הוצאתי את העובדים לחל"ת - מה עושים עכשיו?

בימים אלו, ארגונים רבים נמצאים בין הפטיש לסדן, בין הרצון לשמור על העובדים ובין הצורך לשמר את המצב הכלכלי של הארגון. מחקר חדש שנערך בישראל, מצא כי שיתוף העובדים בדילמה הארגונית בתקופת הקורונה, מסייע לייצר תחושת שייכות ומפתח כישורים ויוזמות חדשות דווקא בתקופת משבר. איך עושים את זה? צמד החוקרות מסבירות בטור מיוחד לגולשי mako

ד"ר גלית קליין | ד"ר מריאנה דלג'ץ|לימודים וקריירה mako| פורסם 14/01/21 06:33

https://www.mako.co.il/study-career-career/articles/Article-a8336cb8ad7f671026.htm

מחקר חדש מצא את הדרך הכי נכונה לעשות את זה | צילום: gpointstudio, shutterstock

בפעם השלישית, מאז תחילת משבר הקורונה, ארגונים נדרשים להתאים עצמם למצב של סגר ומתלבטים בין שלוש דילמות: להמשיך להעסיק את העובדים כרגיל (למשל- העסקה מרחוק), לפטר את העובדים או אולי לשלוח אותם לחל"ת?

הוצאת עובדים לחל"ת מאפשרת לארגונים לשמר את העובדים ובו בזמן מאפשרת רווחה כלכלית בתקופה ללא הכנסות. עם זאת, במחקר שערכנו על עובדים בחל"ת מצאנו כי להוצאת עובדים לחל"ת יש השפעה שלילית על הקשר עם הארגון בתקופת הסגר, אך גם לאחר שהעובדים חזרו לעבודתם. במחקר שנערך בשני גלים (מרץ-אפריל 2020 ואוגוסט 2020) נמצא כי למרות החזרה לשגרה עובדים שהיו בחל"ת חשו פחות בטחון תעסוקתי, פחות תמיכה ארגונית, העריכו והרגישו כי החוזה הפסיכולוגי בינם לבין הארגון הופר.

מכיוון שלחל"ת יש השפעה שלילית מתמשכת, נשאלת השאלה: כיצד מנהלים ומנהלות צריכים לנהוג במצב של אי וודאות מתמשך, אם הם חייבים להוציא את עובדיהם לחל"ת? להלן מספר הצעות אופרטיביות שיכולות לסייע לארגון להתמודד:

1. יצירתיות אסטרטגית
   התקופה הנוכחית היא תקופה של חוסר וודאות ויתכנו עוד משברים חיצוניים וסגרים ברמות שונות. על הארגון להבין כי להחלטה להוציא את העובדים לחל"ת, יש מחיר נפשי ורגשי שמשלמים אותם עובדים. תחושות אלה עשויות להבשיל לירידה במחויבות העובד לארגון ולבסוף להחלטה מצידו להתפטר. לפיכך, כאשר ההנהלה דנה באסטרטגית התמודדות עם המשבר, היא חייבת להביא במכלול השיקולים את ההשפעה לטווח הרחוק של ההוצאה לחל"ת, ולחשוב על פתרונות אלטרנטיביים. כגון: הפחתת אחוזי משרה, ניצול ימי חופשה, מעבר לעבודה מהבית במידה שהדבר רלוונטי, מציאת עבודות חלופיות לאותה תקופה (כגון העברה למחלקות אחרות או חברות בת שעדיין פועלות), העברת עובדים מעבודה ישירה מול לקוחות להפעלת מערך אינטרנטי של מכירות און-ליין.
   
   אם העבודה מחייבת נוכחות מלאה במשרד, אפשר לחשוב על הוספת משמרת נוספת על מנת ליצור קפסולות ולשמור על ריחוק בעזרת דילול הנוכחות ברגע נתון במשרד. בכל מקרה, ההחלטה להוציא עובדים לחל"ת איננה צריכה להילקח בצורה פזיזה ומהירה, גם אם היא נראית באותו רגע הפתרון הפשוט להתמודדות של הארגון עם המשבר שניכפה עליו עקב המצב.
   
   ההנהלה מחויבת לחשוב על פתרונות יצירתיים שיישמרו את העובדים, בעיקר במצב כאוטי. עובדים שירגישו שההנהלה עושה כמיטב יכולתה על מנת לשמר אותם בארגון, יחושו יותר בטחון וודאות לגבי עתידם בארגון, ויגבירו את תחושת המחויבות שלהם לארגון.

1. ניהול מעשי
   
   יש להבין כי הוצאה לחל"ת היא משבר אמון בין העובדים ובין הארגון. העובדים שחזרו מחל"ת עשויים להימצא בתחושה אמביוולנטית, כשמצד אחד הם מוקירים תודה לארגון ששמר על מקום עבודתם ולא פיטר אותם, ומצד שני הם חשים עדיין סוג של נטישה, עם הפסקת עבודתם בארגון לתקופת המשבר (גם אם זמנית, ולא מדובר בפיטורין). כדי לשקם את האמון שניפגע, המנהלים חייבים לשוחח עם העובדים במעמד החזרה לעבודה, במטרה להציף את התחושות של אותם עובדים ולדבר על החלטות הארגון.
   
   מחקרים שבחנו את ההשלכות של הפרת החוזה הפסיכולוגי, הראו שמנהלים יכולים לצמצם את ההשלכות הרגשיות של ההפרה על ידי יצירת שיח עם העובדים, שמטרתו לאפשר להם להביע את תחושותיהם ולספק הסבר על כך שהמצב שהוביל לפגיעה הוא מחוץ לשליטה של הארגון או המנהל. חשוב להבהיר לעובדים כי מדובר בשותפות גורל ושהמצב נכפה על הארגון כמו על העובד. לעיתים, הארגונים נמנעים מלדבר על הסיבות שהובילו את הארגון להוציא עובדים לחל"ת, מכיוון שזה נראה מובן מאליו. חשוב להבין כי העובדים לא בהכרח תופסים את תהליך קבלת ההחלטה ככורח הנסיבות, ועשויים לחשוב שההחלטה נבעה מאינטרסים פנימיים של הארגון או שהוכתבה על ידי הפוליטיקה הארגונית. לכן, חשוב לקיים שיחות משוב עם העובדים ולהציג באופן ברור ושקוף את תהליך קבלת ההחלטה לגביהם. זה כמובן קריטי יותר בארגונים בהם חלק מהעובדים הוצא לחל"ת וחלק נשארו לעבוד.

2. הצפת רגשות
   על מנת להפחית את משבר האמון בין העובדים לארגון, חייב להתקיים שיח עם העובדים, שיאפשר לעובדים להציף את התחושות שלהם כלפי הארגון ולהציג את חששותיהם. צריך להיזהר בשיחות מסוג זה, שלא להיכנס למגננות שמובילות בדרך כלל להתנגשות עם העובדים. לכן רצוי שאת התהליך ילווה גורם מטעם משאבי אנוש, או אפילו גורם חיצוני שייסע לייצר אווירה פתוחה ונעימה. חשוב מאד להסביר לעובדים שההוצאה לחל"ת איננה מצביעה על "חוסר החיוניות" של העובד לארגון, ואיננה מצביעה על שלב ראשון בתהליך של פיטורים בגלל ביצועים לא טובים או חוסר יכולות של העובד.

3. ליווי וחונכות לעובדים שחזרו מחל"ת
   
   עובדים שחזרו מחל"ת בארגונים שבהם חלק מהעובדים המשיכו לעבוד, נמצאים בפער של מידע - למשל לגבי פרויקטים חדשים, התקדמות של פרויקטים שהחלו טרם יציאת העובד לחל"ת, שינוי של יעדים ועוד. כל זה יכול להוסיף לתחושת ה"ריחוק" שנוצרה בינם לבין הארגון. אנחנו ממליצות לארגון להתייחס אליהם כמעין "עובדים קיימים-חדשים", ולצרף עובד מלווה, שיקל על החזרה בימים ראשונים ויספק את המידע הנחוץ.

4. שיקוף במידע ותקשורת פנים ארגונית במצב המשבר (Crisis communication)
   
   אחד הממצאים הבולטים במחקר הוא החשיבות של שיקוף והעברת מידע לעובדים, בתקופת החל"ת ולאחר החזרה לארגון. כאשר העובדים נמצאים בחל"ת הם מנותקים מהנעשה בארגון, ועל כן אינם מקבלים מידע עדכני. אמנם מדובר ב"חופשה", אבל טוב יעשה הארגון אם ישמור על קשר רציף עם העובד לאורך תקופת החל"ת. מומלץ לארגון לדרוש בשלומו של העובד, לבחון האם העובד זקוק לתמיכה רגשית, נפשית או כלכלית ובמקביל לעדכן אותו בנעשה בארגון.
   
   אחד הממצאים הבולטים במחקר היה ההשפעה המיטבית של העברת מידע ושמירה על קשר קבוע עם העובדים בחל"ת. עובדים שהיו בחל"ת שחשו כי הארגון מיידע אותם על מצב החברה ומסייע להם להסתדר בסבך הבירוקרטיה, חשו פחות רגשות שליליים כלפי הארגון והביעו יותר נטיות עזיבה.

5. לאחר החזרה לעבודה
   על הארגון להמשיך ולעדכן את העובדים על המצב הקיים בארגון, גם אם הארגון נמצא בקשיים כלכליים. שיתוף עובדים במצב החברה, הוא תנאי ראשון בהפחתת חוסר וודאות לגבי עתידם התעסוקתי ובהחזרת האמון בין העובדים והארגון. העובדים צריכים לדעת על שינויים שמתרחשים באופן המהיר ביותר, דרך התקשורת הפנים ארגונית, על מנת למנוע מצב שהעובדים לומדים על מצב הארגון מהתקשורת החיצונית.

1. 
   

2. טיפול רגשי ונפשי
   המשבר הנוכחי מאופיין בתחושה חזקה של חוסר וודאות, שעשויה להוביל לחרדה ולתשישות נפשית. עובדים רבים ראו בעבודתם אי של יציבות בעולם של חוסר וודאות, ולכן הפרת החוזה הפסיכולוגי, הגבירה את תחושת התשישות הנפשית. על מנת להקטין את התחושה הזאת, ניתן להציע לעובדים טיפול רגשי או פסיכולוגי מטעם גורם בתוך הארגון או השתתפות בתשלום לטיפול רגשי או פסיכולוגי חיצוני.
   
   חשוב לאמן את המנהלים לזהות עובדים הנמצאים במצב משברי, על מנת להפנות אותם לגורמים מטפלים בתוך הארגון או בקהילה. אם העובדים חוזרים לעבודה מהבית, חשוב לייצר מפגשים כלל מחלקתיים או כלל ארגוניים שבהם העובדים ישוחחו (גם באופן וירטואלי) ביניהם, וישתפו בקשיים רגשיים ובחששות מהעתיד. שיחות קבועות עם הצוות בכללותו ועם העובדים בארגון חשובות לאוורור של חששות ושל תחושות שליליות ועוזר בשמירה על הקשר והמחוברות לארגון.

3. שיתוף העובדים במציאת פתרונות יצירתיים למשבר
   המשבר הנוכחי והפרה של החוזה הפסיכולוגי גרמו לתחושה של חוסר מחויבות לארגון. חשוב לחבר את העובדים לארגון על ידי שיתופם בקשיים שחווה הארגון בעקבות המשבר ובמציאת פתרונות לבעיות הארגון. למשל על ידי פיתוח צוותי חשיבה בין מחלקתיים, קיום שולחנות עגולים במחלקה או בין מחלקות, ישיבות צוות, תחרויות ועוד.
   
   התהליך כולל לרוב שלושה שלבים: בשלב הראשון, העובדים מתבקשים להצביע על אתגרים וקשיים שנוצרו בארגון או שההנהלה מציגה בעיה מסוימת שהיא מעוניינת לפתור. למשל נטישת לקוחות, מעבר למתחרים, שינוי מחנות פיזית לחנות אינטרנטית או הצורך לסגור את החברה בפני לקוחות. בשלב השני העובדים מעלים פתרונות אופציונליים לאחת הבעיות. בשלב האחרון נבחר פתרון אחד או יותר והעובדים נדרשים ליישם אותו ביחד עם ההנהלה. בניגוד לתפיסה שטוענת כי צריכים למנוע מידע שלילי מהעובדים, לרוב העובדים מודעים לקשיים ומוכנים לסייע. היכולת לתרום את הידע והניסיון של העובדים לטובת הארגון תגדיל את רמת המחוברות של העובדים לארגון, ותקטין את תחושת אי הוודאות שעשויה להוביל עובדים לרצות לנטוש את הארגון.

4. למידה מהמשבר וביצוע התאמות הנדרשות להתמודדות עם משברים חיצוניים עתידיים
   אחד המאפיינים הבולטים של המשבר הנוכחי הוא חוסר וודאות מתמשך. גם כאשר העובדים חזרו מחל"ת, בסגר הראשון, הרי שכעבור מספר חודשים הארגון נדרש שוב להתמודד עם סגר שני. העובדים שחוזרים לארגון מחל"ת מבינים כי אם משבר נוסף יתרחש, הם צפויים לחזור לאותו "לימבו תעסוקתי", שבו הארגון ינקוט בדפוס פעולה דומה של צמצום זמני של עובדים על ידי הוצאה לחל"ת. על מנת להתמודד עם תחושות של חוסר וודאות ומחויבות נמוכה, הארגון צריך ללמוד מהמשבר הקודם ולבצע התאמות מחודשות לעולם כאוטי, שבו יש שינויים תכופים בדרישות כוח האדם, שאינם תלויים בהכרח בהחלטות הארגון.
   החשיבות של למידה מהעבר וניסיונות לפתח אסטרטגיות תגובה חדשות, מאותת לעובד כי הארגון למד מהמשבר ומבצע התאמות נדרשות לשימור כוח האדם. למשל חשיבה מחדש על חלוקת המשאב האנושי, יצירת תשתיות לעבודה מהבית, פתיחת קרן של ימי חופשה לעובדים, מעבר לפעילות און-ליין ומשלוחים ועוד. כאשר העובדים רואים שהארגון מגיב ולומד מהמצב שנוצר ונערך בהתאם, תחושת אי הוודאות לגבי עתידם בארגון פוחתת, ובהתאמה עולה גם רמת המחויבות שלהם לארגון. העובד חש שייתכן שבמשבר הבא, הארגון יידע לשמר טוב יותר את המשאב האנושי שלו, ועל כן גם הנכונות לנטוש את החברה פוחתת.
   למידה מהעבר ופעילות מותאמת לעתיד היא תמיד חשובה לארגונים, אבל היא קריטית במצב של משבר, שכן היא מאותתת לעובדים שהארגון איננו רק ארגון שמגיב למשבר - אלא פועל ככל יכולתו להתאים עצמו למצב משתנה.

הכותבות הן: ד"ר גלית קליין, מהמחלקה לכלכלה ומנהל עסקים באוניברסיטת אריאל וד"ר מריאנה דלג'ץ, מהמחלקה למשאב הניהול האנושי במכללת ספיר.