簡單地說,設計思考有兩個特性
1.找出使用者真正的需求,針對需求設計解決方案
2.利用低成本進行原型測試,及早修正,減少時間與金錢成本
說起來很簡單,但在有時間、金錢成本與成果壓力的情況下,如何精準地找到(創新的)答案,超複雜。
也就是說,直接問使用者所得到的答案只會將你帶到死亡的深淵。因為任何一個使用者都沒有你了解你的專業。
醫生會問病人生什麼病、要吃什麼藥嗎?老師問學生為什麼聽不懂有用嗎?
用可被觀察的現象描述問題(找到有幫助的問題)
有系統的搜集資料(找到有幫助的資料)
提出關鍵新洞察(提出假說)
提出並執行可能的解決方案(測試假說)
奇異公司收到兒童醫院的請求,希望能降低MRI的噪音。但是每一台MRI從設計到製造都要相當長的時間,降低噪音更是會有超高成本。
經過團隊的研究,發現原來是因為小朋友會被噪音及密閉空間嚇到,亂動的結果就是掃描結果不能用。為了讓小朋友不動,很多時候醫院必須施打鎮定劑,但這對小朋友的健康是很不好的。
但團隊也發現小朋友其實很有想像力,可以透過引導讓他們將噪音轉變成有趣、不可怕的事情。
因此奇異公司沒有設計新的機器,而是將進行檢查的空間彩繪為航海冒險的場景,並且在進行檢查前,由父母及醫護人員共同為小朋友鋪陳一個航海的故事。
僅僅使用彩繪及說故事,就明顯的降低了鎮定劑的使用率!
使用者提的需求:兒童醫院希望奇異公司製造更安靜的MRI
真正的需求:兒童會被機器的噪音嚇到而亂動,必須施打鎮定劑
有幫助的問題:如何讓醫院掃描兒童時,可以不需要使打鎮定劑
有系統的搜集資料:訪談兒童、家長、醫護、心理師.......
提出關鍵新洞察(假說):利用兒童的想像力,讓兒童不害怕噪音,就可以少用鎮定劑
提出並執行可能的解決方案(測試假說):利用彩繪與說故事讓兒童將恐懼經驗轉變為想像的冒險,超低成本!
講到盲人要知道時間,我們立刻想到的就是用手摸指針或是報時手錶。但設計這些手錶的人知道盲人真的需求嗎?
Eone團隊訪談過不同階段失明的人與鐘錶店,發現很多意料之外的事情。
首先,盲人並不希望全世界都聽到他的手錶在報時,況且有時候在馬路或是很吵的地方根本聽不清楚。
其次,並不是每個人都能藉由觸摸指手錶的指針來知道正確的時間,時針跟分針其實摸起來很像,又容易壞。
第三,報時手錶只有盲人需要,市場很小,所以一般鐘錶店並不會賣。盲人必須要跑很遠才能購買、維修。
最後,其實很多人都有不希望別人知道自己在看時間的場合,例如正在跟主管或客戶開會時。
所以Eone團隊決定不再設計「給盲人的手錶」,而是設計「給所有人的、有設計感的、容易使用的觸摸手錶」
看看下面的影片,了解使用者研究以及原型測試的的重要性吧~(想買嗎?熱銷中喔)(youtube介紹影片)
使用者提的需求:如何讓看不見的人知道時間
真正的需求:我需要快速知道正確的時間,但不被別人發現我在看時間,而且希望很容易購買,不容易壞
有幫助的問題:如何讓人不用眼睛也能知道時間
有系統的搜集資料:訪談不同階段失明的人、手錶業者、商務人士.......
提出關鍵新洞察(假說):很多人都需要不被發現自己在「看」時間
提出並執行可能的解決方案(測試假說):製作一個所有人都能上手、有設計質感、不易壞的觸摸式手錶
設計思考其實是持續修正問題,直到問題可以指引我們新答案
簡單來說是不斷重複下面的循環
問具體問題-->收集足夠資料-->找出可能原因-->修正問題
每個步驟都有不同方法
在初期,收集資料可能是使用網路或是初步問卷,在後期可能是利用深入的訪談甚至是原型測試,有很多變化的方式,所以這邊只舉例讓大家體會設計思考的不同
四大階段
用可被觀察的現象描述問題(找到有幫助的問題)
有系統的搜集資料(找到有幫助的資料)
提出關鍵新洞察(提出假說)
提出並執行可能的解決方案(測試假說)
用可被觀察的現象來描述問題是關鍵。
如果只是描述感覺、道德、情緒,會無法完成第二步-盡可能列出相關因素,收集資料。因為很可能提問者每次在心中對應到的現象都不一樣。比較下面的問句吧~
從上面我們可以發現我們通常心裏的是抽象的問題,但要轉成具體的問題才能著手開始解決。
此外,在這裡我們要解決的「問題」通常是一個困擾,意味著我們希望這個困擾消失或是減輕。
用「我們要如何......」開始一個問句,可以確保我們往可以做什麼思考,而不要問「為什麼」
舉例來說,「為什麼很多人愛亂丟垃圾」通常只指引我們到一個不太有幫助的答案--「因為大家沒有公德心」
還可以比較「為什麼我與兒子的關係沒有以前好?」與「我如何讓我與兒子的關係更好?」應該就可以了解~
重要的小提醒:不要訴求道德、公德心、愛地球
1.每個人展現的方式與在意的面向是不一樣的。有人認為亂丟垃圾是沒公德心,有人認為亂停車是沒公德心(又有公共危險),有人認為在別人會經過的地方抽煙是沒公德心。自認在A方面有公德心,不代表在B方面有公德心。
2.每個人的公德心都會在不同情境下打折扣。開車時會咒罵超商門口並排停車,但當自己要去超商時卻也可能並排停車,但自我安慰「我只停一下下,應該還好吧」
問具體的問題很重要,是為了要在這一步盡量找出可能有幫助的資料。
根據問題,我們可以盡量羅列相關的使用者,讓自己收集的資料更為全面,拓展自己原本對問題的認識是很重要的。否則,用原本的想法找到的解決方案,只會達到原本的效果,不是嗎?
找哪些資訊?
羅列相關使用者不能天馬行空,主要目的是收集可以幫助自己的資訊。不能漏了重要的資訊,卻也不能浪費時間。
如果我們將主要想改變得對象列為「目標族群」,那麼我們要向「極端使用者」與「專家」收集資訊!
從極端使用者得到的資訊,主要用來尋找誘因跟地雷。但要注意不能直接使用他們的答案,而要尋找背後需求。
從專家得到的資訊,可以直接使用。不止能更認識問題全貌,還能透過案例、原理,找到更多設計時的考量。
尋找專家稍微困難一點,因為我們很難知道別人的專業跟我關心的問題有關。
看看下面的例子,有沒有哪個專家不在原本的想象中呢?
如何從初步列出的對象再做進一步的篩選也是學問。通常要根據想解決的疑問來思考篩選條件。
例如想減少亂丟垃圾時,想訪問行為學者。可能有研究過各國道路維護制度的行為學者會有幫助,兒童行為學者能幫的可能會少一些。
怎麼找資訊?
大致上有兩種方式,網路搜尋與訪問。網路搜尋是大學問,有機會再寫。訪問的學問更大了,不論是問卷或是一對一訪談,提問的方式決定了答案是否有幫助。
不管是極端使用者或是專家,提供的資訊都不可能是立即可用的解答。因為如果他們就可以提供立即可用的解答,那麼這個問題原先也就不會存在了。
如果我們舉「如何讓學生在上課中更少分心使用手機」為例。極端使用者有二,上課從不分心使用手機、每數分鐘就看一次手機。你可以猜想到,直接詢問「為什麼你不會分心用手機」跟「為什麼你一直分心用手機?」得到的答案,會很簡短,不會有太大幫助的。直接問專家「如何讓學生在我的課堂中更少分心使用手機」也不會有幫助。因為專家並不能知道你心中的場景與前因後果(而且很有可能心中的場景一直在換),所以只能給大致的方向。但通常,這個方向你也知道。
但如果我們詢問「你可以描述兩個聽課中間決定(不)使用手機的情況嗎?老師在說什麼?你那時候怎麼想的呢?」如此一來,我們可以得到很多資訊,好讓我們稍候能找出背後的需求。
每一個問題都應該對應到我們事前的猜測或假設,得到的答案是為了要檢驗原先的猜測「是對還是錯」。所以提問必須「避免暗示價值觀或只是為了得到我們喜歡的答案」。以使用手機為例,問「為什麼你總是不專心聽課?」或是「你是不是不想聽課所以用手機?」是不會有幫助的。
這也是為什麼訪談要先設定大綱架構,確認從不同的對象得到的訊息想要解決什麼疑問,如何提問才能得到高品質、有幫助的答案。
除了問卷與訪談之外,還有許多不同的方式,可以根據問題的屬性與牽涉到的使用者類型來運用。但不論是什麼方式,提問仍然是最關鍵的!
當我們確認已經收集到足夠全面與深度的資訊後,決定是否有機會設計創新解方的,就是「找到創新的洞察」。
這個階段通常就決定了是否解決存在已久的問題、是否找到別人沒看到的商機。
這個階段會根據問題及資訊類型而有很大的不同,但基本上可以有下面四個步驟。
四個步驟
Download:整理收集到的資訊,包含聽到、看到、感受到
Grouping:將有關聯的內容放在一起
Naming:重新描述每一組的關聯,利用短詞句命名
Finding Insight:觀察關聯,討論問題/現象/行為背後的需求
也許以下幾個例子可以給大家想想看
小朋友會被MRI的噪音嚇哭亂動 insight:讓小朋友不會怕噪音
老人家不願意去健身房運動 insight:讓老人家不怕被年輕人訕笑而失去尊嚴
讓學生上課不分心使用手機 insight:讓學生對課程好奇並認知自己在智識上的成長
要注意的是
⬩數據不是洞察 ⬩一個觀察不是洞察 ⬩使用者需求不是洞察
最後,有一個很簡單的檢查,找到的洞察「是新的」嗎?夥伴們都覺得「對耶,真的是這個原因,難怪其他方法會失敗~」嗎?
本頁的概念與資訊主要源自於
Cindy Tsui
User Insights Translator | Product Enthusiast | Ski Instructor
https://medium.com/@teshin
謝謝她願意無私地將自己的專業分享給教育夥伴!
台大創新設計學院學術小組
有許多可以做為訪談開始時的好提問