¿RRHH o humanos con recursos?
¿El talento escasea, o es abundante, pero suele carecer de un contexto favorable?
¿Qué innovación lograremos si frenamos las iniciativas de nuestros intra-emprendedores?
¿Llega mucho más lejos la pyme en la que ya no odian los lunes?
¿Qué trato damos a los clientes si estamos entusiasmados, involucrados y comprometidos?
¿Cómo ser una pyme ágil cuando nuestra burocracia nos lleva a la esclerosis?
¿La mediocracia le conviene a nuestra empresa?
¿Si "son lo más importante" se entenderá que les despidamos a la primera de cambio?
La pyme es más atractiva y más efectiva en la medida en que hay confianza entre las personas que la forman. Y esta confianza, que es el pegamento que la cohesiona, crece en la medida en que nos damos cuenta de que, tras crear condiciones favorables en la empresa, todos actuamos como adultos responsables. Algunos caminos a recorrer para disponer de dichas condiciones son:
De la jefatura al liderazgo (de tener cargo formal a ser autoridad reconocida): no basta con comunicar -con palabras y conductas ejemplares- una visión que aporta significado y sirve de guía a los colaboradores para juntos lograr la misión y nuevas metas del proyecto común.
De hablar a comunicar(se): preguntarle, escucharle activamente y comprenderle con empatía para ser escuchado, comprendido y recordado. Se trata de "llegar" al otro con coherencia y asertividad.
De estar en un grupo a ser un equipo, de contar con unas personas que coexisten al sistema-de-personas integradas en colaboración. En lo social sólo algunas combinaciones forman un equipo, de igual modo que en química, mecánica o gastronomía sólo algunas combinaciones son funcionales. (Más sobre las diferencias entre grupo y equipo).
Propósito de la pyme: sentir y practicar todos cotidianamente una cultura, unos valores, una visión y una misión -que no sean un discurso enlatado- para que las personas de la pyme tengan algo mucho más importante que orientarse a sub-propósitos individuales o departamentales que generan un menor rendimiento. ¿Cuál es "el sentido de la vida" de la empresa? ¿Ofrece a su gente un significado más movilizador que el sobrevivir económico-contable? ¿Tiene un porqué que evite la apatía y el desaliento?
Diseño organizacional: normalmente hay desconexión entre departamentos y directivos, entre los despachos y todo la realidad que les rodea (incluso la más cercana), demasiada separación, fricción y lentitud, etc. Pero con post-burocracia la pyme toma ventaja con más cohesión, participación, inteligencia colectiva, autogestión, agilidad, intra-emprendimiento, empoderamiento, transparencia, diálogo, antifragilidad, partnership, jerarquía dinámica por contexto (adhocracia), cooperación (interna y externa), etc.
Del conflicto al diálogo: ni llegar al conflicto relacional (o interpersonal) ni evitar conflictos (por tener consenso/armonía artificial o forzado). Aceptar el conflicto y habituarse a un debate civilizado, abierto, constructivo y reflexivo con el que abordar los problemas (de tareas, objetivos, métodos, etc.) y lograr un mutuo entendimiento con el que crecer, progresar. (Más sobre conflictos).
De seleccionar a colaboradores por lo que hicieron ayer -por sus credenciales- a hacerlo por las diversas capacidades que mañana podrán aportar y desarrollar en el fecundo contexto que les hemos preparado -por su potencial junto a nosotros-. Su aptitud sumará, pero su actitud multiplicará. Selección sin edadismo ingenuo.
Y también: atracción/acogida/fidelización de colaboradores, formación-desarrollo, evaluación (feedback constante en 360º), cultura, clima, motivación, inteligencia emocional, creatividad, facilitar el cambio (la evolución), optimizar el uso del tiempo (eficacia + eficiencia = efectividad) y de la procrastinación buena, análisis de problemas, toma de (buenas) decisiones individuales/grupales (minimizar parálisis, cuellos de botella, etc.), alto rendimiento, inclusión de personas con altas capacidades y evitar los problemas de Peter, McNamara y otras dinámicas negativas.
Si las normas son demasiado abundantes se frenan las iniciativas y la creatividad, pero si son demasiado escasas nos dispersamos. Cuando los objetivos son demasiado específicos, cuantitativos, realistas y rígidos, estamos dificultándonos la evolución cualitativa -por ejemplo: en las relaciones internas, que no son medibles-, la agilidad para adaptarnos a circunstancias cambiantes y la innovación -porque sólo buscamos reproducir la realidad específica del pasado-.
Si compartimos unos pocos principios bien claros podremos beneficiarnos de una organización en la que todos conocemos nuestras prioridades comunes y decidimos con más proactividad que reactividad, con más rapidez, con mirada a largo plazo, con cohesión y confianza interna, y con acciones que contribuyen al propósito.
Importante: si los buenos resultados no van acompañados de buenas relaciones internas (y externas), no los podremos repetir durante mucho tiempo.