Kniha:
- Balanced scorecard v praxi. Praha : Profess Consulting, 2004. 386 s. ISBN 80-725-9033-2.
Peter Horváth se považuje pro úspěch projektu implementace Balanced Scorecard za klíčové tyto parametry:
- Znalosti členů projektového týmu a externích poradců o BSC
- Přístup top-down s rozsáhlým zapojením nejvyššího managementu
- Vyjasnění cíle implementace strategie mezi všemi zúčastněnými již od začátku projektu
- Kvalitní projektový management
- Využívání workshopů
- BSC jako systém podporovaný (a ne naopak řízený) controllingem
Knihy:
- Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
- Základní kniha o Balanced Scorecard – systému pro řízení strategie firmy.
- Kaplan, Robert S., and D. P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000.
- Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, 2008.
- Kniha o šíření strategie v podniku a o jeho provázanosti na systémy řízení výkonnosti.
- Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.
- Kniha o vazbách strategie na měření výkonnosti.
- Kaplan, R. S., and David P. Norton. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston: Harvard Business School Press, 2006.
- Kniha o implementaci strategie v rámci podniku s vice, do určité míry nezávislými, částmi.
Kaplan a Norton uvádějí jako klíčové parametry odlišující úspěšné firmy od neúspěšných tyto (v pořadí od nejdůležitějšího k méně důležitému):
- Sdílení informací o strategii se všemi zaměstnanci
- Pravidelné přezkoumávání přinášející informace o strategii a zajišťující její řízení
- Organizační rozvoj lidských zdrojů
- Vyladění podnikatelských a podpůrných jednotek směrem ke strategii
- Kaplan a Norton se v řízení strategie obecně soustředí především na největší nadnárodní firmy, skládající se z řady nezávislých nebo naopak integrovaných jednotek. Tématu integrace řízení strategie dokonce samostatně věnují ze svých knih – Alignment.
- Vyložení strategie – jasné vyjádření firemní strategie a jejích měřítek
- Pravidelná aktualizace strategie přihlížející ke změně podmínek
- Řízení pouze omezeného počtu klíčových strategických iniciativ
- Navázání strategických iniciativ na rozpočet (význam a způsob realizace tohoto bodu nejsou přesně vysvětleny)
- Jako podstatně méně významný faktor je pak uvedena existence smluv o úrovni poskytovaných služeb v oblasti IT
Kniha:
- VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: Implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Praha: Profess Consulting s.r.o., 2004. 119 s. ISBN 80-77259-005-7.
Vysušil zohledňuje při formulaci klíčových faktorů úspěšného zavádění Balanced Scorecard na rozdíl od předchozích také zkušenosti z českých organizací.
Autor uvádí tři podmínky, které by měla splnit firma, která se pouští do projektu implementace Balanced Scorecard:
- Fungující finanční analýza a reporting
- Fungující systém manažerského účetnictví a controllingu
- Zvládnutí standardních i složitějších metod kalkulace
- Takovýto přístup však přináší dva základní problémy. Prvním z nich je, že takové podmínky většina firem, zvláště pak menších a rychle se rozvíjejících, nikdy nesplní. Druhým problémem je, že Balanced Scorecard (nebo strategie obecně) by měly podle jiných autorů (a já s tím souhlasím) naopak udávat směr pro budování manažerského účetnictví, controllingu a s tím souvisejících kalkulací. Pak by se se ale mělo Balanced Scorecard zavádět naopak ze všeho nejdříve a ne jako druhé v pořadí.
Kromě podmínek pro začátek zavádění Balanced Scorecard uvádí Vysušil ještě bariéry úspěšného zavádění:
- Chybějící mechanismus sdílení vize a strategie všemi zaměstnanci
- Nepropojení strategie s dílčími cíly jednotlivých částí podniku a jednotlivých zaměstnanců
- Nepropojenost strategie s alokací zdrojů – resp. pro naplnění strategie není k dispozici dostatek zdrojů
- Tento problém zmiňují i další autoři. Stává se, že firma sice navrhne akce vedoucí k dosažení strategie, ale neuvolní k nim dostatek zdrojů.
- Nejvíce se to projevuje u zdrojů - klíčových pracovníků. Ti bývají plně vytíženi operativou a nemají čas na realizaci strategických akcí. Protože jsou ale strategické akce z pohledu dlouhodobého směřování firmy nejdůležitější, měly by být realizovány právě těmi klíčovými pracovníky. Toto částečně souvisí s problémem značné setrvačnosti některých společností, která jim neumožňuje pružně reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. Tyto firmy totiž často neumí uvolnit zdroje na strategické akce, které často přinášejí inovace nutné pro rozvoj podnikání.
- Nesprávné zaměření nebo nedostatek zpětné vazby – není k dispozici dostatek informací o realizaci strategie