Лекция 4. Тема 2.3. Организационные конфигурации. Новые типы организаций

Новые типы организаций
Организационные конфигурации

1. Новые типы организаций

Новые типы организаций возникают под плиянием процессов, связанных с развитием информационного общества - совершенствования и распространеня информационно-коммуникационных технологий и сопутствующих изменений в поведении и образе жизни людей. Предпосылки возникновения новых организационных форм:

Гибкость, модульные структуры
Глобальная географическая дифференциация
Командная форма работы
Уплощение иерархии
Виртуализация

Ситуация, в которой действуют современные организации, зачастую характеризуется понятием

VUCA - аббревиатура - впервые использованная в 1987 году на основе теорий лидерства Уоррена Бенниса и Берта Нануса - для описания или осмысления изменчивости, неопределенности, сложности и неоднозначности общих условий и ситуаций. В "мире VUCA" основные виды деятельности, необходимые для обеспечения эффективности организации, такие как стратегическое планирование, теряют прежнюю значимость, поскольку любые попытки предсказать будущее и планировать затруднены. Меняется характер конкуренции, становится непонятно, какие нужны лидерские качества. Каждая из этих проблем, по мнению исследователей [Bennett, N. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world / N. Bennett, G.J. Lemoine // Business Horizons. - 2014. - 57. 10.2139/ssrn.2406676.]

Volatility (нестабильность) - внезапные изменения неизвестной продолжительности.
Изменения нестабильны. Хотя информация доступна, а ситуация в целом понятна, но изменения слишком часты и иногда непредсказуемы. Например, цены на сырье и топливо в XXI веке. Гибкость - ключ к преодолению волатильности. Ресурсы должны активно направляться на создание пространства для маневра и создание потенциала для гибкости в будущем.
Uncertainty (неопределённость) - будущее труднопредсказаазуемо.
Отсутствие знаний о том, будет ли событие иметь значимые последствия. Причины и следствия могут быть понятны, но неизвестно, приведет ли событие к существенным изменениям. Так, антитеррористические мероприятия как правило, сопряжены с неопределенностью; мы понимаем многие причины терроризма, но не знаем точно, когда и как они могут спровоцировать нападения. Информация имеет решающее значение для снижения неопределенности. Фирмы должны выйти за пределы существующих источников информации для сбора новых данных и рассматривать ее с новых точек зрения
Complexity (сложность) - слишком много взаимосвязанных процессов с неясными причинами, следствиями и взаимным влиянием при чрезмерном количестве информации.
Множество взаимосвязанных частей образующих сложную сеть информации и процедур, которая зачастую многообразна и запутанна, но не обязательно с сопряжена с изменениями. Так, приход на зарубежные рынки часто бывает сложным; ведение бизнеса в новых странах часто требудет иметь дело с непривычными тарифами, законодательством, и логистическими решениями. Реструктуризация внутренней деятельности компании в соответствии с уровнем сложности внешней среды является наиболее эффективным и действенным способом решения этой проблемы. Фирмы должны попытаться привести в соответствие свои собственные операции и процессы для зеркального отражения сложности.
Ambiguity (неоднозначность) - много разных перспектив и точек зрения, смешение причин и следствий, невозможность правильно интерпретировать события.
Отсутствие знаний об основных правилах игры, когда причина и следствие не понимаются, а для составления прогнозов нет прецедентов и неизвестно, чего ожидать. В этом смысле переход от печатных к цифровым медиа был очень неоднозначным. Компании стали изучають опыт и поведение клиентов, в часности, как они получают доступ и воспринимают данные и используют новые технологии. Экспериментирование необходимо для для уменьшения двусмысленности. Только благодаря разумному экспериментированию руководители фирмы могут определить, какие стратегии являются и не являются выгодными в ситуациях, когда прежние правила ведения бизнеса не не действуют.

Рассмотрим новые типы организационных структур: эдхократический, многомерный, и партисипативный

[Третьякова Е.П. Теория организации. – М., 2014. – 7.5. Новые типы организаций.]

Виртуальная структура – структура, которая:

Строится на временном взаимодействии независимых функциональных партнеров.
Все звенья бизнес-цепи работают в удаленном режиме.
Решения принимаются онлайн.

Виртуальная организационная структура (ВОС) строится на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий. Один из ее ключевых признаков – работа в удаленном режиме всех звеньев бизнес-цели, координирующаяся с помощью современных средств телекоммуникаций. Члены виртуальной команды обмениваются информацией и принимают коллегиальные решения в онлайновом режиме. При этом в сферу делового сотрудничества включены как внутренние ресурсы компании, так и внешние (в том числе поставщики и потребители).

По большому счету, ВОС – это стратегический альянс нескольких групп-участников, который заключается для достижения определенных целей. Партнеры используют свои ключевые компетенции, чтобы быстрее, эффективнее и, что немаловажно, дешевле выполнить бизнес-задачу. Именно командная работа становится основным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового продукта или вводящего в оборот новую услугу. Она же обеспечивает выход на новые рынки, привлекает новые ресурсы и распространяет новые формы и методы организации производства и управления.

В настоящее время все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, зачастую совмещая его с другими организационными формами. ВОС полностью меняет большинство бизнес-функций компании. Каналы снабжения образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения нужд отдельного проекта и прекращают свое существование после его завершения. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами.

(===Типы виртуальных организаций: 1) сетевые, мультиагентные, 2) распределенные, аутсорсинговые, 3) «виртуальный офис»

1. Сетевые, мультиагентные виртуальные организации, как правило, представляют собой сеть малых и средних организаций, которые реализуют свои узкопрофессиональные компетенции, объединяясь с другими компаниями для того, чтобы оперативно отреагировать на возникший запрос рынка. По сути дела, здесь речь идет не о полноценной организации, а о партнерстве, ориентированном на выполнение конкретного проекта. Для таких ВО характерен децентрализованный тип управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий участников сети; организационная структура имеет переменную, нефиксированную форму. Виртуальные организации этого типа имеют временный характер, они возникают при выявлении/появлении рыночной возможности или поступлении рыночного/социального заказа и, как правило, распадаются после его выполнения. Для консолидации заказов и придания этой организационной форме большей стабильности в сети стали формироваться специальные сообщества поддержки: пулы (pools), web-платформы, сети фрилансеров, группы разработчиков программного обеспечения с открытым кодом и т. д.

2. Распределенные, аутсорсинговые виртуальные организации - это организационные формы, которые создают материнские компании с целью передачи части (иногда даже основной) своих бизнес-функций сети поставщиков. Для этого создается сеть внешних партнеров, которая координируется с помощью ИКТ. Такие ВО имеют распределенный тип управления, осуществляемого посредством общего координационного центра, и представляют собой совокупность независимых или зависимых агентов, действующих между собой на контрактной основе в соответствии с предварительно определенными нормами и правилами поведения и взаимодействия. Они имеют гибкую, но предварительно определенную организационную структуру. Виртуальные организации этого типа постоянны, они ориентированы на постоянный поиск и получение заказов в определенной сфере деятельности, при этом один из участников управляет сетью и осуществляет общую координацию выполнения работы. Типичными примерами подобных ВО могут служить такие компании, как Dell, Benetton, Nike, Puma, Apple и др.

3. «Виртуальный офис» - это внутренняя ВО, которая функционирует в рамках конкретной корпорации. На основе ИКТ организация создает сеть виртуального взаимодействия индивидов, команд, отделов, департаментов и филиалов компании, которые могут быть широко распределены в пространстве и времени. Эти виртуальные организации представляют собой совокупность зависимых агентов, объединенных фиксированной иерархической организационной структурой и жесткими субординационными вертикальными связями. ВО такого типа, как и распределенные, постоянны, ориентированы на постоянный поиск и получение заказов в определенной сфере деятельности, но сама сеть и выполнение заказов управляются централизованно. Типичным примером таких ВО могут служить крупные транснациональные корпорации.

Журавлев А. Л., Занковский А. Н. Личность и виртуальная организация: психологические проблемы и перспективы научных исследований // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Акмеология образования. Психология развития. - 2017. - Т. 6, вып. 4. - С. 318-323. ==)

Прежде чем приступить к созданию ВОС, эксперты советуют оценить критические факторы, влияющие на ее эффективность. Сначала нужно провести анализ возможностей рынка, где будет действовать потенциальная ВОС. Здесь ключевыми моментами являются степень глобализации рынка, возможность гибкого поведения на нем, размеры издержек, которые готова понести организация, и обязательно инновационный потенциал отрасли.

Следующий шаг – оценка потребностей в дополнительных ресурсах. Для этого нужно проанализировать структуру производства товаров и услуг за весь период работы компании, а также определить роль компетенции руководства на каждом этапе производственного процесса.

Затем следует разработка структуры взаимоотношений с потенциальными партнерами в рамках новой организационной формы: необходимо уяснить, с кем организация намерена поддерживать партнерские отношения (это могут быть отдельные люди, группы, другие организации). Желательно установить также географические границы выбора потенциальных партнеров, сформулировать требования к функциям, которые они должны выполнять в рамках ВОС.

Последний шаг — определение архитектуры ВОС, ее наиболее эффективного типа. И, наконец, после всего этого следует провести анализ информационной инфраструктуры компании, снять вопросы, касающиеся ее модернизации.

Если на виртуальную схему переводятся отделы традиционной компании, то необходимо обучить членов виртуальной команды, ведь им придется, не общаясь друг с другом, использовать согласованные инструменты работы и принимать коллегиальные решения. Желательно, чтобы такую же подготовку прошли и те сотрудники традиционных отделов, которым по долгу службы придется иметь дело с участниками ВОС. Также полезно заблаговременно позаботиться о стандартизации процессов внутригруппового взаимодействия, о согласованности работы всего коллектива.

В Приложении Г приведены наиболее распространенные типы виртуальных команд.

Достоинства ВОС:

- гибкость предпринимательской организации;

- увеличение производительности труда работ;

- снижение административных затрат;

- оперативное решение возникающих вопросов.

Применение телекоммуникационных технологий позволяет собрать команду лучших специалистов.

Недостатки ВОС.

В первую очередь это связано с психологическими особенностями лидера ВОС. Управленцам, привыкшим к традиционной контролирующей роли, волей-неволей приходится отказываться от авторитарного стиля руководства. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компетенции. Очень часто в таких организациях уровень принятия решений спускается на более низкие звенья. Поэтому руководителю следует ограничиться координирующей функцией. Кроме того, человек, возглавляющий виртуальную команду, обязан понимать особенности межличностных взаимоотношений, знать, как управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта, а также учитывать культурные особенности членов своего мультинационального коллектива. Не стоит забывать и о том, что лидер виртуальной компании должен обладать авторитетом среди всех участников команды, однако своих целей ему следует добиваться не с помощью давления на подчиненных, а путем влияния на них. И конечно же, сама организационная форма виртуальной корпорации требует от него умения проявлять гибкость.

Переосмысление традиционных структурных переменных

Несмотря на новаторство, подход Г. Минцберга сохраняет представление о фиксированности структурных параметров и их независимости от коммуникационных процессов. За последние десятилетия в менеджменте и организационной социологии накоплено много данных, которые ставят под сомнение продуктивностьвыделенияструктурного «каркаса»организаций – параметров сложности, централизации и формализации. Сначала руководства по менеджменту стали уточнять, что организационная структура зависит от привходящих факторов:стратегии,внешнейсреды,технологии,рабочихпотоков,проекта организации. Однако попытки объяснить эффективность новых организационных форм (основанных на командном принципе, сетевых, виртуальных) привела к переосмыслению роли внутренних факторов, прежде всего коммуникации.

Например, исследования показывают, что поведение менеджеров и исполнителей определяется не только и не столько дифференциацией, или сложностью,организации,сколькоцелостнымконтекстомотношений.Удовлетворенность работой у подчиненных возрастает, если их непосредственный руководитель обладает влиянием в организации и входит во властную элиту. (Вероятно, поэтому аспиранты стараются взять себе в научные руководители ректоров университетов, директоров институтов, заведующих кафедрами).

Деконструкции подверглось понятие централизации (McPhee, 2001).Здесь полезно провести различие между понятиями контроля и централизации. Например, устройство современных банковских офисов позволяет наблюдать за работой клерков и тем самым их контролировать вне зависимости от степени (де)централизации структуры. Властью обладает не только менеджер, занимающий центральную позицию, но и весь управляющий аппарат. Ситуация еще более усложняется в организациях, работающих по принципу самоуправляемых групп. В этом случае централизация заметно уменьшается, а взаимный контрольвозрастает.Мощныесредстваконтроляповеденияпоявилисьсновыми информационными технологиями (электронные банковские и кредитные карточки и др.). Эти методы контроля могут использоваться и в децентрализованных организациях.

Формализация также оказалась прикрытием для разных по смыслу процессов. Прежде всего, формализм тесно связан с рациональностью и тем самым с предсказуемостью поведения. Люди часто ведут себя формально для того, чтобы сообщить другим, что они рациональны, что с ними можно иметь дело, поскольку они не изменят поведения ни завтра, ни через неделю. Далее, формализация характеризует некоторое качество поведения и дискурса; она отражает кодексы поведения: какую одежду носить на работу, как отвечать по телефону, в каких неформальных мероприятиях принимать участие, как поздравлять коллег с днем рождения. Парадоксально, но в формализованных системах роль коммуникации особенно велика, поскольку она снимает необходимость присутствия руководства и заменяет прямой контроль, позволяет замещать реальные вещи их символическими репрезентациями.

Эти соображения приводят к мысли, что структура и коммуникация – стороны одной медали; ни одна из них не является первичной.

[Сивуха С.В. Организационная коммуникация. – Минск, 2010.]

2. Организационные конфигурации

В конце 40-х годов ХХ в. А. Бейвелас и Г. Ливит провели в Массачусетском технологическом институте эксперимент, в котором изучали эффективность внутригрупповой коммуникации. Испытуемые работали в группах по пять человек. Участники эксперимента были разделены перегородками и могли лишь передавать друг другу записки через отверстия, прорезанные в перегородках. Каждый участник эксперимента получал карточку с пятью символами, среди которых только один был общим для всех участников. Задача состояла в том, чтобы определить этот символ за минимальное количество коммуникативных ходов. В эксперименте использовались четыре конфигурации: «цепь», «шпора», «колесо» (крест, напоминающий колесо из-за радиальных связей – «спиц») и «круг». Исследование показало, что наибольшая удовлетворенность участников результатами работы получалась в конфигурации «круг», хотя задача решалась быстрее в конфигурации «колесо»

[Сивуха С.В. Анализ социальных сетей: УМК. – Минск: БГПУ им. Танка, 2013. – С. 11.]

В управленческой науке ограниченная описательная и объяснительная ценность организационных параметров была осознана довольно рано, но серьезному пересмотру модели организационной структуры подверглись лишь в 1970 – 1980-х гг. в работах Генри Минцберга. Основная идея Г. Минцберга состояла в том, чтобы разработать гибкие механизмы, объясняющие появление (исчезновение) и сосуществование многочисленных организационных форм. Гибкость достигается за счет разнообразных сочетаний коррелирующих элементов и их характеристик, а также введения особых координационных механизмов, обеспечивающих целостность организаций и органичность структур. Подход Минцберга является типологическим, т. е. основан на выделении ярких типов (конфигураций характеристик) и их теоретическом обосновании. Процедура анализа, которая заняла у Минцберга около двух десятилетий , включала идентификацию ключевых переменных, определение их типичных комбинаций, описание ситуаций, в которых эти комбинации могли иметь место, а также определение логики и последствий их развития. Организационная конфигурация – это сочетание значений переменных, имеющее описательную ценность. В работе 1989 г. таких конфигураций семь: механическая, предпринимательская, профессиональная, диверсифицированная, инновационная, миссионерская и политическая. Структурными параметрами организационных конфигураций являются непосредственная коммуникация, планирование, тренинг и обучение, делегирование полномочий, принятие решений и др. Некоторые из этих параметров представляют собой расщепившиеся классические параметры – централизацию и формализацию. Тем самым были смягчены проблемы, связанные с неоднородностью этих структурных «параметров». Существование организационных конфигураций обеспечивается несколькими условиями – координационными механизмами: непосредственным руководством, взаимным приспособлением, стандартизацией работы, стандартизацией продуктов, стандартизацией навыков, стандартизацией норм и политикой. Обратите внимание, что два первых механизма являются по существу коммуникативными.

[Сивуха С.В. Организационная коммуникация. – Минск, 2010.]

«Конфигурация» – понятие, означающее гибкие механизмы, от которых зависит возникновение, функционирование, развитие и исчезновение организационных форм.

Конфигурации организационных структур:

Линейная (цепная, «змея»). Чаще всего является элементом более масштабных структур. Посредники – контролеры. Бывает вертикальной и горизонтальной.

Кольцевая конфигурация (колесо). Замкнутость, децентрализация, последовательность элементов. Организация и проведение исследований, кольцевой маршрут доставки грузов. В крупных организациях он может совмещаться с консультативными структурами

Звездная конфигурация – возможность управлять из одного центра не связанными друг с другом исполнителями. (нечаевщина). Легко поддерживать порядок (мало шума), но не годится для больших организаций, где нужны посредники между управляющими и управляемыми. Разомкнутость, централизация, отсутствие периферийных связей. Используется как элемент более сложных структур.

«Шпора» предусматривает роль посредника между центром управления и исполнителями.

В конфигурациях «Звезда» и «Шпора» число каналов коммуникации, сходящихся к центру не может превысить норму управляемости. Пределы управляемости и масштабов деятельности. Для этого нужны горизонтальные каналы коммуникации.

Переходные конфигурации – «палатка» с одним уровнем горизонтальной коммуникации и «дом», который носит замкнутый характер.

Открытые коммуникационные структуры присущи крупным многопрофильным организациям с детальной регламентацией деятельности и жестким контролем.

Веерная конфигурация разомкнута и централизована. Вертикальная ориентация – система линейного управления. Наоборот – обратная связь. Горизонтальная – технологическая структура производства с расширением или сокращением числа производственных участков под влиянием технологического прогресса.

«Колесо» = круг с координацией. Синтез кольцевой и звездной конфигураций. Единый центр управления и прочные связи между периферийными элементами. Может быть центральным элементом сложных структур.

«Соты» - один субъект участвует в двух группах. Это замкнутая децентрализованная конфигурация. («Боинг»).

Всеканальная конфигурация замкнута. Бывает централизованной (бригада взаимозаменяемых работников с постоянным руководителем) и децентрализованной (сеть неформального общения творческих групп).

Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций.

При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях — например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу — что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Развиваясь из простейшей формы (в мастерской — пять или шесть работников, в «супербайдарке» — полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному меха-низму. Прямой контроль способствует координа-ции потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной

в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача — блоки-ровать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно бес-покоиться о согласовании действий с коллегами — они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит наум примерс прилагаемымикдетским игрушкам инструкциями, посредством которых про-изводительстандартизируетдействияродителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») Стандартизация применяется во многих организациях — и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой — вишня, голубика, яблоки, ему все равно, — которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранеескоординировализобретатель этогостола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс, но выбор способа решения задачи остается за ним.

Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Ceramico заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются — их личное дело.

Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно... Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию... Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвен-но способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

ПЯТЬ ЧАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структурированию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями. В этой книге мы будем часто ссылаться на диаграммы. Для того чтобы представить саму организацию, нам необходима всего одна базовая диаграмма — та, которую можно по-разному обыгрывать, показывая, что может происходить в организациях и какие формы они могут принимать.

Мы построим такую диаграмму, проанализировав различные составные части организации и действующих в них людей. Основу организации составляют операторы — люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее ус-ложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров — не только начальников над операторами,

но и руководителей над начальниками. Образуется сре-динная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному — между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотруддкков-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, распо-ложенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда — между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию — процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, — контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы на-зываем вспомогательным персоналом, а эту часть организации — вспомогательной.

Мы перечислили пять частей организации. В ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим апексом; с двух сторон к иерархии прилегают

техноструктура и вспомогательная часть. Этот рисунок станет тематической диаграммой или, если хотите, «логотипом» нашей книги. Мы не раз вернемся к нему в процессе анализа организационных структур. Чтобы показать отдельные характеристики конкретных организаций, мы иногда будем совмещать отдельные участки диаграммы, иногда — видоизменять ее форму.

На нашем логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, мы показываем, что обычно они связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий.Расположение

техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Полезно соотнести эту схему с некоторыми терминами, обычно используемыми для описания организации. Термин среднее звено менеджмента редко получает четкое определение, но подразумевает, как правило, всех членов организации, не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. В нашей схеме к «среднему менеджменту» относятся три группы — менеджеры срединной линии, аналитики и вспомогательный персонал. Однако во избежание путаницы в этой книге термин средний уровень мы будем употреблять применительно к этим трем группам вместе, а термин менеджмент — применительно к менеджерам стратегической вершины и срединной линии.

В этот же контекст следует поместить и слово «аппарат», «штаб» (staff). В ранних работах по теории организации оно использовалось в противовес линейным полномочиям (line); в принципе, только линейные менеджеры обладают формальным правом принимать решения и отдавать распоряжения. Сотрудники же аппарата дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенций. Далее мы увидим, что разграничение между линейными менеджерами и аппаратом в одних структурах сохраняется (во всяком случае, что касается аналитического, но не вспо-могательного персонала), а в других нет. Тем не менее для нас разграничение между линейными полномочиями и штабными небесполезно, и мы будем пользоваться этими терминами, хотя и придавая им несколько иной смысл. К аппарату мы будем относить техноструктуру и вспомогательный персонал, то есть группы, изображенные по обе стороны «ствола» на тематической диаграмме, а к линейным менеджерам — центральную часть диаграммы, то есть управленцев, наделенных формальными полномо-чиями, позволяющими им выступать посредниками между стратегической вершиной и операционным ядром. Напомним, что в данном случае не учитывается право принимать решения или только советовать. Как мы увидим, вспомогательный персонал обычно не дает рекомендаций; у него совершенно особые функции, в отношении которых принимаются особые решения, только косвенно связанные с функциями операционного ядра. Директор заводской столовой может быть вовлечен в общий производственный процесс, но он не имеет ничего общего с основным производством. Равным образом право техно-структуры давать рекомендации иногда перетекает в право принимать решения, но лишь вне потока контролирующих операционное ядро формальных полномочий.

Итак, структура любой организации может быть представлена как совокупность пяти элементов:¹

Операционный центр – основная деятельность.
Стратегический центр - разработка и реализация долгосрочных целей, распределение ресурсов.
Среднее звено – передает решения стратегического центра, обеспечивает их реализацию, поддерживает информационные потоки.
Техноструктура – вне основного процесса производства (плановики, технологи).
Отделы поддержки – юридический отдел, канцелярия, отдел материально-технического обеспечения.

[Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб., 2004.]

В зависимости от особенностей организации и характера производственной деятельности Минцберг выделяет модели структуры организации:

Предпринимательская модель свойственна небольшим организациям, использующим простые технологии. В ней преобладает стратегический центр, концентрирующий власть с минимальным развитием техноструктуры и отделов поддержки. Неформальные механизмы принятия решений делают такую организацию гибкой, комфортной для персонала и эффективной в динамической среде.

Модель механической бюрократии порождена промышленной революцией. Она присуща большим организациям с массовым производством, углубленным разделением труда, традиционными технологиями, работниками средней квалификации с четкими целями и рутинными стандартизированными задачами. В такой организации развиты стратегический центр, техноструктура и средняя линия. Власть в ней централизована, отношения формализованы, что порой ведет к конфликтам.

Модель профессиональной бюрократии характеризуют относительно самостоятельное операционное ядро, выступающее ключевым элементом организации. Вспомогательный персонал и средняя линия в ней незначительны. Такие организации используют сложные технологии. Их характеризуют относительно глубокое разделение труда, децентрализация в стабильной среде на основе стандартных, но мало формализованных процедур и свободы их выбора. Профессиональным бюрократиям присущ демократизм, поскольку контроль там находится в руках исполнителей-операторов. Специалисты-профессионалы берут на себя часть управленческой работы, если занимают административные посты. Такой модели соответствуют учреждения образования, культуры, здравоохранения.

Дивизиональная модель – крупная корпорация как совокупность самостоятельных отделений (дивизионов) под крышей головной компании, ориентированных на продукт, потребителя, рынок. Господствующий элемент – средняя линия, где принимается большинство решений, а центр выполняет контрольные функции. Проблемы – дублирование задач и координация.

Адхократическая модель (лат. ad hoc – специальный, для данного случая) – это такая модель организации, которую образуют относительно слабо связанные между собой группы специалистов высшей квалификации – эксперты, которые самостоятельно выбирают способы деятельности по решению сложных проблем. Структура такой организации имеет вид перевернутой пирамиды, в которой администраторы находятся на низовом уровне. Типичные образцы адхократий – научные учреждения, внедренческие фирмы. Вознаграждение коллективное и распределяется по квалификации и вкладу в достижение результата. Значительная горизонтальная дифференциация, децентрализация и слабая формальная иерархия обеспечивают структуре гибкость. Операционная адхократия осуществляет более широкую деятельность, чем профессиональная бюрократия, а ее решения не стандартные модифицирующие, а креативные. Административная адхократия имеет дело с крупными автоматизированными производствами. Здесь более четкий административный компонент и операционное ядро. Реализует проекты в собственных интересах.

Каждой модели организации присущи свои преобладающие ключевые структуры и механизмы координации

В конце своей карьеры Минцберг смог ввести в типологию некоторые новые организационные формы, прежде всего командный подход, сетевые и виртуальные организации. Концепция допускает также совместное существование и пересечение нескольких конфигураций Новаторской у Минцберга была трактовка роли и места коммуникаций, которые выступают одновременно в качестве координационных механизмов и структурных параметров. Коммуникации более не трактовались как «начинка» организаций; они понимались как некоторые целостности, которые были тесно связаны с коммуникациями.

Подход Минцберга весьма популярен в организационных исследованиях, и причин тому несколько. Теоретически разработанные и ярко описанные организационные конфигурации оказались хорошо узнаваемыми. В конце своей карьеры Минцберг смог ввести в типологию некоторые новые организационные формы, прежде всего командный подход, сетевые и виртуальные организации. Концепция допускает также совместное существование и пересечение нескольких конфигураций. Новаторской у Минцберга была трактовка роли и места коммуникаций, которые выступают одновременно в качестве координационных механизмов и структурных параметров. Коммуникации более не трактовались как «начинка» организаций; они понимались как некоторые целостности, которые были тесно связаны с коммуникациями. Функции последних понимались более широко. Кроме передачи информации коммуникация обеспечивает научение и сохранение знания, установление и поддержание доверия. Подходу Минцберга многого недостает для того, чтобы быть «хорошей теорией». Во-первых, в ней неоднозначно определено центральное понятие – «организационная конфигурация» –, поэтому вопрос о полноте множества выделенных конфигураций не решен до сих пор. Во-вторых, именно из-за целостности описания конфигураций, координационных механизмов и структурных параметров затруднена эмпирическая проверка теории: необходимо проверять ее целиком, тотально, а такие комплексные данные получить очень трудно. Здесь целостность подхода превращается в его недостаток. В-третьих, автор не указал диапазон пригодности своей теории. Перечисленные выше организационные конфигурации можно найти в США, Японии, Германии, Франции и других странах, но конфигурации одного и того же типа в разных регионах могут различаться намного сильнее, чем разные конфигурации внутри одного региона. Это проблема культурной универсальности подхода. Как и большинство типологических подходов, теория Минцберга предлагает яркие, упорядоченные описания, но эта упорядоченность носит приукрашенный характер. Идеальные типы не всегда могут быть идентифицированы в реальных условиях.

[Сивуха С.В. Организационная коммуникация. – Минск, 2010.]

На главную