על יזמות בתוך הארגון והתנאים להיווצרות יזמות בקרב העובדים
כניסת אמזון לישראל הפתיעה וטלטלה את שוק הקמעונאות הישראלי. אולם, שינויים תכופים בהרגלי הקניה של הלקוחות, בטכנולוגיה ובמתחרים הינם חלק מכלכלת המאה העשרים ואחת, המאופיינת בהיפר-תחרות וסביבה סוערת. על מנת להתמודד עם המציאות הכלכלית ראשי החברה נדרשים לשנות את התרבות הארגונית, ולפעול לקידום יזמות פנים ארגונית (Intrapreneurship/ Corporate Entrepreneurship).
כניסת אמזון לישראל הפתיעה וטלטלה את שוק הקמעונאות הישראלי. אולם, שינויים תכופים בהרגלי הקניה של הלקוחות, בטכנולוגיה ובמתחרים הינם חלק מכלכלת המאה העשרים ואחת, המאופיינת בהיפר-תחרות וסביבה סוערת. על מנת להתמודד עם המציאות הכלכלית ראשי החברה נדרשים לשנות את התרבות הארגונית, ולפעול לקידום יזמות פנים ארגונית (Intrapreneurship/ Corporate Entrepreneurship).
המושג "יזמות פנים ארגונית" מתאר תהליכי יזמות בתוך הארגון ובאמצעות משאבי הארגון. יזמים פנים ארגוניים הינם עובדים מן השורה שפועלים לפיתוח מוצרים או שירותים חדשניים בתוך הארגון אשר יובילו לרווח עתידי או חסכון בעלויות. בניגוד ליצירתיות או חדשנות, יזמות פנים ארגונית דורשת לא רק חשיבה חדשנית, אלא גם יכולת להניע את התהליך ולהוציאו מהכוח לפועל. אחת הדוגמאות המוכרות בספרות היא פיתוח מדבקת הפוסט-איט (Post-It) על ידי ארתור פריי. פריי השתמש בידע ובכישורים שצבר מעבודתו בחברת M3, כמו גם במשאבי הארגון, שכללו דבק לשימוש חוזר שהומצא על ידי עובד נוסף, ספנסר סילבר, כדי לפתח סימניה לסימון פרקים בספרי התפילה בכנסיה.
המושג "יזמות פנים ארגונית" מתאר תהליכי יזמות בתוך הארגון ובאמצעות משאבי הארגון. יזמים פנים ארגוניים הינם עובדים מן השורה שפועלים לפיתוח מוצרים או שירותים חדשניים בתוך הארגון אשר יובילו לרווח עתידי או חסכון בעלויות. בניגוד ליצירתיות או חדשנות, יזמות פנים ארגונית דורשת לא רק חשיבה חדשנית, אלא גם יכולת להניע את התהליך ולהוציאו מהכוח לפועל. אחת הדוגמאות המוכרות בספרות היא פיתוח מדבקת הפוסט-איט (Post-It) על ידי ארתור פריי. פריי השתמש בידע ובכישורים שצבר מעבודתו בחברת M3, כמו גם במשאבי הארגון, שכללו דבק לשימוש חוזר שהומצא על ידי עובד נוסף, ספנסר סילבר, כדי לפתח סימניה לסימון פרקים בספרי התפילה בכנסיה.
הסיפור הידוע מדגים לא רק כיצד ניצול יעיל של משאבי הארגון תורמים ליזמות פנים ארגונית, אלא מדגיש גם את מקומו של הארגון בקידום או בהכחדת יזמות. לצד סיפור ההצלחה של פריי, יש לזכור כי סילבר ניסה במשך שנים ארוכות לקדם את המצאתו ולהפכה למסחרית, אך החברה דחתה את המצאתו שוב ושוב. במקרים רבים סופו של תהליך זה נגמר בזניחת הרעיון החדשני או בעזיבתו של העובד ופיתוח יזמות מחוץ לארגון. עובד בעל אישיות יזמית יעדיף לנטוש את החברה ולפתח את הרעיון היצירתי מחוץ לארגון, ולא לדבוק בתרבות ארגונית המעודדת סטגנציה. לפיכך, חוקרים בתחום היזמות מדגישים כי בעולם תחרותי עזיבת עובד יצירתי היא טעות חמורה, שעלולה לפגוע ברווחיות הארגון כמו גם ביכולתו לשרוד בעולם תחרותי וסוער. מכאן נשאלת השאלה: כיצד הארגון צריך לפעול על מנת לקדם יזמות פנים ארגונית?
הסיפור הידוע מדגים לא רק כיצד ניצול יעיל של משאבי הארגון תורמים ליזמות פנים ארגונית, אלא מדגיש גם את מקומו של הארגון בקידום או בהכחדת יזמות. לצד סיפור ההצלחה של פריי, יש לזכור כי סילבר ניסה במשך שנים ארוכות לקדם את המצאתו ולהפכה למסחרית, אך החברה דחתה את המצאתו שוב ושוב. במקרים רבים סופו של תהליך זה נגמר בזניחת הרעיון החדשני או בעזיבתו של העובד ופיתוח יזמות מחוץ לארגון. עובד בעל אישיות יזמית יעדיף לנטוש את החברה ולפתח את הרעיון היצירתי מחוץ לארגון, ולא לדבוק בתרבות ארגונית המעודדת סטגנציה. לפיכך, חוקרים בתחום היזמות מדגישים כי בעולם תחרותי עזיבת עובד יצירתי היא טעות חמורה, שעלולה לפגוע ברווחיות הארגון כמו גם ביכולתו לשרוד בעולם תחרותי וסוער. מכאן נשאלת השאלה: כיצד הארגון צריך לפעול על מנת לקדם יזמות פנים ארגונית?
הספרות המחקרית מתארת חמישה מרכיבים ארגוניים עיקריים המשפיעים על נכונות העובד ליזום. הראשון בוחן את מידת התמיכה של ההנהלה הראשית ברעיונות העובדים. כלומר, המידה שבה ההנהלה הבכירה מוכנה לסייע לעובדים באמצעות קידום רעיונות חדשניים והענקת משאבים לעובדים הנדרשים לפיתוח יזמות. המרכיב השני הוא מידת הסובלנות שיש בארגון כלפי טעויות וכישלונות עתידיים. חשש מתגובת הארגון לכישלון של הרעיון, ימנע מעובדים להציע רעיונות חדשניים מחשש לתגובת הממונים ויתרום לסטגנציה ארגונית. מרכיב שלישי בעידוד יזמות הוא פיתוח מערכת תגמולים חומריים ופסיכולוגיים המעודדת פעילות יזמית והתמודדות עם קשיים. המרכיב הרביעי הוא מידת הנכונות של הארגון להקדיש מזמן העבודה השוטפת לחשיבה יצירתית ופיתוח רעיונות. החוק שהציגה גוגל, המעודד 20% מזמן העובדים לפיתוח רעיונות חדשניים, הינו דוגמא ליישום של מרכיב זה. דוגמא אחרת היא עידוד עובדים להשתתפות בהאקתונים ובתוכניות האצה (אקסלרטורים). מרכיב חמישי מתייחס למידת האוטונומיה שיש לעובדים בתהליכי קבלת החלטות ובפיתוח פרויקטים. מחקרים רבים מצביעים על חשיבות האוטונומיה ליצירת תחושת אחריות משמעות ומחוברות לארגון, המובילים לרצון לתרום לרווחיותו.
הספרות המחקרית מתארת חמישה מרכיבים ארגוניים עיקריים המשפיעים על נכונות העובד ליזום. הראשון בוחן את מידת התמיכה של ההנהלה הראשית ברעיונות העובדים. כלומר, המידה שבה ההנהלה הבכירה מוכנה לסייע לעובדים באמצעות קידום רעיונות חדשניים והענקת משאבים לעובדים הנדרשים לפיתוח יזמות. המרכיב השני הוא מידת הסובלנות שיש בארגון כלפי טעויות וכישלונות עתידיים. חשש מתגובת הארגון לכישלון של הרעיון, ימנע מעובדים להציע רעיונות חדשניים מחשש לתגובת הממונים ויתרום לסטגנציה ארגונית. מרכיב שלישי בעידוד יזמות הוא פיתוח מערכת תגמולים חומריים ופסיכולוגיים המעודדת פעילות יזמית והתמודדות עם קשיים. המרכיב הרביעי הוא מידת הנכונות של הארגון להקדיש מזמן העבודה השוטפת לחשיבה יצירתית ופיתוח רעיונות. החוק שהציגה גוגל, המעודד 20% מזמן העובדים לפיתוח רעיונות חדשניים, הינו דוגמא ליישום של מרכיב זה. דוגמא אחרת היא עידוד עובדים להשתתפות בהאקתונים ובתוכניות האצה (אקסלרטורים). מרכיב חמישי מתייחס למידת האוטונומיה שיש לעובדים בתהליכי קבלת החלטות ובפיתוח פרויקטים. מחקרים רבים מצביעים על חשיבות האוטונומיה ליצירת תחושת אחריות משמעות ומחוברות לארגון, המובילים לרצון לתרום לרווחיותו.
חמשת המרכיבים הינם חלק מתרבות ארגונית כללית שמטרתה לקדם את הרצון והיכולת של עובדים בעלי כישורים יזמיים לפעול. שכן, גם העובדת היצירתית ביותר לא תסכים לפעול למען הארגון במידה והוא איננו מסייע בידה לקדם את רעיונותיה. בעולם היפר-תחרותי, עובדים מתוסכלים אינם נשארים לאורך זמן בארגון, והתוצאה העגומה משתקפת בסיפורים דוגמת קודאק והמצלמה הדיגיטלית, שפותחה במעבדותיה אך נזנחה לטובת שיטת הצילום הישנה והלא רלוונטית.
חמשת המרכיבים הינם חלק מתרבות ארגונית כללית שמטרתה לקדם את הרצון והיכולת של עובדים בעלי כישורים יזמיים לפעול. שכן, גם העובדת היצירתית ביותר לא תסכים לפעול למען הארגון במידה והוא איננו מסייע בידה לקדם את רעיונותיה. בעולם היפר-תחרותי, עובדים מתוסכלים אינם נשארים לאורך זמן בארגון, והתוצאה העגומה משתקפת בסיפורים דוגמת קודאק והמצלמה הדיגיטלית, שפותחה במעבדותיה אך נזנחה לטובת שיטת הצילום הישנה והלא רלוונטית.