Заметку "Консалтинг в логистике: за и против" я написал в 2010 когда был завершен консалтинговый проект в одной из компаний - лидере на рынке в своей отрасли.  Консалтинг я совмещал со своей основной деятельностью - операционный директор с "нагрузкой" в виде корпоративной логистической кафедры, как по мне, самой творческой должности в любой коммерческой организации.  Все коллеги от логистики, как постсоветской диковинки,  отбрыкивались как могли. Меня приглашали многие консалтинговые компании для участия в комплексных консалтинговых проектах, как правило, в компаниях, которые находились в кризисном состоянии, мягко выражаясь. А вот к проекту в процветающей корпорации я был привлечен впервые, после чего я понял, что консалтинг для них - одна из основ для удержания лидерства.  Участие именно в этом консалтинговом проекте меня побудило заняться консалтингом, не представляя интересы какой-либо консалтинговой компании,  для чего я написал несколько статей и разместил их на ранее созданной своей персональной странице в интернете.

Так вот, прошло 15 лет после размещения этой статьи и уверенно могу заявить на собственном опыте, что значение консалтинга в современных условиях выросло в разы. "Отмывание бабла" с помощью консалтинга почти вымерло и консалтинг на постсоветском пространстве в условиях санкций и неопределенности востребован все более и более. Если раньше устойчивая конкурентоспособность на всем постсоветском пространстве достигалась исключительно с помощью "связей" и на упущения в корпоративном менеджменте закрывались глаза, то сейчас технологии и инновации выходят на первый план, хотя и по сей день "связи" играют немаловажную роль, ибо полной свободной конкуренции нет и, вероятно, никогда не будет.  Тарифная штатовская политика в самом логове свободы и демократии тому подтверждение.  По сему внедрение эффективных и оптимальных, с точки зрения затрат, технологий - одна из основных гарантий успеха, к чему редко стремится менеджмент обюрократившихся компаний — это вторая важная причина для регулярного обращения к консалтингу. Ибо консалтинг всегда на стороне бизнеса как такового, а не на чьей-то стороне в подковерной корпоративной возне. 

 *  *  * 

Консалтинг в логистике:  за и против

В предыдущей статье «Быть логистом: хорошо или плохо?» мы остановились на актуализации логистики как для современного бизнеса, так и для профессиональной деятельности в области логистики. В данной статье, на максимально простом языке и на основе собственного опыта, хочу остановиться на понятии «логистический консалтинг» и его значении, как для бизнеса, так и для специалистов, занимающихся логистической деятельностью.

Актуализация данного материала определяется тем, что предпринимателям важно определиться: способен ли его менеджмент достичь желаемых результатов самостоятельно или необходима помощь независимого консультанта? 

Главное здесь время, точность в анализе текущего состояния, качество принятых решений, эффективность и продуктивность в реализации принятых решений. Причем, хочу особо подчеркнуть, что чаще всего в своей практике сталкивался не с отсутствием способности у корпоративного менеджмента решать текущие проблемы, а с отсутствием самого желания решать текущие проблемы по разным на то причинам.

Пару слов о терминах "эффективность" и "продуктивность". Из множества теорий менеджмента каждый руководитель определенного уровня в своей деятельности опирается на те или иные термины и понятия, максимально удобные для его деятельности. Например, работая в качестве логистического менеджера и общаясь на международном уровне для более полного взаимопонимания мне было удобно толковать понятие "продуктивность" - как производство результатов (Producing results), что подразумевает, на сколько организация способна служить удовлетворению потребностей тех людей, ради которых она вообще создана. Это важно для производителей в определении управленческого решения для достижения результатов в краткосрочной перспективе, т.е. результаты, удовлетворяющие текущие потребности клиентов, если уж совсем по-народному. Эффективность тоже в разных странах и на разных предприятиях корпоративным менеджментом разного уровня может трактоваться или анализироваться по-разному, например, с точки зрения клиента, а не с точки зрения производства. Причем и в первом и во втором случае эффективность организации, как правило, рассматривают как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, что не совсем одно и то же, особенно с точки зрения маркетинга из любой теории менеджмента или управления. Почему менеджмента и управления? Потому, что это тоже не одно и то же, если слегка скаламбурить.. Чтобы снять недоумение некоторых читателей, то одним предложением - менеджмент сосредоточен исключительно на механизмах ведения бизнеса, что подразумевает способность управлять бизнес-процессами, а не "командовать людьми" и т.д и т.п. Но не будем углубляться в управленческие методологии, а перейдем к сути статьи - к консалтингу в логистике.

Рассмотрим логистический консалтинг через призму того, с чем сталкиваются компании на современном этапе, и, прежде всего, исходя из того, что:

• рынок труда испытывает огромный недостаток в квалифицированных специалистах в области логистики, вызванный, прежде всего тем, что вид деятельности новый и в подавляющем большинстве уровень подготовки специалистов не соответствует современным требованиям бизнеса, причем выпускники многих ВУЗов получают знания в области логистики от преподавателей, которые сами на практике таковой никогда не занимались;

• логистические технологии развиваются настолько стремительно, а окружающая среда бизнеса постоянно изменяется так быстро, что многие не поспевают идти в ногу с изменениями, эти изменения  порождают проблемы в обслуживании клиентов, а основная масса людей боится  изменений и не готова решать новые проблемы;

• логистика, как важнейший  инструмент конкурентного преимущества, носит сугубо индивидуальный характер для каждого предприятия, поэтому у логистических менеджеров часто не хватает опыта, им просто нужен свежий взгляд со стороны;

• во многих компаниях менеджмент  не в полной мере понимает роль и место логистики в деятельности предприятия, а если и понимает, то не всегда имеет желание перейти к логистическим подходам в деятельности предприятия, т.к. это подразумевает большие изменения и сложные проектные работы.

Прежде, чем перейти непосредственно к логистическому консалтингу, хочу еще остановиться на следующем.  Успех логистической деятельности будет обеспечен лишь тогда, когда менеджмент компании будет четко видеть логистику в стратегическом ее назначении. Проще говоря, логистика легко интегрируется в деятельность предприятия в том случае, когда ее усилия направлены на удовлетворение потребностей клиентов, т.е. на поддержку самой сути бизнеса, достижение конкурентных преимуществ, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Если еще проще выразиться – когда за счет внедрения логистических технологий, компания укрепляет свои позиции на рынке, при этом, прибыльность бизнеса в целом заметно возрастает. Мой подход в логистической деятельности заключается, прежде всего, не в снижении затратной части любой ценой по своей "кафедре", а в повышении рентабельности предприятия, как единого организма. В одной из компаний, которая занималась производством и дистрибьюцией колбасных изделий, сыров и масла, именно такой подход в конце кризисного 2008г. – начале 2009г. позволил не только сократить логистические издержки, но и за счет построения эффективной системы удовлетворения потребностей клиентов, существенно увеличить объемы продаж и усилить свои позиции на рынке. Не снижая уровень оплаты труда, в логистической службе удалось подобрать и подготовить высококвалифицированный персонал, который отличался высокой эффективностью и продуктивностью. Высокий профессионализм персонала позволил одновременно снизить логистические издержки за счет ликвидации лишних операций, вызванных, прежде всего, ошибками,  улучшить качество обслуживания клиентов, что позволило практически ликвидировать понятие «упущенные возможности» из-за неполного и несвоевременного выполнения заказов,  существенно повысить лояльность клиентов. Что же касается объемного логистического проекта в данной компании, то персонал практически через полгода смог самостоятельно разрешить до 40% задач, поставленных в начале проекта. Главный успех в работе с персоналом был обеспечен тем, что практически удалость ликвидировать противоречие интересов, когда у работника появляются новые возможности, то необходимость в обучении становится потребностью. Теперь о логистическом консалтинге.

Термин «консалтинг»  наиболее часто трактуется как процесс, в ходе которого отдельный консультант или фирма помогает клиенту достичь определенного (желаемого) результата. Консультант - это специалист, имеющий глубокие познания в  какой-то определенной области, способный помочь клиенту достичь желаемых результатов. Клиентом для консультанта может быть юридическое или физическое лицо, нуждающееся в консультациях для достижения какого-либо результата. Что же касается логистического консалтинга, то он, как правило, в обобщенном виде может решать следующие задачи:

1. Для предприятия:

• идентификация проблем в логистической деятельности;

• разработка и внедрение необходимых изменений;

• обучение логистического персонала компании.

2. Для специалистов, в основном, – достижение результатов в профессиональном росте.

Консалтинг разнообразен. В этой статье остановлюсь лишь на двух направлениях как практикующий именно по этим направлениям: процессный консалтинг и повышение квалификации логистических менеджеров и специалистов (проведение обучающих семинаров).

1. Процессный консалтинг.

Процессный консалтинг – заключается в том, что на предприятии для реализации логистических проектов создается проектная команда с привлечением консультанта. Алгоритм работы  подробно представлен в материалах  сайта "Корпоративная логистика и дистрибуция".

Преимущества процессного консалтинга в следующем:

• деятельность сопряжена с бизнес-процессами и учитываются индивидуальные особенности предприятия;

• шансы достичь конечных результатов могут быть выше, чем в экспертном консалтинге, т.к. решения принимаются совместно, соответственно ответственность за реализацию решений лежит на проектной команде, т.е. существенно снижается сопротивляемость персонала на этапе реализации решений;

• совместный внутренний логистический аудит бизнес-процессов позволяет более точно определить проблемы, т.к. специалисты, ежедневно выполняющие определенные операции,  опишут существующие процессы «как есть» довольно точно, чем качественнее будут приняты решения по изменениям, тем эффективней и продуктивней будет процесс реализации проектных решений;

• выполнение плана проекта контролируется в текущем режиме по установленным индикаторам;

• в положительном результате проекта заинтересован, как клиент, так и консультант, а при верной мотивации и участники проектной группы от предприятия, т.е. легче найти компромисс среди заинтересованных сторон в проекте;

• на выходе проекта клиент получает персонал способный самостоятельно идентифицировать проблемы и принимать правильные решения, что прямо ведет к существенному росту прибыльности предприятия;

• закладываются мощные основы для командной работы не только среди участников проекта, но и с менеджерами смежных служб, важность чего обуславливается тем, что «всезнаек – умельцев» в природе просто не существует, в том числе и среди консультантов;

• снижаются до минимума риски, т.к. в случае непредвиденных проблем проект можно безболезненно приостановить на любом этапе;

• клиент самостоятельно может расставлять и менять приоритеты в ходе проекта;

• этапы проектных работ всегда носят завершенный характер;

• на протяжении проекта можно легко реагировать на меняющуюся окружающую среду бизнеса, конкурентов, появление новых технологий – т.е. то, что было в проекте актуально вчера, сегодня может быть исключено за ненадобностью;

• легко исправляются ошибки, допущенные раньше, из-за неточности исходной информации;

• все материалы проекта оформляются документально, т.о. предприятие накапливает определенную сумму знаний не зависимо от работающих специалистов и т.д.

Выгодным для клиента, во-первых,  может стать то, что он может заключить с консультантом длительное соглашение и привлекать его по мере необходимости, что зачастую на много дешевле, эффективней и продуктивней, чем оплачивать работу дорогостоящих менеджеров, интересы которых по многим позициям могут не совпадать с интересами предпринимателя. Консультант, прежде всего,  заинтересован в долгосрочном сотрудничестве и, что-либо скрывать от клиента не в интересах самого консультанта. Во-вторых, текучесть кадров в логистическом менеджменте приводит предприятие к длительному хаосу в логистической деятельности и большим потерям, вызванным постоянным поиском логистических менеджеров. О причине мы уже говорили – явный недостаток высококвалифицированных логистических менеджеров на рынке труда. Кадровые агентства ключевых логистических топов в стране знают в лицо.  Ну, а отсутствие адекватного логистического менеджмента для предприятия выливается в кругленькую сумму по понятным причинам, к тому же легкий «бардачок» в логистике дает менеджерам низшего звена неплохо «попастись» в широких ресурсных полях предприятия, то ли это склад, то ли транспорт, то ли закупка и т.д. Крайних «вычислять» накладно, да и некому. Отсюда и расширение интересов заработать не за счет оптимизации процессов и высокой производительности, а за счет  «бамбукокурения» и рыбалки в мутной воде. Первое, что я увидел на рабочем столе в одной из компаний, пригласившей меня на должность директора по логистике, кипу актов охраны, служебок и жалоб клиентов - около 60. На следующий день еще 12 и т.д. Если на разбирательство потратить час-два можно представить, сколько рабочего времени персонала теряется на «разборки». Понадобилось более двух месяцев, чтобы закрыть системные ошибки, порождающие данное бумаготворчество. Самое интересное, что 90% позитивных решений  было принято самими менеджерами подразделений.  Вот вам и система контроллинга, не позволяющая «пропетлять» кому бы то ни было. Если вы ознакомились с сайтом Корпоративная дистрибуция и логистика по процессному консалтингу, то можно заключить, что основная проблематика заключается в логистических технологиях, а главная проблема в недостатке квалифицированных менеджеров среднего звена. Более того самое печальное состоит в том, что налицо пропасть между уровнем квалификации директора по логистике и уровнем квалификации менеджеров среднего звена. Более того менеджеры среднего и низшего звена, чаще всего, остаются по другую сторону баррикад, и как основная причина – нарушение привычного ритма работы, страх перед новым, отсутствие уверенности справиться с поставленными задачами. 

Вывод: в процессном консалтинге, в отличие от экспертного консультант не только предлагает решения по бизнес-процессам, но в большей степени сопровождает проект, в том числе обучает не только проектную команду, но и ключевой персонал, от которого во многом могут зависеть результаты проекта. Важно не учить, как жить, а показать, как это делают другие, как можно сделать лучше, чем у других, а выбор должен быть за клиентом. Все-таки он владелец бизнеса и это о многом говорит.

2. Обучение (повышение квалификации) логистических менеджеров и специалистов среднего звена.

Если говорить об обучении менеджеров и специалистов среднего звена, то на настоящий момент  можно говорить  об обучающих семинарах и курсах повышения квалификации.  Необходимость обучения данной категории обуславливается не только бурным развитием логистики в стране, но и тем, что многие состоявшиеся директора по логистике нередко меняют свою профессиональную направленность, прежде всего потому, что многие из них становятся директорами предприятий, коммерческими или исполнительными директорами, консультантами и т.п. Не секрет, что здесь основной фактор «цена вопроса», т.е. уровень ЗП директора по сбыту и уровень ЗП директора по логистике существенно отличается. Кадровый резерв логистических менеджеров имеет «короткую скамейку». В последующих статьях поговорим о системах мотивации логистических менеджеров,  а сейчас, все-таки об обучении логистических менеджеров и специалистов среднего звена.

Подавляющее большинство компаний не имеют стройной системы обучения логистических менеджеров. Наиболее отработана система обучения только торговых команд. В предыдущей статье отмечалось, как грузчики на складе могут сводить на нет усилия сбыта и маркетинга. Поэтому компаниям целесообразно организовать корпоративное обучение логистического персонала. Рассмотрим плюсы и минусы некоторых обучающих процессов, которые могут применяться на предприятиях:

• обучение силами собственных менеджеров и тренеров;

• привлечение к обучению тренеров для корпоративных семинаров;

• оплату индивидуального обучения ведущим специалистам.

Заинтересовать данную категорию самообразованием практически невозможно. Те, кто занимается самообразованием, не нуждаются в сторонней помощи «сесть за парту». Они это делают осознанно и в любом возрасте. Да и такие люди, как правило, не засиживаются на промежуточных ступеньках менеджмента и не боятся никаких аттестаций. Речь пойдет о тех менеджерах, которые как прилежные специалисты были выдвинуты на руководящие должности, других-то нет по разным причинам.

Организация обучения собственными ресурсами требует:

• наличие времени у тех руководителей, которые имеют достаточные знания в области логистики;

• наличия самих руководителей, компетентных в логистических технологиях;

• наличие штатного тренера (тренеров) способного охватить весь персонал службы логистики, включая многочисленные филиалы;

• наличие в департаменте по персоналу штатной единицы, которая бы полностью координировала всю систему обучения персонала в департаменте логистики и другое, в зависимости от особенностей логистической службы.

Какие недостатки могут проявиться во внутрикорпоративной системе обучения логистического персонала? Например:

• ограниченность базы знаний;

• ошибочное внутреннее понимание логистики (нет свежего взгляда со стороны);

• не полное понимание «чему» и «как» учить (обычно сводится к разрешению каких-то негативных ситуаций имеющих место на предприятии, в лучшем случае разматывание клубочка);

• в большинстве случаев обучение перерастает в разбор «полетов»,  говорят, что  должно быть, но не учат: почему, как, когда и кто будет делать;

• отрыв обучения от практической деятельности с редкими попытками визуализировать проблему,  без реальных предложений и т.д.

Привлечение тренеров со стороны может:

• ограничиться стандартами вузовских подходов;

• не учитывать индивидуальных особенностей логистической системы предприятия.

Эти недостатки легко устранимы путем элементарных коммуникаций менеджмента предприятия с тренером. Наиболее надежный вариант заключить долгосрочный договор с тренером, составить программу на год и поддерживать постоянные коммуникации с целью своевременной корректировки учебной программы. Результаты такого обучения весьма впечатляющи. Причем текучка кадров успешно может закрываться, постоянно поддерживаемым, кадровым резервом. Стоимость корпоративных семинаров, как правило, имеет постоянный тариф, который обычно не зависит от количества слушателей. Тренер прибывает на предприятие в согласованное время. Семинары могут быть как однодневными, так и многодневными.  Если тренер (консультант) проживает в том же городе, где находится предприятие, то могут быть организованы вечерние курсы. При проведении семинара в любом другом городе, могут быть доплаты на транспортные расходы и проживание одного человека – тренера. По параметру цена – качество данный вариант наиболее приемлем для компаний. Как правило, компании заключают долгосрочные договора с консультантами в области логистики, они же и проводят обучающие семинары, при этом существуют скидки на обучение в ходе консультационной деятельности до 40%. Затраты на содержание штатных специалистов для обучения персонала, как правило, выше оплаты услуг на привлечение внешних консультантов в нужное время. Причем качество работы консультантов на много выше наемного персонала по вполне понятной причине. 

Очень часто практикуется оплата предприятием индивидуального обучения или повышения квалификации специалистов на открытых семинарах.

Такое практикуется в  компаниях - лидерах на рынке, которые обучают персонал «на опережение».  Вложенные предприятием деньги в дорогостоящий открытый семинар окупаются путем дальнейшего распространения полученных знаний внутри компании.

Зачастую, компании направляя своих менеджеров на открытые семинары, преследуют попутные цели: оценивают уровень подтягивающихся конкурентов и проводят селекционную работу. Аналогично могут действовать и компании, преследующие лидеров. Слушатели, приезжающие на обучение за свой счет, попутно с получением знаний, имеют возможность «показать себя» и получить заманчивое предложение. На этом закончим обобщенные рассуждения об основных плюсах и минусах процессного и обучающего логистического консалтинга.

В качестве заключения хотелось бы остановиться на самом алгоритме обучения. Из собственных наблюдений: менеджмент многих предприятий допускает существенную ошибку в том, что организуя корпоративное обучение с приглашением тренеров (консультантов) не правильно планирует систему обучения. Они привязываются к семинарам, вынесенным на рынок и имеющимся проблемам на настоящее время.  Во всех компаниях, будучи директором по логистике, мне приходилось организовывать обучение персонала.  Формы и методы обучения зависели от индивидуальных особенностей предприятия и уровня компетенции персонала, но последовательность обучения никогда не нарушалась:

• Основы логистики и логистического менеджмента.

• Администрирование логистических систем.

• Складирование и грузопереработка в логистических системах.

• Логистика в дистрибьюции (здесь же транспортное обеспечение ЛС).

• Управление затратами и эффективностью ЛС.

• Управление изменениями в логистических системах.

• Система документооборота, мотивации и обучения в службе логистики.

В каждой компании "текстовка" была разной, но последовательность неизменной. Почему? Мало было проку от изучения систем складирования, комплектации заказов, построения маршрутов доставки и т.д., если люди толком не понимали сути логистики как таковой, не понимая основного: «для чего» это нужно предприятию в конечном итоге. Если персонал службы не понимает смысла вашего управления логистической системой, не понимает систему в целом и своего места в ней, то результаты от такого обучения будут не высокими. Персонал теряется, для него не так все просто, как для директора по логистике. Например,  вы закончили продолжительный и трудный путь по формированию на предприятии документооборота по бизнес-процессам, а через месяц менеджер по доставке у вас спрашивает, что такое бизнес-процесс, то можете быть уверенным в том, что этот документооборот не работает и остался, красиво оформленным на бумаге. Ни о какой интегрирующей и координирующей  роли логистики на предприятии не может быть и речи, если сама служба логистики имеет такие разрозненные понятия как закупочная логистика, производственная логистика, распределительная логистика, складская логистика, транспортная логистика, которые оцениваются по своим узким функциональным показателям. Важно, чтобы решение о построении службы логистики,  точно давало ответы на вопросы: «для чего мы это делаем», «что делаем», «как», «когда» и «кто», тогда логистика имеет шанс быть эффективной и продуктивной. Тогда есть шанс, что вы хоть как-то подтянулись к интегрированной логистике на родном предприятии. Нужен ли для этого процессный консалтинг, консультант, бизнес-тренер?  Если  менеджмент  способен своевременно реагировать на изменения, идентифицировать проблемы, самостоятельно принять качественные решения, реализовать их точно и вовремя, то не нужен. Если предприятие малоэффективно и малопродуктивно продолжительный период и у вас укрепляется убеждение, что с вашим менеджментом вы будете иметь то, что имеете, тогда консалтинг нужен и незамедлительно. Вопрос в одном, в каком объеме? Ответы в последующих статьях.

Удачи и творческих успехов!

Игорь Качковский            

Участвуя в множестве консалтинговых проектов в разных странах один факт присутствовал всегда -  в разной степени сопротивление корпоративного менеджмента. Почти во всех компаниях менеджеры некоторых структурных подразделений пытаются подкупать консультантов, чтобы они не ломали выстроенные местными прохиндеями "схемы доходов вне зарплатной кассы", что можно с уверенностью отнести к третьей основной причине обращения к консалтингу.  В одной из компаний к таковым относились супруга учредителя (финансовый директор) и теща  учредителя (управляющая сетью собственных магазинов компании).  Всякое в жизни бывает.  Но когда в первый же день "вычисляешь" исчезнувшую из бытия накладную с товаром на 16000 $, то как тут не задуматься о собственном здоровье, ловя на себе пронзительный взгляд некоторых ТОП менеджеров, из семьи самого учредителя, за спиной которых представитель службы безопасности с видом терминатора??  

ВЫВОДЫ

1. Консультанты не только выходцы из профессионалов высокого уровня, но и, довольно-таки, отважные люди. 

2. Главная задача учредителя бизнеса после проведения консалтингового проекта - удержать тех людей, которые не сбежали и довели проект до логического завершения. В противном случае не далеко то время, когда опять нужно будет обращаться к консалтингу.