů správné realizace strategie je podpora nejvyššího vedení firmy – tedy majitele, generálního ředitele nebo někoho na jejich úrovni.
Zdálo by se, že jde o samozřejmost, v praxi se to však ne vždy daří. Proč? Jedním z důvodů je chronický nedostatek času u top manažerů – obvykle jsou velmi pracovně vytížení a jen těžko hledají čas na to, aby podpořili proces implementace firemní strategie a „tlačili“ jej dopředu. To je však jejich velká chyba – vždyť o co jiného by se měl nejvyšší manažer zajímat, když ne o strategii?
Někteří manažeři význam implementace strategie podceňují – i když verbálně se strategií zabývají, prakticky přenesou zodpovědnost na nižší manažerskou úroveň, například na ředitele pro kvalitu nebo ředitele controllingového útvaru.
Jaké to má následky? Nižší manažeři nejsou schopni implementaci strategie do společnosti prosadit. Jde vždy o náročný proces, který se dotýká všech částí firmy a přináší řadu změn. A jiný než nejvyšší manažer na inicializaci takovýchto změn nemá dostatečnou autoritu. Bez podpory nejvyššího managementu je tedy velmi pravděpodobné, že celý projekt skončí „do ztracena“.
Existují však i další důvody, proč projekt implementace strategie nepřinese výsledky. Jedním z nich je nerozmyšlená „poimplementační“ fáze. Tedy plán toho, jak pracovat ve chvíli, kdy je strategie již hotova a systém nastaven.
Ne všechny společnosti si uvědomují, že v této fázi hlavní práce nekončí, ale naopak začíná. Je třeba zajistit, aby zaměstnanci firmy opravdu pracovali na plnění strategických akcí vedoucích ke splnění cílů a na tom, aby měřítka, za která odpovídají, měla co nejpříznivější hodnoty. Je nutné zaměstnance pravidelně se strategií konfrontovat a také zajistit, aby všechny prvky strategie byly vždy aktuální.
To není lehké hned z několika důvodů. Především řadoví zaměstnanci ani nižší management nejsou zvyklí se strategii věnovat, navíc k tomu obvykle nemají dostatek časových ani finančních zdrojů. K tomu, aby opravdu uvedli své chování do souladu se strategií, musí kromě motivace dostat od vedení firmy i čas a zdroje. Společnosti se to vyplatí, protože správně implementovaná strategie ve střednědobém i dlouhodobém horizontu alokaci zdrojů výrazně zlepší.
Jednoduchým způsobem, jak zajistit pozornost zaměstnanců ke strategii, je např. povinnost prezentovat plnění přidělených cílů na poradách a vysvětlovat příčiny dění.
Ještě lepší je přímá vazba plnění strategie na vyplácenou mzdu. Stále platí, že zaměstnanci (a to i střední a vysocí manažeři) budou dělat to, za co budou dlouhodobě dostávat co nejvíce peněz.
Fungující systém, ve kterém dlouhodobá vize firmy „proteče“ přes strategické cíle a jejich měřítka až k vazbě mezi skutečným výkonem a mzdou, je pro firmu velká výhra – jeho zavedení je však komplikované a ne vždy se podaří.
Především proto, že zaměstnanci jsou pochopitelně velmi citliví na úroveň svých mezd. Obvykle preferují co největší fixní složku mzdy a při jednáních často argumentují takto: „Ano, jsem pro vazbu mzdy na výkon. Je jistě spravedlivé, aby ten, kdo více pracuje, bral více peněz. Bohužel zrovna moje pozice je výjimečná, protože na ní není možná přesně změřit výkon pracovníka, a proto bych měl dostávat většinu platu fixní“. Podobný názor mají ve větších podnicích i odbory a tomu, aby byla mzda významně závislá na výkonu, se někdy tvrdě brání. Pro management to znamená dvě velké výzvy – jednak musí vytvořit opravdu přesný, spravedlivý a pravidelně aktualizovaný systém finanční motivace, jednak jej musí dlouhodobě a systematicky vysvětlovat.
U větších firem je pro systém odměňování na základě výkonu (což by mělo znamenat i na základě plnění strategie) nutný dobře fungující informační systém. Tedy systém, který umožní snadno sledovat hodnoty ukazatelů používaných pro výpočet mezd.
Prezentaci klíčových ukazatelů výkonu v dnešní době zahrnují snad všechny účetní a ERP systémy, velmi komplexní funkcionalitu pak poskytují specializované aplikace nebo moduly určené výhradně pro měření a řízení výkonnosti.
Implementace správného softwaru je tedy pro zavádění strategie velmi důležitá, avšak velmi často dochází k chybám.
Typickou chybou je výběr příliš komplexního informačního systému. Jeho aplikace může natolik zatížit firmu, že nezbude dostatek času, peněz ani energie na implementaci samotné metodiky. Proto je vhodné postupovat iterativně. Tedy začít se softwarovým nástrojem co nejjednodušším - často stačí i obyčejný tabulkový procesor – a až později se pustit do komplikovaného projektu nasazení sofistikovaného IT řešení.
Propojení řízení výkonnosti s IT infrastrukturou banky však přináší ještě jednu „past“. Často se stává, že manažeři vyberou pro sledování výkonnosti firmy určitá měřítka jen proto, že už v informačním systému jsou a není třeba je pracně získávat jinak. Management je pak zahlcen nesmyslným množstvím hodnot měřítek finančních nebo procesních, které se snadno zjišťují, a naopak postrádá velmi důležitá měřítka sledující zaměstnance nebo vztahy se zákazníky.
Implementovat strategii není jednoduché, navíc výsledky jsou vidět až za delší dobu.
Pokud však management postupuje správně, trpělivě a neopakuje chyby, které už udělali jiní, je pravděpodobné, že dosáhne úspěchu. A to úspěchu, který je výrazný, stabilní a konkurenční firmy ho nejsou schopny rychle napodobit.