系統思考幫助我們找到問題的真正的關鍵因素,才能運用設計思考形塑有效的解決方案
但在高中階段,需要掌握的是系統思考的主概念(綜觀全局)與核心思維(找到自己的盲點)
系統思考是來自於第五項修煉,學術部分延伸為系統動力學
思考問題背後的系統,目的是「找到隱藏的影響因子」
必須要能夠以數據或證據進行驗證系統的有效性
系統動力圖≠概念圖
呈現了各種「變量之間的關係」,而非概念間的關係
概念圖只呈現一個人對問題的理解與詮釋,不能找到問題的關鍵成因
不要憑自己的想像開始解決問題,先試著找出更多因子
不要憑感覺認定因子的影響,先試著尋找已有的學理依據
不要用「有/無」描述影響,試著將因子量化並收集數據
找到自己在系統中的位置。因為
如果你不是系統的一部分,你就不會是解方的一部分
關於想解決的問題
你觀察到什麼長期的變化或趨勢?
如果在高空往下看,你會看到哪些人、團體跟這個問題有關?
這些人跟團體會影響哪些事情?
這些事情的變化可以從哪些數字看出來?
這些數字之間的關係是什麼?A增加時,B會增加還是減少?
用右邊的系統圖為例,這是MIT系統動力學小組對漢諾威保險(Hanover Insurance)公司進行的研究。該公司原本想透過裁減理賠精算員來降低人事成本,減少虧損。但發現
⬩與虧損有關的人並不只有精算員,還有客戶、財務部門、人事部門
⬩這些人造成的影響也不針對「人事成本」,還有理賠的正確度、正確理賠的速度、調查談判的品質...等等。
⬩如果將理賠的正確度、正確理賠的速度、調查談判的品質......等所有事物量化、確認關係後
發現裁減理精員雖然降低聘用所花的人事成本,卻因為增加了訓練成本、理賠錯誤的成本,所以反而虧損更嚴重。
這邊要注意兩個系統圖的特點
⬩系統中每個節點都是「概念或實質上的量」
⬩箭頭代表「兩個量之間的關係」
因為唯有這樣,才能知道要收集什麼樣的資料來驗證這個系統
改寫自<<第五項修煉>>
你是一間便利商店的店長,啤酒是你店裡的重要商品,不止啤酒本身有利潤,也可以吸引顧客順手買洋芋片等其他零食,所以你都會保持店裡各種品牌都至少有一打的存貨。
你每週訂貨一次,會看當週的銷售量來調整要訂的量。
每週一會有卡車司機來,你會將訂貨單給他。訂單送出後大約四週後,啤酒才會送達你的店。
銷量最好的是「情人啤酒」,長期以來每週都會賣掉四箱啤酒,所以你會特別讓情人啤酒維持有十二箱的庫存。每週一卡車司機來的時候,你都會訂購四箱,以維持庫存穩定。
但是,在三月的第二週,情人啤酒突然從四箱變成賣掉八箱。但還好你有十二箱的庫存,還算可以應付,但是第三週的週一時,你將訂單提高到八箱,這樣才能讓庫存維持補回十二箱。
不知道為什麼,三月的第三週結束的時候,情人啤酒又是賣掉八箱!你只剩下四箱庫存了,如果多訂的啤酒還不來,那麼下週你雖然還有啤酒可以賣,但是就完全沒有庫存了!所以為了安全起見,第四週的週一有五箱啤酒到貨時,你訂了十二箱啤酒。
你向顧客打聽才知道情人啤酒熱賣的原因,原來是有偶像團體的MV裡有出現情人啤酒。
卡車司機在第五週的週一只送來了六箱情人啤酒!因此你只剩下一箱庫存,又想到熱賣的情形應該是會持續一陣子,所以你把訂單再提高到十六箱。不過你的情人啤酒一下子又全部都賣光了,甚至有顧客留下電話要訂兩箱情人啤酒
庫存是零,擺啤酒的架子上空空如也,會讓自己商店主打啤酒的形象受損,但是第六週的週ㄧ竟然只到了七箱情人啤酒。所以你在第六週的週一的訂單上又訂了十六箱情人啤酒。
你馬上打電話給訂貨的顧客,優先把預定的啤酒給他們。但是剩下的啤酒一樣一下子也賣光了,還有另外的兩位顧客也訂了兩箱啤酒。看起來熱賣的趨勢越來愈明顯。
你在想是不是要再訂更多的啤酒,但是你又想到之前已經訂了很大的量,應該開始要交貨了,你克制了這個想法。
但是在第七週的週一,卡車司機竟然只送來五箱啤酒!不止一下子又賣光了,架子上又空空如也,竟然還有五位顧客留下名字與電話要訂貨,所以你另外訂了十六箱,而且一直禱告這些訂單可以趕快到貨。
第八週的週一,猜猜司機送來幾箱?還是五箱!!所以你這次一口氣訂了二十四箱!
你想不通為什麼批發商這樣對你,難道他不知道你這邊的啤酒賣得有多好嗎!!
你是一家批發配銷公司的主管,你的倉庫裡高高堆著超多種類的啤酒,供應這個地區的所有啤酒零售商。而且你是這個地區的情人啤酒獨家代理商,所以你要維持倉庫中有足夠的量才行。
所以你每週會向製造商送出訂單,大約四週以後製造商會將啤酒出貨給你。你每週會跟製造商訂四卡車的情人啤酒,來維持你的倉庫中有十二卡車的情人啤酒。
不過你發現在三月的第三週時,下游零售商跟你訂了比較多的情人啤酒,不過還好你有庫存還可以應付增加的出貨量。
但為了維持庫存量,既然已經出貨了比較多的情人啤酒,所以你開始跟製造商訂更多的情人啤酒。
第四週開始,訂單突然急劇上升,而且持續增加,幾乎到了之前的三倍。
第六週你在電視上看到一則新聞說偶像團體的MV中有情人啤酒,造成瘋狂搶購。所以你向製造商訂了二十卡車的情人啤酒。因為從零售商送來的訂單來研判,這個需求已經增加了三到四倍。而且你已經欠下游零售商好多啤酒了,很多零售商甚至直接打電話給你催貨。
到了第八週,下游零售商送給你的訂單已經是平常的五倍。
但不知道為什麼,情人啤酒之前一直可以穩定供貨給你,但到了第八週 之前多訂的啤酒還是沒有到貨。所以你馬上打電話給製造商,直接跟他們訂三十車啤酒,而且問他們可以如何更快拿到貨。
但你赫然發現他們在兩週前才增加生產量,因為他們才剛剛知道下游需求量增加了!
現在是第九週了,零售商每週跟你訂的啤酒總量還是二十車,但是你還是沒有啤酒可以給他們。你又多欠了二十九卡車的啤酒,抱怨電話接到手軟,你的員工還建議你直接用人工智慧語音系統來應付!
司機竟然還是只送來六卡車,你只好打電話給你的主要零售商客戶,跟他們道歉,並保證可以很快出貨。
很遺憾的是到了第十週,二十卡車的啤酒還是不見蹤影,延遲的時間已經遠超過之前製造商的供貨速度。而你這週接到空前的大訂單,總量竟然有二十六卡車!如果你拿不到啤酒,你的客戶就會轉向你的競爭者購買了。所以你訂了四十卡車的啤酒。
到了第十一週,只送來了十二卡車,你欠了七十七卡車的訂單,本週又多了二十八卡車的訂單。你根本不敢待在公司,因為真的很怕接到零售商的電話~你必須得到啤酒!所以你又向製造商訂了四十卡車。
到了第十二週,需求只增不減。如果你有足夠的存貨,早就賺翻了。為什麼製造商這樣對你?為麼需求上升這麼快?為了避免再陷入這樣長期缺貨的情形,你決定一口氣訂六十卡車,這樣庫存一定可以應付需求的!
到了第十四週與第十五週,終於有比較多啤酒送到你的倉庫了,而且,下游來的訂購量下降了一點點。你實在鬆了一口氣。你想也許是零售商上週訂得比較多,所以這週降低了一點訂單吧,實在太好了。
在第十六週,製造商終於開始大量出貨了。這週有五十五卡車到貨。看著滿滿的倉庫,你終於可以安心的坐在辦公桌前,不怕下游零售商的來電了......
但是這週下游的訂單竟然,每一張都是零!你立馬把這週向上游訂貨的單子上本來要訂的二十四卡車刪掉。
第十七週,又收到六十卡車的情人啤酒。零售商的訂單,又是零。一百零九卡車的情人啤酒堆在你的倉庫。
本來以為MV還在播,應該零售需求還有機會上升,可是依然是零、零、零。第十八週還是收到六十卡車的啤酒。為什麼他們這樣對你,實在太過分了,難道他們不知道你的處境嗎?
你是情人啤酒工廠的配銷主管。你顯然很厲害,因為你三月第一週開始在這裡工作,到了第五週,還不到兩個月,原本不見起色的銷售量就急遽上升,從四批增加到四十批。
但是,你的出貨量,只有三十批。
因為,在所有的啤酒工廠中,從決定要多釀一瓶啤酒,到這瓶啤酒完成出貨的準備,至少需要兩週的時間。所以你在你自己的倉庫中保有幾批啤酒作為庫存也是理所當然的。
但因為下游來自批發商的訂單開始增加,這些庫存啤酒在第七週就已經出光了,在第八週你有九批欠貨,還增加了二十四批,但你只能出貨二十二批。
當然你決定要開始增加生產量。
你被當成工廠裡的英雄,廠長給你與每一位員工獎勵。因為要趕上增加的生產需求,還開始招募新的人手。
到了第十四週,工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量。你催促生產部門增加產能,因為如果能賣出更多批啤酒給批發商,你這一年的獎金一定是爆炸多,搞不好還可以跟老闆談談加薪之類的事情。
在第十六週,你終於趕上了已訂未交的訂購量,感謝上帝。
但是在第十七週,你經銷商竟然只定了十九批的啤酒,甚至在第十八週,他們完全不訂貨了!
到了第十九週的時候,你的倉庫中有一百批的情人啤酒存貨,但批發商送來的訂單,竟然,還。是。零。
相同的模式,延續了四週之久。第二十、二十一、二十二、二十三週。顯然不太可能再有起色了。
你之前就知道這是因為偶像團體的MV中有出現情人啤酒帶動的熱銷,但經銷商與零售商也太亂搞了吧,上個月瘋狂訂貨,這個月什麼都不訂,都是媒體炒作的亂象!
批發商帶你去他的倉庫,說:「你看我們的庫存有220卡車的量,我已經兩個月沒收到零售商任何一張訂單了。
兩人的結論:一定是需求量暴起暴跌,消費大眾的需求是反覆無常的,如果零售商可以留意並警告你們,絕不會有這樣的結果。」
零售商拿出自己的庫存記錄簿,跟你說:「你不知道幾個月之前我多想要掐死你!我們現在後面房間還有九十三箱沒賣掉的情人啤酒。依照現在的銷售速度,我們要再訂購至少是六週以後了。這不是我們的錯!因為我們從賣四箱變八箱.....」
你問:「明明銷售量增加,對麼現在銷售量會一箱都沒有呢?」
零售商說:「不,不是這樣的,需求沒有“迅速”增加,顧客也一直都有買。是因為我們要的啤酒你們不送貨給我,只好一直訂貨,來確保有足夠的酷存」
你:「但明明我們都按照比要的速度把啤酒送出去。」
零售商說:「一定是批發商搞砸了!」
系統中的人並不互相了解對彼此的影響
沒發現對別人與自己的影響有延遲效應
沒察覺到自己的行為是導致問題的一環
想想看左邊六個問題
在提問者的系統中,是因哪些特性導致的?
可能同時有一種以上的特性喔。
繪製系統圖是需要許多資料與研究的,但是可以練習找出問題背後的系統基模。
在日常生活中都是很常見的,試試看吧~
1. 延遲的調節環路(Balancing Loop with Time Delay)(反應遲緩)
行為的後果會很久以後才出現,因此可能採取錯誤決策而不自知,或做出過當的處置。
例如:每天都去跑馬拉松,五年後出現膝蓋問題。因為均衡飲食與運動無法短期減重,所以採取激烈斷食。
2. 成長上限(Limits to Growth)
產生一段時期的加速成長或擴張,然後成長開始慢下來,終至停止成長,而且甚至可能加速衰敗。
例如增加背書時間,一開始成績會上升,但並不會持續變好。利用節食減重,在初期會有成效,但會停止下降。
3. 捨本逐末(Shifting the Burden)
有兩種解決方法方案--快速治標和長期慢速治本兩種。
短期治標方案可以快速見效,但是如果這種方法使用越多,一段時間後甚至會弱化侵蝕根本解的能力。
例如老師提供各種重點整理與解題方式,可以快速得到好成績,但會讓學生失去思考新問題的能力。
例如利用節食減重,可以看到體重快速下降,但會造成肌肉減少,更容易累積脂肪。
4. 目標侵蝕(Eroding Goals)
由於無法達到目標,不改善策略,反而以降低目標,紓解心裏壓力,而造成其目標逐漸腐蝕。
例如學生無法達到教師期望的成績,教師沒有改變教學,反而降低標準「學生就是學不來,只要乖就好」
例如學生無法達到自己期望的成績,沒有思考改變學習方式,反而降低標準「只要及格就好」
5. 惡性競爭(Escalation)
為了勝過對手,造成產生對結果有負面影響的競爭。
例如降低售價來提昇銷售量,卻影響了產品的品質與市佔率。
例如想使用班級成績來造成班際競爭、提升學習,卻造成學生放棄學習或是計較成績、不在意學習。
6. 富者愈富(Success to the Successful)
因為資源有限,系統內部發生競爭,將資源分給表現好的,會使其有機會表現更好,而加速其餘部分衰敗。
例如老師總是將注意力留給表現好的學生,會使表現好的學生更好,而其他學生用其他方式引起老師注意。
7. 公有地的悲哀(Tragedy of the Commons)
當許多個體基於自己需求,共同使用一項有極限的資源,會使大家為了避免自己匱乏而盡量快速奪取公共資源。
例如一個國家的口罩產量是有限的,但大家會盡量搶購口罩,以免自己買不到。
8. 引鴆止渴(Fixes and Fail)
一個對策短期有效,但是長期而言會產生嚴重的後遺症,使問題更加惡化。
例如用嚴格繁瑣校規、咒罵管理學生常規與作息,會使學生想辦法鑽漏洞、師長加強管理強度產生激烈衝突。
9. 成長與投資不足(Growth and Underinvestment)
系統的成長接近上限時,可以投資在有助成長的部分,以突破上限,但必須要積極,且必須在成長降低前。
例如班級或公司快要因衝突而耗損向心力前,老師或老闆必需要投資在幫助同學、員工進行對團隊有益的學習。