Как подобрать менеджера  по логистике?

Если у вас менеджер по подбору персонала обладает пониманием сути  аналитического  и логистического мышления, соответственно способен узреть это дело в  соискателе,  при этом  знает толк в логистических технологиях и свободно ориентируется в логистических бизнес-процессах, то следует полностью довериться менеджеру по подбору персонала.  Но, как правило, менеджер по персоналу (это из моей практики) подбирает менеджера по логистике точно так же как любого специалиста, перечитывая кучу резюме, где выискивает то, что ему, менеджеру по персоналу, указали найти в «идеальном кандидате». 

Возьмите любое объявление из сайта «трудовика» и почитайте, каким должен быть «среднестатистический» менеджер по логистике.  Не буду описывать труд менеджера по персоналу, не позиционирую себя  достаточно сведущим в этом  деле, сразу подмечу то, что получается в итоге – чем лучше резюме соискателя, тем больше разочарование у работодателя.      

Чтобы ответить максимально коротко и точно на вопрос по сути статьи, то ответ можно поместить в одно предложение.  Задавайте вопросы потенциальным кандидатам  «КАК» он будет делать то, что вы записали в объявлении на сайте «трудовике» в перечне требований к своему «идеальному» кандидату.  Но здесь уже проблема не в кандидате, а в самих участниках, которые подбирают менеджера по логистике. Если бы они сами знали правильные ответы на вопросы «КАК»  это все сделать, то, возможно, и объявление на вакансию менеджера по логистике на сайте "трудовике" не появилось. Ну, это так, чтобы не скучать во время чтения написанного.       

Так каким же может быть все-таки алгоритм подбора менеджера по логистике какого-либо предприятия, если в компании нет директора по логистике, или достаточно сведущего человека в этом вопросе? Выношу на ваш суд следующий алгоритм, может кому-то поможет или просто многие посмотрят на это дело с другой точки зрения.      

Логистические процессы начинаются с момента возникновения потребности в каком-либо материальном потоке и заканчиваются его доведением до конечного потребителя.  Соответственно,  после того как менеджер по персоналу «пролопатит»  десятки резюме и выберет, на его взгляд, самые подходящие, то в бой должны вступить все заинтересованные стороны, которые участвуют в процессе прохождения материального потока.  А это означает, что непосредственному руководителю  менеджера по логистике следует пригласить на встречу  всех руководителей отделов,  которые, так или иначе,  являются заинтересованными сторонами в основных бизнес-процессах.  Если ответами на вопросы «КАК»  будут удовлетворены все заинтересованные стороны, то это минимизирует возможность ошибки в подборе менеджера по логистике, но не исключает ошибку выбора.  Ведь не факт, что какие-либо из  «заинтересованных» начальников отделов будут представлять интересы внешней и внутренней среды бизнеса, а  не свои личные.  В любом случае, деваться некуда, менеджер по персоналу  ведет  поочередно пару-тройку соискателей к лицу, принимающему решение. Причем резюме отобранных персон должно быть с  подписями и особыми отметками участников процесса подбора. Лиц, принимающих решения, можно тоже делить по стилям управления, но об этом в данной статье не будем.  На постсоветском пространстве их по большей части – «самодержцы» или «как все». Если лицо, принимающее решения склонно к «самодержавию», то, как правило, даже менеджер по подбору персонала не беседует с соискателем более 3 -5 минут для приличия, а сразу нужное резюме с кандидатом в придачу попадает к вождю.      

Лицо, принимающее кадровое решение, помимо обдумывания ответов на вопросы «КАК», но уже с точки зрения интересов бизнеса в целом, выбирает из этой группы не менеджера, знающего, «КАК» он намерен решать задачи, а менеджера, способного «решать проблемы» на практике. Ведь знание путей решения проблем не означает, что эти проблемы будут решены в нужной перспективе или вообще.  Ведь предыдущий менеджер тоже как-то планировал свою деятельность, а покинул компанию именно по той причине, что имеющиеся проблемы хронически не решались.       

Ну, и завершающий этап. Ошибаться могут все, и, причем, все одновременно. Для этого есть испытательный срок, на который ставится задача (но не более трех)  по разрешению какой-либо проблемы.  Если, проблема решена, причем все «заинтересованные» стороны в восторге, то вы сделали правильный выбор и можете «грузить» новоиспеченного менеджера непосильными задачами для их успешного разрешения.  

Возможно, что проблема будет разрешена не в полном объеме, но вы видите, что менеджер решает проблемы, не зависимо от его знаний и опыта, значит  у вас перспективный менеджер, берегите его.     

Вот такой алгоритм из пяти – шести пунктов может вам помочь принять правильное кадровое решение. В моей практике мне самому всегда приходилось подбирать логистических менеджеров на свой «страх и риск». Не тратил время на чтение резюме, не просматривал дипломы – спрашивал только таблицу умножения, сложение простых дробей 1/2 + 1/3 и 2 + 2 в таблице excel. В случае правильных ответов показывал проблему и получал ответ от соискателя «как» решить проблему в конкретных условиях. Лучшему варианту ответа предоставлялась возможность решить эту проблему во время испытательного срока. В течении 2-3 дней, для сведущего человека в делах логистического менеджмента становится очевидным, будет ли толк от соискателя и приглашать ли его в отдел кадров для официального прохождения испытательного срока на предприятии. Во всяком случае для меня было достаточно 2 - 3 дней, типа,  испытательного срока, чтобы понять уровень профессионализма потенциального кандидата на основе решения какой-либо задачи из функциональных областей логистики. И частенько было определяющим даже не уровень логистического мышления или вычисление иных способностей, а понять - кем человек есть по сути. И ни разу не было случая, чтобы я поменял свое мнение на протяжении испытательного срока, принятого в компании. Не слишком навороченная методология, но сбоев не было.      

Бывает и такая ситуация, что менеджер по логистике, решая проблемы или возложенные на него задачи, может перекрывать кислород  для личной выгоды некоторым старожилам компании.  В данной ситуации выбор за самим менеджером по логистике, либо соглашательская позиция и  деградация, ценой достойного денежного вознаграждения, либо считать, что сама компания испытательный срок не прошла, нужно уходить.  Борьба со старожилами – дело не благодарное и в редчайших случаях приводит к успеху при условии, что учредители бизнеса вас поддержат. Иначе старожилы не были бы непотопляемыми старожилами.  Чтобы соискателю не попасть в такую компанию, то  тут все просто – просмотрите текучесть кадров и  поинтересуйтесь, почему ушли или как были уволены два –три ваших предшественника. Так же о многом говорит тот факт, кто вас «пасет», типа, присутствует на совещаниях. Это некое доверенное лицо учредителя, которое почему-то само не смогло разрешить проблемы, раз вас пригласили. Вас «скушают» сами доверенные лица учредителя, если вы не будете соответствовать их представлениям.  У многих бизнесменов есть такое убеждение, что хороших специалистов и менеджеров много, а вот довериться некому. Очень редкому высококлассному менеджеру дано обладать качествами «доверенного лица»,  чтобы не ущемлять собственное достоинство и самолюбие, но статья не об этом. 

В отношении маркетологов на постсоветских просторах картина вообще очень и очень удручающая. За всю свою практическую деятельность в коммерческих структурах только один раз встречал маркетолога, знающего толк в маркетинге. В остальных компаниях постсоветского пространства, как правило, маркетинг находится на задворках отдела сбыта. В менеджменте - это телега впереди лошади, или когда хвост крутит собакой. По моему субъективному мнению это обусловлено тем, что конкурентные преимущества на постсоветских просторах достигается не за счет грамотных маркетинговых и логистических стратегий, а за счет коррупционных связей, что и делает постсоветский бизнес слабо конкурентным, особенно в высоко технологичных отраслях. Чтобы в этом как-то убедиться достаточно одного - обратиться к автомобильным, телефонным или компьютерным предпочтениям родного населения. Даже косметика и тряпье и то, по сей день в фаворе - западный импорт. Ну, а чтобы подобрать толкового маркетолога, то на постсоветском пространстве не знаю ни одного HR специалиста, который смог бы это сделать осознанно, а не просто угадать. В логистике тоже сложно, но там выручает одно - способность логистов сокращать издержки уже в краткосрочной перспективе, что более очевидно, чем в маркетинге. Приведу пример. В одной из компаний, где мне посчастливилось работать, один из маркетологов проработал и запустил бренд недорогой водки, когда об этом узнали "грамотные", то бюджет был свернут, а маркетолог с треском уволен. Когда же через несколько месяцев продажи поперли, а производство не успевало ее разливать, то к заказам этой водки цепляли хвост из всякой хрени. Когда же маркетолога решили вернуть, то ему конкуренты повысили зарплату в три или даже в четыре раза. А через несколько лет этот конкурент отобрал у былой компании маркетолога огромную часть рынка. Знаю, потому, что сам наблюдал этот процесс, но тогда я еще не входил в тот круг, к мнению которых следует прислушиваться. Вот такое бывает, когда вожди нулевые в маркетинге. Сам же не скрою, что в логистике достигал положительные результаты во многом благодаря тому, что дотошно изучал маркетинг и сбыт в Магдебургском университете, когда проходил офицерскую службу в ЗГВ в начале лихих 90х. Но вернемся к логистике, причем сразу к выводам.

ВЫВОД.  Хороший менеджер по логистике, не просто человек с большим багажом знаний и опытом пребывания на разных должностях, а  человек с  логистическим мышлением,  умеющий отвечать на вопросы «КАК», а главное,  способный результативно решать текущие проблемы с нужными показателями. А для этого нужно обладать способностью генерировать идеи и внедрять их в практическую деятельность. Вопрос к читателям - много ли вы таковых встречали на своем профессиональном пути?

Обращайтесь, помогу Вам избавиться от непрерывного поиска «идеальных» менеджеров, совместно создадим квалифицированный собственный кадровый резерв посредством корпоративного обучения, резерв, способный внести свежую струю в корпоративный менеджмент.

Удачи и творческих успехов!

Игорь Качковский