Лекция 5. Тема 3.1. Теории принятия решений. Оценка эффективности решений

Становление теоретических взглядов на принятие решений

Хотя сами попытки создать более или менее концептуально-систематическую картину процессов принятия решений были предприняты лишь во второй половине ХХ века, многие теоретические идеи и практические принципы принятия решений были сформулированы за столетия и даже тысячелетия до того, как данное направление начало институционализироваться в относительно автономную субдисциплину.

Дисциплинарные источники, которые выступили предпосылками для формирования комплекса политико-управленческих наук:

на стыках предметных поле и трех кластеров социально-гуманитарных дисциплин:

1) социально-политического (политическая, социологическая и экономическая науки);

2) когнитивно-эпистемологического (философия, психология и информационно-коммуникативные исследования);

3) менеджериального (государственное администрирование, организационная теория, общий менеджмент, военная наука).

После двух мировых войн произошел синтез в социально-гуманитарном знании, к которому затем добавились математические и кибернетические исследования операций и обработки информации. На передовых рубежах этого междисциплинарного синтеза конца 40-50-х годов ХХ века находились два знаменитых выходца из Чикагской школы - Гарольд Лассуэлл и Герберт Саймон. Первый из них (вместе с Даниэлем Лернером) подготовил пионерскую работу «Политико-управленческие науки» (1951), а второй опубликовал свою монографию «Административное поведение: исследование процессов принятия решений в административных организациях» (1947).

Профессор Йельского университета Чарльз Линдблом утверждает в книге «Процесс принятия политических решении», что новые модели государственной политики нашли опору в бихевиоралистском и системном подходах, складывавшихся еще до Второй мировой войны и имевших изначально междисциплинарный характер. Во-первых, это относится к бихевиоралистской теории политического поведения, разрабатывавшейся Г. Лассуэллом и содержащей немало заимствований из психологии и социологии (мотивы и установки, интересы и ценности лиц, принимающих решения). Во-вторых, в начале 1950-х годов выходят работы Талкотта Парсонса «Социальная система» (1951) и Дэвида Истона «Политическая система» (1951), которые закладывают основы для использования системно-функционального подхода к интерпретации циклов государственной политики (исследования цикла «входа - выхода») и процессов принятия решений (выделения различных их фаз от подготовки решения до оценки его результата). Кроме того, большую роль для становления политико-управленческого анализа сыграло заимствование множества методов макро- и микроэкономических исследований («затраты - выгоды», «затраты - результативность» и др.), активно применяемых при оценке эффективности государственных решений и по сей день.

Катализатором развития исследований процесса принятия решений послужил когнитивно-эпистемологический кластер, включивший в себя использование философских, психологических и информационных подходов. Во-первых, формирование американской концепции принятия решений проходило под влиянием философии прагматизма и инструментализма, и прежде всего работ Джона Дьюи, профессора Чикагской школы. Именно ему принадлежит авторство прагматической концепции так называемого «решения проблем» (problem solving), которая впоследствии послужила одной из основ при разработке моделей политико-управленческого цикла (policy cycle). Во-вторых, первые разработчики теории принятия решении активно задействовали при ее построении психологические подходы: бихевиористский (Г. Лассуэлл) и когнитивистский (Г. Саймон). Г. Саймон посвящает этому аспекту целую главу «Психология административных решений» в своей книге «Административное поведение», где разбирает влияние психологической среды на выбор варианта решения, который не сводится лишь к сугубо рациональному акту. И наконец, в-третьих, в той же книге Г. Саймон, опережая приход в науку и политику ЭВМ, прозорливо ставит вопрос об информационном беспечении принятия административных решений и рационализации переработки информаци.

Третий кластер предпосылок образования теории принятия решений связан с менеджериальными науками. К середине ХХ века в университетах США уже существовали в весьма продвинутых формах государственное администрирование (public admiпistration), преподававшееся в школах госуправления, и курсы общего менеджмента, по которым шло обучение в школах бизнеса. Несмотря на то, что Г. Саймон был дипломированным доктором политологии и начинал в Чикагском университете свои научные изыскания с анализа техники муниципального управления, в работе «Новая наука управленческих решений» (1960) и в других своих трудах 1940-60-х годов он последовательно обосновывает идею создания административнои науки как универсально-общей теории принятия решений, принципы которой были бы применимы в управлении как государственными организациями, так и структурами бизнеса.

Позднее, уже в 1980-90-е годы, широкое распространение на Западе получила концепция так называемого «нового госуправления» (new public maпagement), сторонники которой, по сути дела, исходят из близкой Г. Саймону идеи заимствования из бизнес-менеджмента его передовых технологий и адаптации их к работе государственных органов. Существенное воздействие на становление теории принятия политических решений оказала организационная наука, имеющая комплексную структуру и состоящая из теории, социологии и психологии организаций, которая также первоначально разрабатывалась в 1930-50-е годы в основном в рамках корпоративного управления, а затем проникла и в государственный сектор.

Наконец, активно использовавшиеся в военном управлении периода Второй мировой войны методы исследования операций также попадают в аналитическии арсенал разработки государственной политики.

Итак, в истории теории принятия решений можно выделить основных периода:

1. Формирование исходных подходов и концептов в период от 1950-х до середины 1960-х годов.

2. Институционализация направления в университетскую учебную и научную дисциплины с конца 1960-х по 1970-е годы.

3. Разработка теоретических и эмпирических направлений «вширь» и «вглубь» в 1980-90-е годы: дифференциация и специализация направлении и подотрасли.

Содержание отдельных концепций принятия решений базируется на двух основных метаподходах: дескриптивном и прескриптивном.

В основе прескриптивного подхода лежат принципы формализации идеальных моделей принятия решении и их нормативной оптимизации. Дескриптивный подход, в свою очередь, основывается на принципах отображения и эмпирических данных о реальных системах и процессах ППР и последующего вскрытия их глубинных механизмов и внутренних взаимосвязей. Среди основателей прескриптивно-нормативного подхода немало специалистов по математическим и кибернетическим моделям, часть экономистов, а также юристов, занимающихся проблемами административных и законодательных норм и процедур.

Дескриптивный (дескриптивно-экспликативным) характерен для психологов и управленцев, политологов и социологов. Большую роль здесь играет изучение не только «видимых» формальных норм и официальных процедур, но и «теневых» механизмов и неформальных правил игры. Здесь применяются не только количественные методы обработки данных, но и качественные методы их сбора, и в особенности метод «изучения случая или прецедента» (case study) в политико-управленческой практике. Исследуются самые разные параметры процессов принятия решенй, от социальных сетей и индивидуальных мотивов до макроэкономических факторов, организационных иерархий и социокультурных стереотипов.

В фундаментальных исследованиях систем принятия решений доминирует дескриптивно-экспликативный подход, а в прикладном анализе преобладают нормативно-прескриптивные модели, служащие инструментом обоснования практических рекомендаций.

В зависимости от того, считалется ли организация целостным образованием, выделяются «холистский» («моноагрегатный») и «компонентный» («полиагрегатный») подходы. Проблема отношения «целого - компонентов» в получила в современнои социальной теории интерпретацию на методологическом уровне как дихотомия «холизма/индивидуализма», а на уровне предметнотеоретическом - как дихотомия «структуры/агента» (structure / аgеnсу).

[См. Дегтярев А. А. Принятие политических решений. – М.: КДУ, 2004.]

================

1. Модели принятия решений

Решение – это выбор цели и способа действий из ряда альтернатив в условиях неопределенности. Альтернативой называют вариант действий, исключающий возможности реализации других вариантов.

Институционализация процесса принятия решений предполагает формализацию этого процесса, в частности, определение его процедуры.

Процедура принятия решений включает ряд стадий:

1. Возникновение проблемы – возникновение противоречий, требующих разрешения, прием сигналов о проблемах и ожидаемых способов их решения.

2. Анализ проблемной ситуации, постановка проблемы – анализ проблемной ситуации, включающий установление цели, средств и вариантов ее решения, сбор дополнительной информации, выяснение критериев эффективности решения, определение исполнителей.

3. Формулирование возможных альтернативных вариантов решения и их анализ.

4. Принятие решения в качестве плана действий. Здесь происходит окончательный выбор одного из вариантов решения, его правовая институционализация.

5. Реализация решения и контроль за его исполнением – финальная стадия, показывающая, ка ковы приоритеты организации. В ходе ее нужно учитывать реакции и активность различных слоев общества.

Рассматривая процесс принятия решений, его обычно разбивают на ряд последовательных шагов. В основе этой логики лежат идеи Г. Саймона, нобелевского ауреата, известного теоретика в области теории организаций и принятия решений. Саймон выделил три основных этапа в процессе принятия решений.

Разведывательная деятельность. Заимствуя военный термин «разведка», Саймон описывает начальный этап как последовательный анализ окружающей среды в поисках условий, определяющих принятие решений.
Проектировочная деятельность. На втором этапе происходят изобретение, разработка и анализ возможных планов действий.
Осуществление выбора. Третий и последний этап представляет собой окончательный выбор определенного плана действий из всех имеющихся вариантов.

Аналогичны, но более солидно эмпирически обоснованы (т.е. прослеживают реальное формирование решений в организациях) этапы, выделенные Г. Минцбергом и его коллегами.

Этап идентификации, на котором происходит признание существования проблемы или возможности и осуществляется диагностика. Было обнаружено, что серьезные, не терпящие отлагательства проблемы не подвергаются систематической, глубокой диагностике, в то время как не столь острые проблемы обычно тщательно диагностируются.
Этап развития, в рамках которого может происходить либо поиск уже существующих стандартных процедур или решений, либо разработка нового, специфического решения. Было установлено, что процесс разработки осуществляется во многом вслепую, методом проб и ошибок, поскольку люди, принимающие решение, имеют лишь приблизительное представление о том, каким должно быть идеальное решение.
Этап выбора, на котором осуществляется выбор решения. Существует три способа: на основании суждения человека, принимающего решение, сформированного на основе скорее опыта и личной интуиции, чем логического анализа; на основании систематического, логического анализа имеющихся альтернатив или путем торга, когда решение принимает группа лиц, что неизбежно связано со всевозможными политическими маневрами. После того как решение формально принято, происходит его авторизация, т.е. оно приобретает законную силу.

Как у Минцберга, так и у Саймона можно выделить отдельные предварительные шаги, ведущие к осуществлению выбора при принятии решения. Кроме того, необходимо отметить, что принятие решений представляет собой динамичный процесс и на каждом его этапе могут иметь место «петли» обратной связи. «"Петли" обратной связи могут быть обусловлены фактором времени, политическими проблемами, расхождением менеджеров во мнении, неспособностью выделить приемлемую альтернативу или осуществить принятое решение, а также сменой менеджмента или неожиданным появлением новой альтернативы». Самое главное, однако, состоит в динамическом характере процесса принятия решений. Этот процесс имеет как стратегические, так и поведенческие последствия для организации. Особое значение для теории и практики организационного поведения имеют так называемые поведенческие аспекты принятия решения.

Классическая теория принятия решений исходит из понятий рациональности и определенности. Подходы, сосредоточеннные на поведенческих аспектах принятия решений, признают, что для индивидуумов характерны когнитивные ограничения, а сложность организаций и мира в целом вынуждает людей действовать в условиях неопределенности и даже неоднозначности, а также недостатка информации. Управленческие решения, принятые в условиях неопределенности, не всегда оказываются эффективными. В этом контексте было разработано несколько моделей принятия решений. При этом основой и исходным положением для поведенческих моделей принятия решений также является суть и степень рациональности.

Рациональность решения

Наиболее часто под рациональностью в принятии решения понимают способ достижения данной цели. Если к желаемой цели выбран правильный путь, решение является рациональным. Однако этот простейший тест на рациональность осложняется многими обстоятельствами. Прежде всего очень трудно отличить путь от цели, поскольку она может быть началом пути к некоей будущей цели. Эту взаимосвязь часто называют цепочкой «путь — цель» или иерархией. Саймон отмечает, что «иерархия «путь — цель» редко представляет собой полностью интегрированную цепочку. Часто взаимосвязь между деятельностью организации и конечными целями оказывается весьма расплывчатой, либо конечные цели сформулированы не полностью, либо существуют внутренние конфликты и противоречия между конечными целями или между средствами их достижения».

Помимо сложностей, сопряженных с понятием цепочки «путь - цель», можно также предположить, что устарела сама идея. Принятие решений, касающихся экономики страны, подкрепляет эту точку зрения. Лица, пытающиеся осуществить, казалось бы, рациональные изменения в экономике страны, могут в действительности породить нежелательные или, во всяком случае, непредсказуемые конечные результаты. Саймон также предупреждает, что упрощенный анализ цепочки «путь — цель» может привести к неточным выводам.

Одним из способов прояснить рациональность цепочки «путь — цель» может быть попытка подобрать соответствующие эпитеты для каждого из типов рациональности. Так, объективная рациональность может быть применима к тем решениям, которые максимизируют данные ценности в данной ситуации. Субъективная рациональность применима там, где решение максимизирует достижения относительно имеющихся у данного субъекта знаний. Осознанная рациональность может быть применима к тем решениям, при которых подстройка средств достижения и самой конечной цели осуществляется сознательно. Решение является целенаправленно рациональным в том случае, когда уточнение средств достижения цели целенаправленно осуществляется отдельным лицом или организацией; решение является организационно рациональным в том случае если оно преследует цели организации, и, наконец, решение является лично рациональным, если оно направлено на достижение личных целей.

Поведенческие модели принятия решений

Существует много моделей, описывающих поведенческие аспекты принятия решений. На практике они стали моделями для типов поведения при принятии большинства управленческих решений. Они представляют собой попытку описать как с теоретической, так и с практической точки зрения то, каким образом менеджеры-практики принимают решения. В частности, данные модели пытаются определить, насколько рациональными являются действия лиц, принимающих решения. Модели варьируют от полной рациональности, как в случае модели экономической рациональности, до полной иррациональности, как в случае социальной модели. На рис. 16.2 представлены эти два полярных подхода, а также промежуточные: модель ограниченной рациональности Саймона и модель эвристических суждений и предвзятости, заимствованные из когнитивной психологии. Эти модели описывают поведение при принятии именно управленческих решений.

Модель экономической рациональности. Эта модель восходит к классической экономической модели, в которой лицо, принимающее решение, является полностью рациональным во всех планах. При принятии решения предполагается выполнение следующих условий.

Решение будет полностью рациональным в смысле цепочки «путь — цель».
Имеется полная и согласованная система предпочтений, которая позволяет сделать выбор между имеющимися вариантами.
Все возможные варианты известны.
Не существует предела сложности расчетов, которые могут быть произведены для определения наилучших альтернатив.
Вероятностные расчеты не представляются ни пугающими, ни таинственными.

При выполнении этих условий лица, принимающие решения, всегда стремятся максимизировать результаты деятельности фирмы, и решения направлены туда, где предельные затраты равняются предельному доходу.

В большинстве своем экономисты и теоретики количественных методов принятия решений не претендуют на то, что это описание представляет собой реалистичную дескриптивную модель поведения при принятии решений в наши дни. Но поскольку эта рациональная модель и сопутствующие ей количественные методы традиционно изучаются в бизнес-школах, многие менеджеры до сих пор ассоциируют «хороший» менеджмент именно с этим подходом. Приверженность данному подходу чревата опасностью и может стать основным источником современных проблем. Питерс и Уотермен отмечают: «Количественный, рационалистический подход доминирует в школах бизнеса. Для него характерен поиск отвлеченных, аналитических обоснований любым решениям. Он достаточно точен, чтобы стать опасно ошибочным и, по мнению некоторых, уже привел нас к серьезным заблуждениям».

Разумеется, Питере и Уотермен, равно как и другие критики рационалистической модели, не призывают полностью отказаться от нее. Эта модель уже внесла и еще внесет существенный вклад в эффективное принятие решений. Так, например, преуспевающие на рынке компании Procter & Gamble, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida известны своим рационалистическим подходом к принятию решений и использованием соответствующих количественных расчетов. У Питерса и Уотермена основная мысль заключается в том, что рационалистическая модель не является единственно правильной и возможной и что при злоупотреблении ею она на самом деле может оказать вредное воздействие на принятие решений.

Новые рационалистические методы: ABC и EVA. Традиционные методы, используемые в финансовой деятельности и бухгалтерском учете и основанные на модели экономической рациональности, претерпели в последнее время серьезные изменения. Например, такие известные компании, как Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard и General Electric, перешли на новые методы бухгалтерского учета. Для более эффективного контроля за затратами они используют теперь метод исчисления издержек по видам деятельности (activity-based costing), известный как ABC. Традиционно бухгалтерский учет определял издержки в соответствии с категориями расходов (например, заработная плата, закупки и постоянные затраты). ABC, напротив, определяет издержки, исходя из того, сколько заплачено, чтобы работники выполнили определенные задания. В соответствии с методом ABC подсчитываются издержки, связанные с такими видами деятельности, как обработка торговых заказов, получение заказа от поставщика и доставка его потребителю, решение проблем в связи с качеством поставок и другими трудностями или переоснащение станков. Как традиционный метод, так и ABC приводят к одинаковым результатам, однако последняя методика предоставляет значительно более детальное и точное описание данных, необходимых для принятия соответствующих решений. Так, например, когда метод ABC показал, что испытание новых разработок и отдельных компонентов чрезвычайно дорого, инженеры Hewlett-Packard незамедлительно перешли на компоненты, которые не требовали столь сложных испытаний, и существенно снизили затраты.

Другим примером переосмысления традиционной модели экономической рациональности при принятии решений является методика экономической добавленной стоимости, или EVA¹⁴. Один из прочно укоренившихся догматов экономической модели гласит, что рационалистическое решение приводит к получению дохода, превосходящего стоимость капитала. Традиционно стоимость капитала приравнивалась к проценту, выплачиваемому на заемный капитал. Метод EVA позволяет определить подлинную стоимость капитала. Так, например, подлинная стоимость акционерного капитала (денег, внесенных акционерами) приравнивается к возможному доходу с этого капитала (сумме, которую получили бы акционеры в виде дивидендов, если бы вложили свои деньги в другую аналогичную компанию). Кроме того, традиционно средства, затраченные на научные исследования и обучение сотрудников, также рассматривались как расходы, а по методике EVA они рассматриваются как капиталовложения и добавляются к стоимости капитала. Таким образом, экономическая добавленная стоимость определяется путем вычитания рассчитанной таким образом стоимости капитала из текущей прибыли после уплаты налогов.

Фирмы, имеющие положительную экономическую добавленную стоимость, принимают рациональные решения, а фирмы с отрицательной добавленной стоимостью растрачивают свой капитал и находятся в опасном положении. Когда CSX, Briggs and Stratton и Coca-Cola перешли на расчет EVA, курс акций этих компаний резко вырос. Необходимые новшества, подобные описанным ABC и EVA, превратили модель экономической рациональности в жизнеспособный эффективный подход к принятию управленческих решений.

Социальная модель. Полярной по отношению к модели экономической рациональности является социально-психологическая модель. Зигмунд Фрейд представлял человека как совокупность чувств, эмоций и инстинктов, причем, с его точки зрения, поведение людей в большой степени определяется их бессознательными желаниями. Разумеется, с данной позиции люди вообще не способны принимать эффективные решения.

В то время как большинство современных психологов не принимают описание природы человека, данное Фрейдом, практически все согласны с тем, что социум оказывает серьезное влияние на поведение при принятии решений. Более того, различные влияния и воздействия со стороны общества могут вынудить менеджеров к принятию иррациональных решений. Хорошо известный эксперимент Соломона Эша по выявлению склонности к конформизму продемонстрировал иррациональность поведения человека. В эксперименте участвовало несколько групп, насчитывающих от семи до девяти участников. Им было предложено задание сопоставить длину линий. В каждой группе все участники, кроме одного, договаривались с автором эксперимента, что будут давать заведомо неправильные ответы на 12 из 18 предложенных задач. Около 37% из 123 участников, не знавших о договоренности, под влиянием группы дали неправильные ответы нате же 12 заданий. Иными словами, более трети испытуемых согласились с решением, которое, как они считали, было неправильным.

Если в эксперименте Эша треть испытуемых проявила конформизм в простой «черно-белой» ситуации, ограниченной ответами «правильно — неправильно», то естественно предположить, что в условиях реальной жизни, которую можно представить скорее в расплывчатых, неопределенных тонах, иррациональных конформистов будет большинство. Не надо обладать богатым воображением, чтобы провести аналогию между линиями в эксперименте Эша и альтернативами управленческих решений. Не остается сомнений относительно важности социального влияния на поведенческие аспекты принятия решений.

Однако воздействие социальных процессов на поведение при принятии решений все еще нуждается в подробном изучении. Социальные процессы оказывают воздействие даже на события, происходящие на международной арене, как показано во фрагменте «Пример из международной практики: Некоторые общие правила».

Помимо этого, обнаружено множество психологических эффектов. Так, например, подмечена тенденция, характерная для многих людей, принимающих решения, настаивать на неправильном, но принятом ранее варианте решения, хотя совершенно ясно, что ситуация вряд ли изменится к лучшему. Есть четыре основные причины, объясняющие эту "эскалацию приверженности".

Особенности проекта. Возможно, именно эта причина является основным объяснением, почему люди упорствуют в принятом решении. Такие особенности проекта, как запаздывание возврата инвестиций или естественные проблемы временного характера, могут привести к тому, что лицо, принимающее решение, будет придерживаться (иногда с возрастающей убежденностью) неправильного образа действий.
Психологические детерминанты. Если принято неудачное решение, у менеджера могут возникать сбои в обработке информации (он будет пользоваться тенденциозно отобранными фактами или чрезмерно рисковать). Кроме того, приняв решение, человек начинает испытывать в нем личную заинтересованность и игнорировать отрицательную информацию, включив соответствующие защитные механизмы.
Социальные силы. Существенное давление на людей могут оказывать коллеги, и/или же они могут хотеть спасти свою репутацию, а потому упорствуют в неправильно принятом решении.
Организационные детерминанты. Эскалацию приверженности к неправильному решению могут вызвать не только особенности проекта или задания, но и разрывы в системе организационных коммуникаций, дисфункциональная политика и сопротивление изменениям.

Разумеется, полностью иррациональная личность, описанная Фрейдом, которая вряд ли может быть полезной, является гиперболой. Тем не менее эскалация приверженности и другие психологические эффекты, описанные в этой книге, свидетельствуют о той важной роли, которую может играть и действительно играет поведение человека в принятии управленческих решений. Некоторые формы поведения менеджеров иррациональны, но от этого они не становятся менее реальными.

…

Модель ограниченной рациональности Саймона. Герберт Саймон предложил более реалистичную альтернативу модели экономической рациональности. С его точки зрения поведение при принятии управленческих решений может быть описано следующим образом.

При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, т.е. такому варианту, который удовлетворителен или «достаточно хорош». В качестве примеров критерия удовлетворительности могут служить адекватная прибыль, доля рынка или справедливая цена.
Менеджеры сознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью реального мира. Они удовлетворены этой моделью, поскольку считают, что реальный мир по большей части лишен смысла.
Поскольку основной задачей менеджеры считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов, они могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив и не убедившись, что найдены все варианты.
Поскольку они считают реальный мир не слишком осмысленным, они могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки. Эти методы позволяют им избегать слишком высоких требований к собственным умственным способностям.

Рациональность в модели Саймона хотя и присутствует, однако в сравнении с моделью экономической рациональности оказывается все же ограниченной. Лица, принимающие решения, в конечном итоге приходят к удовлетворительному решению, поскольку не способны выработать оптимальную альтернативу. Доводы против максимизации результата сводятся к тому, что цели имеют скорее динамический, чем статический характер, что информация редко бывает идеальной, что существуют очевидные ценовые и временные ограничения; кроме того, невозможно также не принимать во внимание воздействие внешних сил. Модель Саймона учитывает все эти ограничения. Предположения традиционной модели экономической рациональности рассматриваются Саймоном как нереалистичные. Однако в конечном итоге основное различие между моделью экономической рациональности и моделью Саймона заключается в степени оптимизации принимаемого решения, поскольку в некоторых условиях приемлемое решение оказывается близким к оптимальному, в то время как иногда эти решения очень далеки друг от друга. Множество факторов экономического, социального и организационного характера определяют, насколько приемлемость и удовлетворительность приближаются к оптимальности. В качестве примера такого экономического фактора можно привести структуру рынка. По мере нарастания конкурентной борьбы на рынке приемлемые альтернативы приближаются к оптимальным. Так, приемлемость неизбежно приведет к оптимальности на рынке сельхозпродукции. Большинство экономистов признают, что в условиях чистой рыночной конкуренции максимизация прибыли является ключевым условием выживания фирмы. Таким образом, лица, принимающие решения, должны принимать решения оптимальные. На олигопольных рынках, где контроль сосредоточен в руках относительно немногочисленных производителей (например, автомобильная или сталелитейная промышленность), приемлемое не всегда является оптимальным. Олигопольные фирмы могут выжить при условии получения адекватной прибыли или захвата соответствующей доли рынка. Им не приходится функционировать в условиях, когда предельные издержки равны предельному доходу, что на практике неизбежно препятствует принятию оптимальных решений.

Помимо экономических ограничений со стороны рынка имеется много препятствий социального характера, которые на практике также мешают принятию оптимальных решений. Некоторые из этих социальных барьеров менеджеры, принимающие решения, не осознают. В качестве примеров можно привести сопротивление изменением, стремление к приобретению статуса, озабоченность имиджем, политика организации и, наконец, просто глупость. Однако в отдельных случаях принимающий решение руководитель сознательно избегает оптимизации. К таким формам поведения относятся случаи, когда принимаются решения, которые препятствуют появлению новых конкурентов или действию антимонопольного законодательства, а также ограничивают требования профсоюзов или поддерживают расположение потребителей. Однако при возрастающей конкуренции в рамках глобальной экономики принятие оптимальных решений становится все более и более необходимым.

Модель эвристических суждений и предпочтений. Хотя модель ограниченной рациональности Саймона и понятие удовлетворительности являются полезным расширением исходной теории экономической рациональности, как отмечает Базерман, но и она не описывает, каким образом предпочтения будут отражаться на суждениях.

Дальнейшим развитием модели ограниченной рациональности является появившаяся в последнее время модель, которая выявляет конкретные регулярные предпочтения, оказывающие влияние на суждения.

Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влиянием исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию решений, которые предположили, что лица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и на практике помогает:

Обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего.
Заменить сложный процесс сбора и обработки информации простым, основанным на опыте подходом, который можно описать как «стандартные операционные процедуры».
Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность.

Тем не менее, хотя эвристические принципы упрощают решения и помогают тем, кто их принимает, их использование может привести к ошибкам и получению искаженных результатов. Выявлены три основных отклоняющих фактора, которые объясняют, каким образом суждения людей отходят от абсолютно рационального процесса. Перечисленные ниже вопросы помогут вам лучше понять природу этих факторов; они же дают необходимые примеры.

Каких слов больше в английском языке: а) начинающихся с буквы k или б) имеющих букву k третьей по счету?
За один день в больнице большого города было зарегистрировано рождение восьми младенцев обоего пола в порядке их появления на свет. Какая из трех последовательностей рождения младенцев наиболее вероятна? (М — мальчик, Д — девочка.)

а. ММММММММ; б. ММММДДДД; в. МДММДДДМ.

3. Компьютерная фирма в городе Бостон принимает на работу инженера с четырехлетним стажем и прекрасными характеристиками. Когда моего секретаря попросили назвать сумму заработной платы, которую можно предложить этому инженеру в начале карьеры, то она (не слишком разбираясь в особенностях данной профессии и компьютерной индустрии) предложила первоначальный заработок в сумме 23 тыс. дол. в год. Сколько предложили бы вы?

__________ дол. в год.

Три упомянутых выше отклоняющих фактора описаны ниже.

Эвристика доступности. Это когнитивное воздействие на суждение связано со склонностью лица, принимающего решение, оценивать частоту, вероятность или правдоподобие происходящего события на основании того, насколько легко оно вспоминается. «Событие, которое вызывает эмоции, которое легко представить и которое является специфичным, будет более «доступным» для воспроизведения по памяти, чем иное событие, которое по природе своей мало эмоционально, ничем особенным не отличается, трудно воспроизводимо или вообще непонятно». В качестве примера можно описать то, как менеджер по персоналу оценивает потенциальную эффективность нового квалифицированного рабочего, выпускника местного технического училища, исходя из собственных воспоминаний об удачах и провалах других выпускников этого училища, которых она в последние годы принимала на работу. Эвристика подобного рода представляет большую ценность для лиц, принимающих решения, поскольку часто повторяющиеся или яркие события приводят, как правило, к верным решениям. В то же время эвристика подобного рода может привести к ошибочным или предвзятым решениям, если легкость, с которой вспоминается какое-то событие, вызвана факторами, не связанными с частотой его повторения. Так, например, на вопрос 1, приведенный выше, наиболее часто отвечают по варианту а), считая, что больше слов начинается с буквы k. Тем не менее правильным является ответ б), т.е. существует больше слов, у которых буква k – третья. Объяснить это явление можно на основании предпочтения доступности. Большинство людей легче припоминают слова, начинающиеся с буквы k, вспомнить слова, в которых k — третья буква, значительно сложнее, поэтому люди и приходят к ошибочному заключению. Другими словами, это именно тот случай, когда информация, которую легче всего вспомнить, оказывается неправильной и приводит к ошибочному суждению.
Эвристика репрезентативности. Второе основное эвристическое правило — принятие решения на основе прошлого опыта, а именно правдоподобия возникновения конкретного события, оцениваемого по его сходству со стереотипными представлениями о возникновении подобных событий. Так, менеджеры будут судить о возможном успехе нового продукта на основании его сходства с другими продуктами данного типа, добившимися успеха или потерпевшими неудачу на рынке в предшествующие годы. Однако, так же как и эвристика доступности, этот тип эвристики может привести к ошибкам и предвзятым решениям. Например, на приведенный выше вопрос 2 большинство людей выберут ответ в), поскольку эта последовательность представляется наиболее случайной. В качестве аргумента они приведут тот факт, что ответы а) и б) кажутся слишком упорядоченными, а потому маловероятными. Тем не менее логика такого рассуждения ошибочна. Правильный ответ — что все три варианта имеют одинаковую степень вероятности. Как объясняют Норткрафт и Нил, «трудность в данном случае заключается в том, что мы предполагаем, что череда независимых событий (таких, как рождение восьмерых детей), порожденных случайным процессом, должна отражать важнейшие характеристики этого процесса в целом, хотя в данном случае взятая нами последовательность чересчур коротка, чтобы закономерности случайного процесса нашли статистическое выражение. Люди, принимающие решения, ожидают, что ограниченная выборка случайных событий будет иметь те же характеристики, что и большая выборка».
Эвристика ориентации (приспособления). В эвристике подобного рода лицо, принимающее решение, выносит некое суждение на основе существующего исходного положения или ценностной ориентации, т.е. некоего ориентира, а затем подгоняет его для принятия окончательного решения. Как объясняет Базерман, «исходная ценностная ориентация, или точка отсчета, может проистекать из некоторого исторического прецедента, из самой постановки вопроса или некоторой случайной информации. Так, например, менеджеры принимают решения относительно заработной платы сотрудников, приспосабливая ее к той заработной плате, которая выплачивалась в прошлом году». Однако, как и в предыдущих случаях, данное правило принятия решений не исключает возможности неправильного или предвзятого суждения. Так, например, отвечая на приведенный выше вопрос 3, большинство людей полагают, что на них не оказывает никакого влияния сумма, предложенная секретарем. Однако, как отмечает Базерман, это не так. Когда в своем примере он увеличил предложенную сумму до 80 тыс. дол., опрошенные предлагали значительно более высокую зарплату, чем в тех случаях, когда сумма составляла 23 тыс. дол. Другими словами, опрошенные воспринимали сумму, предложенную секретарем, как некий ориентир (хотя эта информация и не соответствовала действительности), а затем осуществляли процесс приспособления.
Подводя итоги, следует отметить, хотя модель эвристических суждений и предпочтений основана на достаточно сложных когнитивных процессах, она все же дает довольно точное описание того, как менеджеры на практике принимают решения. Несмотря на то что когнитивный подход лишь недавно был принят на вооружение организационным поведением, он уже и сейчас имеет достаточно солидную теоретическую базу и привлекает возрастающее внимание исследователей.
В качестве заключения можно сказать, что все описанные модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом. Последняя из описанных моделей до недавнего времени практически не принималась во внимание. Однако очевидно, что при принятии решений в современных организациях учитывать ее необходимо. Помимо модели эвристических суждений и предпочтений поведенческие стратегии, рассмотренные ниже, помогают не только понять процесс принятия решений, но и сделать его более эффективным.

...существует острая необходимость в методах принятия решения, ориентированных не на количественный подход, а на поведенческие аспекты. … Предпринимаются лишь отдельные, разрозненные попытки разработать новые методики, помогающие принимать более креативные решения. А ведь поиск именно креативных решений и составляет основную проблему современного менеджмента.

Процесс творчества

Наиболее сложной задачей, стоящей перед организациями на ближайшие годы, являются усиление креативности и внедрение инноваций. В одном из недавних исследований отмечено, что творчество представляет собой «и дар, и науку, которые помогают обеспечить конкурентоспособность в маркетинге, производстве, финансах и во всех других аспектах функционирования организаций». ...

Фелдман отмечает, что гораздо легче дать пример творческого подхода к решению задачи, чем выявить причины данного явления. Тем не менее он указывает две основные характеристики, которые помогут уяснить сущность творческого процесса:

1. Дивергентное мышление. Характеристика описывает способность человека давать новые, но в то же время приемлемые ответы на вопросы или проблемы. Данная способность противоположна традиционному конвергентному мышлению, которое опирается в основном на знание и рациональную логику. Традиционно мыслящий человек на вопрос об использовании газеты ответит, что ее надо прочитать, а человек, мыслящий дивергентно, предложит сделать из нее воздушного змея. Дивергентное мышление считается более творческим.

2. Когнитивная сложность. Данная характеристика относится к людям, для которых характерно использование и предпочтение сложных, замысловатых и неординарных стимулов и схем мышления. Люди творческие обладают способностью к такому сложному мышлению, имеют широкий круг интересов, независимы и склонны рассматривать философские и абстрактные проблемы. Здесь, однако, важно отметить, что творческие люди не всегда являются более интеллектуально развитыми (если понимать интеллектуальное развитие так, как его определяют стандартные тесты и отметки в школе, которые в большей степени ориентированы на навыки конвергентного мышления).

Существует ряд методик, которые менеджеры могут использовать для выработки более креативных решений. Так, опрос, проведенный в США среди наиболее преуспевающих и отличающихся творческим подходом менеджеров, выявил, что они часто используют такие методы, как направленное мысленное моделирование, самовнушение, ведение дневника, а также побочные ассоциации в мышлении.

Развитие креативности не только способствует успеху организации, но и положительно влияет на работников. В результате интервью, проведенных в нескольких крупных японских компаниях, было обнаружено, что управление креативностью работников осуществляется там с помощью целенаправленных структурных средств не для того, чтобы прямо влиять на экономические результаты деятельности организации, а для усиления мотивации работников, повышения их удовлетворенности трудом, развития командного духа. Иными словами, хотя японцы не отличаются новыми неординарными решениями при создании новых продуктов или развитии технологий, они эффективно структурируют свои организации, чтобы люди могли творчески применять свои идеи.

Интуитивная модель принятия решений

Интуитивная модель принятия решений возникла как альтернатива рациональным моделям принятия решений и подразумевает принятие решений без сознательного рассуждения. Менеджеры и эксперты зачастую принимают решения в сложных условиях, когда нет времени на использование рациональной модели. Они не выбирают из списка хорошо продуманных альтернатив с последующим выбором лучшего из них. Вместо этого они сразу рассматривают только один вариант. Тем не менее, когда их спрашивают о важнейших решениях, принимаемых в подобных условиях, они редко приписывают свой успех одному только удачному стечению обстоятельств.

Интуитивная модель предполагает, что лицо, принимающее решение, сканирует окружающую среду в поисках подсказок, чтобы распознать закономерности. Как только закономерность распознана, эксперт может осуществить уже знакомый ему порядок действий, и его результат во многом предопределяется его предыдущим опытом. Благодаря ранее пройденному обучению, опыту и знаниям, эксперты имеют представление о том, насколько хорошо может сработать то или иное решение. Если они прогоняют мысленную модель возможных действий под имеющиеся условия и если обнаруживают, что решение не сработает, то изменяют решение, прежде чем приступить к его реализации. Как только найден приемлемый вариант действий, лицо, принимающее решение, его осуществляет. Новичкам такой способ принятия решений не доступен, поскольку у них нет достаточного опыта и знаний, на которые они могли бы опираться.

Принятие решений в группе

Поскольку в современных организациях на смену индивидуальному принятию решений все чаще приходит групповое, правильное понимание групповой динамики для принятия решений приобретает особое значение.

В исследованиях по социальной психологии за последние годы было предложено несколько социальных схем принятия решений.

Эти схемы (правила) позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

Схема победы большинства. По этой широко распространенной схеме группа приходит к решению, за которое изначально выступало большинство. Схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует.
Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.
Схема победы истины. В рамках этой схемы группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, приходит к выводу о том, что один подход является объективно правильным.
Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Помимо описанных схем существуют и другие явления, которые влияют на групповое принятие решений, такие, как тенденция к сохранению status quo (когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам). Приведенные ниже рекомендации позволят противостоять тенденции к сохранению status quo и таким образом повысить эффективность принимаемых решений.

Даже если все идет хорошо, лица, принимающие решения, не должны отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов.
Чтобы свести к минимуму тенденцию игнорировать долгосрочную отрицательную информацию, менеджеры должны рассматривать все самые худшие варианты, равно как и прогнозы долгосрочных затрат.
В любой план должны быть включены контрольные параметры и ограничения.
Определенную помощь может оказать организация специальных групп, которые будут анализировать обстановку, разрабатывать новые технологии и генерировать идеи.
Когда ограничение достигнуто, уместно и необходимо запросить мнение независимого внешнего эксперта о принятом к исполнению плане.
Перенос внимания на качество процесса принятия решения приводит к снижению потребности у лица, принимающего решение, делать вид, что все в порядке и идет по плану, когда не все получается. Оценивайте людей по тому, как они принимают решения, а не только по конечным итогам, потому что последние могут от них не зависеть.
Организации могут определить задачи, стимулы и системы поддержки, которые поощряют экспериментирование и риск.

Групповые эффекты принятия решений

Эффект социальной лени (Рингельмана) открыт в 1927 году. Это групповой эффект в социальной психологии, один из механизмов функционирования группы, который состоит в том, что с увеличением численности группы производительность ее членов уменьшается. То есть индивидуальный вклад каждого из участников группы уменьшается по мере того, как размер группы растет.

Эффект Рингельмана стал результатом серии отнесенных к классическим психологических экспериментов, проведенных в 1927 году. Участникам одного из экспериментов, обычным людям, предлагали поднять тяжести определенного веса. Затем определялся максимальный вес тяжести, который был по силам каждому участнику. Далее людей начинали объединять в группы по два, четыре, восемь и т.д. человек. Ожидания были таковы, что вес (например, в 100 кг), который смогли поднять двое участников, удвоится при объединении их в группу (станет равным 200 кг) или даже превысит сумму показателей каждого из участников. В реальности же оказалось, что двое могли поднять только 93% от суммы индивидуальных результатов, а для 8 участников эта цифра и вовсе уменьшилась до 49%. Результаты эксперимента с подъемом тяжести были позднее подтверждены опытом с перетягиванием каната немецкого ученого Отто Келера (Otto Keler), а также Б. Латейн (B. Lateyn) (феномен невмешивающегося свидетеля, 1979 г.).

Факторы эффекта социальной лени

Социальная лень, или потеря мотивации, проявляется в том, что люди прилагают меньше усилий, работая в группе, полагаясь на своих коллег при выполнении различных заданий. Хотя участники группы обычно считают, что выкладываются полностью. Также может быть так, что участник группы проявляет социальную лень непреднамеренно.

Факторами социальной лени выступают следующие:

— присутствие индивидуальной ответственности за результаты труда. С повышением ответственности социальная лень, наоборот, снижается;

— дружеские отношения, сплоченность группы. Производительность участников группы выше, если между ними установлены дружеские отношения;

— размер группы, количество ее участников. Социальная лень растет вместе с увеличением численности группы;

— межкультурные различия. Группы, в составе которых присутствуют представители различных культур, более продуктивны, чем состоящие лишь из представителей одной культуры;

— гендерный фактор. Женщинам свойственно проявлять социальную лень в меньшей мере, чем мужчинам.

Пути преодоления эффекта Рингельмана

Нельзя однозначно утверждать, что существует решение, позволяющее преодолеть действие эффекта Рингельмана при функционировании группы. Однако сегодня предлагается множество рекомендаций по улучшению групповой динамики в борьбе с социальной ленью.

1. Найдите свой идеальный размер команды.

Действенным правилом, которым руководствуются многие организаторы групп, является правило «2 пицц». Команда не должна быть больше той, которую можно накормить двумя пиццами. То есть группа может состоять из 5-9 человек. Превышение количества в 9 человек свидетельствует о слишком большом размере группы.

2. Контролируйте численность группы.

В процессе выполнения заданий размер группы может меняться. Если не контролировать данные изменения, то группа может увеличиться до нежелательных, а следовательно, менее продуктивных размеров.

3. Давайте членам группы чувствовать свою значимость, идентифицируя их вклад в общее дело.

Когда люди чувствуют, что к их идеям и предложениям прислушиваются, то они готовы приложить больше усилий для достижения общей цели. При этом следует четко идентифицировать вклад того или иного участника в выполнение задачи (например, через постановку оценок). Если члены команды чувствуют важность собственной роли, свою незаменимость, то они будут менее подвержены социальной лени и будут меньше полагаться на то, что коллеги их подстрахуют.

4. Поставьте перед группой четкие цели.

Если члены группы ясно видят однозначную цель функционирования группы, то они точно будут работать эффективнее тех, кто давно потерял ее из виду.

5. Поддерживайте мотивацию группы.

Мотивация важна в группе любого размера. А если группа еще и достаточно велика, то ее наличие становится критичным.

В целом стоит отметить, что любая группа нуждается в хорошей координации для преодоления эффекта Рингельмана. Для достижения общей цели будет недостаточно таланта и усилий отдельных членов группы, если у нее не будет хорошего руководителя.*

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.*

Имеет место и еще один групповой феномен — феномен «выученного диссонанса». Его механизм состоит в следующем. Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в группах с большим опытом совместной деятельности — еще и до решения) осознает невозможность реализации в нем всех или даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового решения со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закрепляется («выучивается»), что приводит к заметному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.

«Выученный диссонанс» может приводить к возникновению и другого феномена групповых решений — феномена «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и ценности собственных аргументов и недооценке правомерности и значимости аргументов других членов группы.

В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих решениях, имеет место «эффект объема» (size-effect). Он состоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, нежели, группы некоторого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит в границах от 4 до 8 человек. Таким образом, связь эффективности решений с числом лиц, участвующих в них, является нелинейной и имеет характер закономерности «типа оптимума». Наряду с этим для групповых решений установлен и «эффект состава» (assembly-effect). Известно, что группы, вырабатывающие решения, могут быть более или менее однородными по различным параметрам — например, по возрасту, полу, профессиональному опыту, образовательному и культурному уровню, иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описывается как «гомогенность — гетерогенность группы». Суть данного феномена заключается в том, что максимально гомогенные и максимально гетерогенные грутш вырабатывают обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней степенью однородности. Качество решений снижается в отчетливо гетерогенных — из-за трудностей совместимости их членов, различий их позиций, установок. Но и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Субъективная основа решений становится однообразной, а «информационный фонд» группы также утрачивает необходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность решений. Кроме того, именно гомогенность группы является предпосылкой и для возникновения явления Groupthink, а также для феномена «корпоративной замкнутости».

Групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежностью. При этом они требуют больших временных затрат на свою реализацию, привлечения больших «человеческих ресурсов». В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более громоздки и инерционны. По мере роста объема группы эффективность групповых решений растет незначительно. Это связано с тем, что в условиях группы не все и отнюдь не в полной мере стремятся реализовать свой интеллектуальный потенциал.

Индивидуальные решения тоже обладают некоторыми преимуществами. Это, прежде всего, их экономичность, оперативность, гибкость. Они зачастую более оригинальны, креативны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций).

В целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально.

Эффект асимметрии качества решений имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает большими возможностями изменять качество индивидуальных решений ее рядовых работников, чем качество индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы. Во-вторых, группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные общегрупповые решения. В этом состоит зависимость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения индивида в группе.

Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих иерархической организации. В группах же с иерархической организацией феноменология коллегиальных решений еще более усложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь механизмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются по своей организации к тем типам решений, которые реализуются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руководитель является формальным лидером, то в процессе принятия решений на первый план выходят явления, связанные с феноменами власти, влияния и лидерства.

[См. Феноменология процессов принятия управленческих решений // Управление etiqu.ru]

Методы и методики группового принятия решений разработаны для нейтрализации негативных и усиления положительных эффектов внутригрупповой коммуникации.

Метод Дельфи

Хотя так называемый метод Дельфи был первоначально разработан Н.К. Доки и его коллегами в 1950 г. в «мозговом центре» Rand Corporation. Впоследствии он приобрел популярность в качестве метода группового принятия решений, например, при долгосрочном прогнозировании. В наши дни метод Дельфи используют многочисленные организации в сфере бизнеса, образования, здравоохранения и обороны, а также государственные учреждения.

Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Метод имеет множество модификаций. В общих чертах его можно описать следующим образом.

Формируется группа. Как правило, из экспертов, однако в отдельных случаях специально могут быть привлечены люди, экспертами не являющиеся. Эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
Каждому члену группы предлагается анонимно высказать предположение или соображение относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях. В некоторых случаях перечисляются все отдельные предложения (без указания авторства), однако, как правило, предоставляется лишь обобщенный отчет.
На основании полученного отчета участникам снова предлагают высказать свои соображения. Подобные циклы повторяются либо в течение определенного установленного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестанет изменяться, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Основная причина успеха этой схемы заключается в анонимности опроса. Поскольку ответы участников группы остаются анонимными, людям не нужно упорствовать в своем мнении только ради сохранения репутации. Они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов. При традиционном принятии решений на встрече группы участники могут быть более заинтересованы в том, чтобы отстоять высказанное ими ранее мнение, чем принять хорошее решение.

Основные критические замечания в адрес метода Дельфи сводятся к тому, что он требует много времени и средств и напоминает планшетку для спиритических сеансов. Последнее замечание намекает, что метод Дельфи, как и одноименная светская игра, не имеет научной базы. Для ответа на подобную критику, компания Rand предприняла попытку обосновать метод с помощью контролируемого эксперимента. В компании были созданы группы из лиц, не являющихся экспертами, которым было предложено с помощью метода Дельфи найти ответы на вопросы типа: «Сколько голосов получил Линкольн, когда его кандидатура была впервые выдвинута на пост президента?» или «Какую среднюю цену получал фермер за бушель яблок в 1940 г.?». Вопросы подобного рода были предложены потому, что обыкновенный человек, как правило, не знает точного ответа, хотя и знаком в принципе с данными вопросами. Результаты экспериментов показали, что в то время как первоначальные варианты ответов были лишь приближенно правильными, метод Дельфи помог значительно их уточнить.

Метод номинальной группы

Метод номинальной группы уже многие годы применяется в исследованиях по социальной психологии. Номинальная группа означает «группу на бумаге». Это группа состоит из лиц, включенных в список, однако реально не взаимодействующих. С точки зрения количества предложенных идей, их уникальности и качества, номинальные группы, как показывают исследования, превосходят реальные. В реально взаимодействующей группе процессу творчества препятствуют некоторые дисфункции, связанные с конформностью. В то же время, если не считать результатов, связанных с генерацией идей, взаимодействие членов реальных групп приносит положительные результаты в других задачах групповой работы.

Методика номинальной группы (nominal group technique, NGT) (МНГ) включает следующие основные этапы.

Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.
Обсуждение каждой из высказанных идей для ее уяснения и оценки.
Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов.

Отличие этой методики от метода Дельфи состоит в том, что члены номинальной группы обычно знакомы друг с другом, имеют прямые контакты и на третьем этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Хотя этот метод еще нуждается в обосновании эмпирическими исследованиями, уже получены свидетельства, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и работают столь же хорошо, а возможно, и лучше, чем те, кто использует метод Дельфи.

Исследования применения метода Дельфи и метода номинальных групп показывают, что они могут улучшить качество принятия решений, поскольку помогают нейтрализовать основные недостатки взаимодействующих групп — доминирование отдельных личностей и групповое единомыслие. Опытный руководитель, таким образом, может эффективно применять эти методы в конкретных ситуациях при принятии решений.

Итак, спектр основных поведенческих моделей принятия решений включает модель полной экономической рациональности на одном полюсе и иррациональную социальную модель – на другом, а в промежутке между ними — модели эвристических суждений и предпочтений и модели ограниченной рациональности Герберта Саймона. Каждую из моделей характеризует особый подход к рациональности принятия решения. Например, даже традиционные методы бухгалтерского учета и финансовой отчетности, используемые моделью экономической рациональности для принятия решений, в последнее время уступают место более эффективным методам исчисления издержек по видам деятельности (ABC) и экономической добавленной стоимости (EVA). Это же относится и к социальной модели, находящейся на другом конце спектра. Правильное понимание поведенческих особенностей человека, таких, например, как эскалация приверженности, может обеспечить большее доверие к социальной модели принятия решений. Однако модель ограниченной рациональности Саймона и недавно заимствованная из когнитивной психологии модель эвристических суждений оказывают наибольшее воздействие на поведенческую теорию и практику принятия решений. Для принятия решений ранее использовали в основном количественные методы. Поведенческие методики еще очень далеки по степени разработанности от изощренных количественных методов. Тем не менее для современных организаций первостепенное значение имеют креативность при решении управленческих проблем. Правильное понимание как традиционных методов (план Скэнлона и сбор предложений), так и современных партисипативных методик (принятие решений на исполнительском уровне, самоуправляемые группы или команды и кружки качества), а также креативных и групповых методов (метод Дельфи и метод номинальной группы) могут привести к повышению эффективности принятия решений.

[Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999. Гл. 16. С. 498-525.]

На главную