Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

Total Quality Management (TQM)


" Toplam Kalite Yönetimi, Daima MÜKEMMELE Ulaşma Çabasıdır " 

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) - Total Quality Management (TQM)

 

Toplam Kalite Yönetimi, insanın mutluluğunu esas alan, dış müşterinin olduğu kadar iç müşterinin de beklentilerini her şeyin üzerinde tutan çağdaş bir yönetim felsefesidir.

 

1. KALİTE KAVRAMI

1.1 KALİTE TANIMLARI

Kalite kavramı çok yeni bir kavram olarak nitelendirilse bile, çok eski zamanlardan beri önem verilen bir değerdir. Bu kavrama süreç içerisinde yüklenilmiş olan değişik anlamlar sayesinde kalite ile ilgili kullanılan birçok tanım ortaya çıkmıştır. Bunlara örnek verecek olursak;

Kalite kullanıma uygunluktur. (J.M.JURAN)

Kalite ihtiyaçlara uygunluktur. (CROSBY, 1979)

Kalite şartlara uygunluktur. (R.B.CROSBY)

Kalite, ürün ya da hizmetin ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.

Kalite bir ürünün tasarım ya da özelliklere uygunluk derecesidir. (FEIGENBAUM, 1983)

Kalite, mevcut ve gelecekteki tüketici gereksinmelerinin karşılanması için gayret etmektir. (Deming, 1986)

Kalite, tüketicinin gerçek gereksinimini tüketiciden de iyi bilip, bunu karşılamaktır. (KAVRAKOĞLU, 1990)

Kalite, ürün ve hizmete insanlar tarafından duyulan inanç, güven ve memnuniyetin belirtisidir.

Kalite, önceden belirlenmiş özelliklere uygunluktur.

Kalite, müşteri isteklerinin tatmini, operasyon performansının iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesi amacıyla kullanılan stratejik bir araçtır.

Kalite, ürün veya hizmetin değeridir.

Kalite, müşteri tatmininin ötesinde, onun hayran bırakılmasıdır. (Colby Chandler)

Kalite müşterilere istediklerini vermektir. (Sam Walton)

Kalite, beklentileri karşılama ve aşmadır.

Kalite, belirlenen niteliklere uyma, kullanım için uygunluk veya müşteri istek, ihtiyaç ve beklentilerinin rekabet edebilir bir fiyatla yerine getirilmesidir.

Kalite, bir ürün veya hizmetin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçlarını karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır (ISO)
1.2 KALİTE KAVRAMLARI

Kalite Kontrol (Quality Control):

Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve faaliyetlerdir. Kalite kontrol, kalite yönetiminin kalite koşullarının yerine getirilmesine odaklanmış bir parçasıdır. Kalite Kontrol, işletmelerin üretim biriminde hataları saptamak ve trendleri görmek amacı ile kullanılan teknikleri ve araçları kapsar.
Kalite Güvencesi (Quality Assurance):

Bir ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karşılamak amacıyla, yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Kalitenin organizasyon içinde yürütülmesini temin eden proses(süreç)tir. Kalite yönetiminin kalite koşullarının meydana getirilmesi yeteneğini arttırmaya odaklanan bir parçasıdır.

Kalite güvencesi, hem iç müşterilerde ve hem de dış müşterilerde güven duygusunun uyandırılmasıdır.
Büyük C, küçük c (Big C, little c):

C harfi İngilizce’de " Customer(Müşteri)" sözcüğünün ilk harfini simgeler. Büyük C, kuruluş dışından olan ve kuruluşun sunduğu ürün veya hizmeti alan müşteriyi ifade etmek için kullanılır. Ürün veya hizmet sunulan müşterilerdir. “Dış Müşteriler” de denir. Küçük c ise; kuruluş içinden olan, kuruluş içerisindeki bir bölümün veya çalışanın sunduğu ürün ya da hizmeti alan müşteriyi ifade eder. “İç Müşteriler” olarak da adlandırılır.
Büyük Q, küçük q (Big Q, little q):

Bu terim iki olay arasındaki farklılığı vurgulamak amacıyla kullanılır. Büyük Q, sınırsız kapasitede iş, süreç ve ürünün kalite yönetimini ifade ederken; küçük q, sınırlı kapasitede ürün ve süreçlerin kalite yönetimi olarak adlandırılır.
Kalite Yönetimi (Quality Management):

Kalite politikasını belirleyen ve uygulayan tüm yönetim fonksiyonlarından biridir. Bir kuruluşun kalite açısından idare ve kontrolü için koordine edilmiş faaliyetlerdir.

ISO tanımına göre:

Kalite politikasını tespit eden ve gerçekleştiren, genel yönetim görevinin bakış açısıdır. (ISO)

Kalite yönetimi, belirlenmiş ve tüm ilgililerce kabul gören bir kalite politikasının varlığı ve bu politikanın uygulanması amacıyla gerekli faaliyetlerin hayata geçirilmesidir. Bu politikanın gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan organizasyonel önlemlerin, teknik ve araçların sağlanması gerekir.
Kalite Sistemi (Quality System):

Kalite sistemi, kalite yönetiminin uygulanabilmesi için gerekli olan kuruluş yapısı, sorumluluklar, prosedürler, prosesler ve kaynaklardır.

ISO tanımına göre kalite sistemi:
Kalite yönetiminin gerçekleşmesi için gerekli, araçlar,yöntemler(prosedürler), akışlar, sorumluluklar ve yapısal organizasyondur. (ISO)

Daha geniş bir tanımlama yapacak olursak: “Kalite sistemi, kalite yönetiminin gerçekleştirilmesi için iki kısımdan oluşan bir araçtır. Birinci kısım, organizasyonel yapı ve bu yapıda yer alan birimlerin sorumluluklarıdır. Diğer kısım ise, belirlenmiş sorumlulukların ve faaliyetlerin yürütülebilmesi için gerekli araçlar ve oluşturulan dökümantasyondur.”
Kalite Sisteminin Gözden Geçirilmesi (Quality Rewiew):

Kalite politikası ve değişen koşullara göre yeni hedefler esas alınarak, üst yönetim tarafından kalite sisteminin durumunun ve yeterliliğinin resmi olarak değerlendirilmesidir.
Kalite Halkası (Quality Loop, Quality Spiral):

Herhangi bir ürün veya hizmet kalitesini etkileyen, ihtiyaçların belirlenmesinden, belirlenen ihtiyaçların yerine getirilip getirilmediğinin değerlendirilmesine kadar olan aşamaları kapsayan, birbirine bağımlı faaliyetlerin kavramsal modelidir.
Kalite Maliyeti (Cost of Quality, Quality Cost):

Uygun kaliteye erişmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyeti ile, yetersiz kontroller sonucu meydana gelen maliyetlerin toplamıdır.

Kısaca, uygunluk ve uygunsuzluk maliyetlerinden oluşmuş maliyet sistemidir.

Kalite Gözetimi (Quality Surveillance):

Kalite isteklerinin karşılanmasını sağlamak için, belirlenen referanslara göre prosedürlerin, metotların, koşulların, ürün ve hizmetlerin ve kayıt analizlerinin sürekli gözlenerek doğruluğunun tespit edilmesidir.
Kalite Planı (Quality Plan, Quality Planning):

Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya projeyle ilgili özel kalite uygulamalarını, kaynakları ve faaliyet sıralarını veren dokümandır.

Kalite planı, istatiksel proses kontrolünün yerine getirilmesindeki sıralı adımları ifade eder.

Kalite Politikası (Quality Policy):

Kalite politikası, bir kuruluşun üst yönetim tarafından kalite ile ilgili olarak kararlaştırılan resmi amacı ve eğilimidir.
Kalite Sistem Denetimi (Quality System Audit):

Kalite sistem denetimi, uygulanabilir kalite sistem elemanlarının uygunluğunun ve gelişmişliğinin, belirginliğinin ve belirtilen koşullar doğrultusunda etkin bir biçimde uygulanırlığının incelenmesi ve tarafsız olarak değerlendirilmesi yoluyla ispatı için uygulanan tekniktir.

ISO tanımına göre kalite sistem denetimi:

Hedeflere ulaşmada, kaliteye yönelik faaliyetlerin ve bu faaliyetlerle bağlantılı sonuçların, planlanmış verilere uygun olup olmadıklarını ve bu verilerin, verimli gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini ve yeterli olup olmadıklarını tespit etmek için yapılan, bağımsız ve sistematik bir tekniktir. (ISO)

Ekonomik Kalite (Economic Quality) :

Ürünün sağladığı ek karın aşıldığı kalite seviyesini ifade eder. Başka bir deyişle, bir gelir ve kazanç azaltma kavramını irdeleme yöntemidir.

Cazip Kalite (Attractive Quality):

Cazip kalite, müşterinin henüz gereksinim duymadığı, fakat ileride gereksinim duyacağı farklılıkları hayal etmeyi ve bu farklılıkları ürün ve hizmete yansıtmayı amaçlayan kalite anlayışıdır.
Beş S Felsefesi (Five S Philosopy):

Beş S'in anlamı, sırasıyla, seiso (temizlik), seiton (düzenleme), seietsu (standartlaştırma), seiri (sınıflandırma) ve shitsuke (disiplin)'dir. Amaç ise iş yerinde iyileştirmeyi sağlamak için temiz, düzenli, disiplinli olunması ve adımların sınıflandırılmak suretiyle standartlaştırılmasıdır.

Beyin Fırtınası Yaratma (Brainstorming):

1941 yılında Alex Osborn tarafından geliştirilmiştir. Grupların, kalite çemberlerinin kullandığı ve belirli bir konuda fikir üretmeye yarayan bir tekniktir. Gruptaki her kişinin yaratıcı düşünerek, aklına gelen bütün fikirleri yazarak ya da söyleyerek kaydedilmesini sağlamaktır. Tüm fikirler ve düşünceler toplantı süresi sonunda tartışılır ve incelenir. Beyin fırtınası böylece, kısa sürede bir çok fikrin üretilmesini sağlar, üretkenliği teşvik eder, sorunu genele yayarak gruptaki her bireyin sorunla aynı düzeyde ilgilenmesini sağlar, grup üyelerinin sorumluluk bilincini gelişririr ve gruptaki bireyler arası iletişimi geliştirir.

Doküman Kontrolü (Document Control):

Kalite güvence sistemi çerçevesinde ürün kalitesini etkileyebilecek tüm dokümanların hazırlanmasının, muayenesinin, onaylanmasının ve geri çekilmesinin bir sistem içerisinde yürütülmesidir.

Hata Sakınma (Poke - Yoke):

Japonca "Poke (Hata, Error)" ve "Yoke (Sakınma, Avoid)" sözcüklerinden oluşan bir terimdir. Hataların oluşumunu ve uygun olmayan ürünün kullanımını önleme sistemini yaklaşımıdır.

Histogram (Histogram):

Bir veri dizisindeki değişikliklerin sınıflandırılması ve bu verilerin dağılımının çubuklar ile gösterimidir. Histogramlar sayısal tablolarda gözlenemeyen gruplaşmaların daha kolay anlaşılmasına olanak sağlar. Histogram kalitenin yedi aracından biridir.

Üç M Felsefesi (Three M Philosopy):

Bir kuruluşta olması istenmeyen 3 M'dir. Bunlar Japonca, Muri (iş yükü), Muda (israf) ve Mura (dengesiz iş yükü)'dır. Çok basit anlamda; bir işin yapılması için on kişi yetecekse ve o iş on bir kişi ile yapılıyorsa Muda vardır. Bu iş gücü israfıdır. İş dokuz kişi ile yapılıyorsa aşırı iş yükü oluşur, Muri vardır. Mura, dengesiz iş yüküdür. Aşırı iş yükü ve iş gücü israfının birbirine karışmış olduğu durumu ifade etmektedir.

Akış Çizelgesi (Flow Chart):

Bir ürün veya hizmetin izlediği yolun, sapmaların ortaya çıkarılabilmesi için açıklanmasına gerek duyulduğunda kullanılan bir çizelgedir.

Balık Kılçığı Diyagramı (Fishbone Diagram):

Bilinen bir problemin olası nedenlerini belirlemek ve göstermek için kullanılan bir araçtır. Kauru Ishikawa tarafından geliştirildiği için ISHIKAWA veya Balık Kılçığı Diyagramı olarak da bilinir. Sebep-sonuç diyagramı, bir süreci etkileyen nedenleri sınıflandırarak ve ilişkilendirerek açık biçimde göstermek amacıyla geliştirilmiştir. Bu yöntem kalitenin yedi aracından biridir.

Tedarikçi Kalite Güvencesi (Supplier Quality Assurance):

Bir tedarikçinin ürününün veya hizmetinin müşteri kalite gereksinimlerini yerine getireceğine ilişkin verdiği güvendir. Bu güven, tedarikçi ile müşteri arasında iyi ilişkilerin yaratılmasıyla elde edilir. Ürünün en az düzeltici işlem ve kontrol ile kullanıma hazır hale getirilmesidir.J. M. Juran'a göre dokuz aktiviteye gereksinim duyulmaktadır:

1. Ürün ve kalite programları ile kalite gereksinimlerinin tanımlanması,

2. Alternatif tedarikçilerin değerlendirilmesi,

3. Tedarikçilerin seçilmesi,

4. Kalite planlamasının birlikte düzenlenmesi,

5. Sözleşme süresi boyunca tedarikçi ile işbirliği yapılması,

6. Gereksinimlerin uygunluğunun gösteriminin sağlanması,

7. Nitelikli tedarikçilerin belgelendirilmesi,

8. Gerektiğinde kalite geliştirme programlarının kontrol ve organize edilmesi,

9. Tedarikçi kalite oranlarının yaratılması ve kullanılmasıdır.

1.3 KALİTENİN BOYUTLARI

Performans: Ürün veya hizmetin ölçülebilen birincil karakteristiklerini içerir. Gerçek kalite karakteristiğidir. Bir arabanın motor gücü, hava yastığı sayısı, hizmet içinse bir depo benzinle ne kadar gidebildiği.

Özellikler: Tüketiciyi ürün veya hizmete yönelten ilave karakteristikler olarak tanımlanabilir. İkame kalite karakteristiğidir. Örneğin bisikletin selesinin farklı renklerde olması.

Ürünün Güvenilirliği: Ürünün belirli zaman zarfında arızalanmayacağı yada özelliğini kaybetmeyeceğine olan güveni kapsar. Örneğin, cep telefonunun belirli bir süre arıza yapmaması, konuşmalarda kesiklik yaşanmaması.

Uygunluk: Ürün veya hizmetin belirlenen standartları karşılama derecesidir. Uygunluğu önceden tespit edilen tolerans limitleri içinde belirlenen şartları karşılamaktır. Örneğin Casio saatlerin sıfır hatayla üretilmesi

Dayanıklılık: Ürünün yaşam süresinin ölçümüdür. Örneğin elektrik ampullerinin ömrü.

Servis: Ürün arızalandığında, onarılıncaya kadar gecen süre ile servis çalışanlarının yeterliliğini ve davranışlarını kapsar. Servis hızı, onarım süresinin ölçülmesiyle bulunabilir. Yeterlilik gözlem ve testlerle ölçülebilir. Genellikle servis sonrası müşteri anketleri de servis personelinin davranışlarını ölçmek için kullanılır. Satış sonrası diğer hizmetler de servistir. Örneğin çamaşır makinesinin eve teslim edilmesi ve kurulması.

Estetik: Kullanıcının ürüne olan tepkisini içerir. Bireyin kişisel tercihini yansıtır. Örneğin bir halının deseninin kişiden kişiye farklı düşünceler uyandırması.

Algılanan Kalite: Estetik gibi öznel bir boyuttur. Bazı kişiler sağlanan hizmete, bazılarıysa markaya önem verirler.

Örneğin bazıları için Coca Cola, formülünü hala gizli tutabildiği için kalitelidir.

1.4 KALİTE UNSURLARI

Kalite denildiğinde genellikle “mal ve hizmet kalitesi” ya da “ürün kalitesi” anlaşılmaktadır. Oysa ürün kalitesini ortaya çıkaran bir çok unsur bulunmaktadır ve tüm bu unsurlar başlı başına kalitenin birer boyutunu oluştururlar. Ürün kalitesi bir sonuçtur; bu sonucu belirleyen başlıca kalite unsurları ise şunlardır:

·         Liderlik kalitesi,

·         Yönetim kalitesi,

·         İnsan kalitesi,

·         Sistem kalitesi,

·         Süreç kalitesi,

·         Donanım kalitesi.

2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NE GİRİŞ

2.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NİN TARİHÇESİ

Kalite kavramı, çok eskiden beri bilinmekte ve üzerinde durulmakta olan bir olgudur. Bu olgu, ilk Babil’de ortaya çıkmış ve günümüze kadar çağa ayak uydurarak gelişme göstermiştir

İlk olarak M.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Kanunlarında kaliteye referans verilebilir. “Bir ustanın inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak bir ölüme neden olursa o usta öldürülecektir”. Bu madde de öngörülen ceza ilkel de olsa kalite olgusunu açık bir şekilde anlatmaktadır. Bu ceza yöntemi, ilkel de olsa kalite olgusunu açık bir biçimde belirtmektedir. İçinde oturanların güvenliğini sağlayan bu madde, kaliteye referans olarak gösterilebilir.

M.Ö. 1450 yılında, eski Mısır’da görevliler taş blokların yüzeylerinin dikliğini telden oluşturdukları bir araç ile kontrol ediyorlardı.

Osmanlı‘da Kalite olgusu loncalarda başladı. Loncalarda “iş ahlakı” ile ilgili düzenlemeler de vardı. Çırak belirlenen aşamalardan geçtikten sonra kalfa ve ustalığa yükselmekteydi ve her yükselişte güdüleme ve kimin ne seviyede olduğunu gösterme amacıyla merasimler yapılmaktaydı. Ayrıca usta, yerine adam yetiştirmek zorundaydı. Lonca sisteminde işçi, üretim sürecinin her aşamasında çalıştığı için işin tümünü görebilmekte ve hammaddeden başlayarak mamulün bitimine kadar her aşamayı bilmekteydi. Bu sayede “konunun uzmanlarına iş yaptırılmış” olmaktaydı.

Bilimsel çalışmalarıyla kalite olgusuna katkıda bulunan kişilerden biri de Bilimsel Yönetim’in babası Frederick Winslow Taylor’dur. Üretim ve planlama aşamalarının birbirinden ayrılmasını, işin mühendisler tarafından en ince ayrıntısına kadar planlanmasını ve nasıl yapılacağının işçilere anlatılmasının gerekli olduğunu savunmuştur. İşin geliştirilmesi için işçinin eğitilmesi gerekliliği üzerinde durmuştur

1924 yılında bir matematikçi olan Walter Shewhart, ilk kez Bell Laboratuarlarında, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için bir yöntem olan İstatistiksel Kalite Kontrol kavramını ortaya koydu. Kalitesizliğin kaynağında önlenmesi gerekliliği ilk defa Shewhart tarafından gündeme getirildi. Daha sonra İstatiksel Kalite Kontrolü ABD, İngiltere gibi birçok endüstri ülkesinin fabrikalarında kullanılmaya ve yayılmaya başladı.

Japonlar A.B.D. den Kalite Kontrolü kavramını anlatmaları için 1950 de Edwards Deming, 1954’te Joseph Juran, 1957 ise Armand Feigenbaum ve Peter Drucker’ı davet ettiler:

1950’li yıllarda William Edward Deming ve Joseph M. Juran’ın ABD’nin sınırları dışında süreç kontrolü, kalite yönetimi ve istatistiksel kalite kontrol gerçeğini yaymaya başlamasıyla, ABD’de geliştirilen bu kavramları uygulayan ve benimseyen ilk insanlar Japonlar oldu.

Deming, Shewart’tan ne öğrendiyse onları Japonlara öğretti. Tepe yönetimin bu konuya katılmasını şart koştu. Japonlara kaliteyi tabana yayma ve istatistiksel düşünme alışkanlığını kazandırdı.

Juran ise Japonlara kalitenin bir “sistem” meselesi olduğunu, önce sistemin iyileştirilmesi gerektiğini öğretti. Kalitenin ciddiye alınmasını ve diğer şirket hedefleri gibi planlanmasını önerdi.
General Electric’te kalite yöneticisi olarak görev yapan Armand V. Feigenbaum, kalite kontroldeki deneyimlerini ve görüşlerini açıkladığı ve “Industrial Quality Control” dergisinde 1957 yılında yayınlanan bir makalesinde ilk kez, “Toplam Kalite Kontrol” kavramını kullandı ve kalitenin, sadece kalite bölümünün sorumluluğu olmadığını ifade ederek çalışan herkesin kalite olgusuna karışması gerektiği fikrini ortaya attı. Böylece Toplam Kalite Kontrol devri, Feigenbaum’la başlamış oldu. O yıl Japonya’ya davet edildi. Japonlar “Toplam Kalite Yönetimi” ifadesini ilk defa Feigenbaum’ dan öğrendiler. Kapsamlı bir kalite güvence sisteminin çok önemli olduğunun farkına vardılar

Peter Drucker, Japonlara “Amaçlara Yönelik Yönetim”i anlattı. Şirket mensuplarının hedeflerde birleşmelerini, bir bütünlük içinde hareket etmelerini önerdi.

Bu süre içinde Japonlar kendi “guru”larını yetiştirdiler. Kalite kavramını bütün ülkeye yaydılar. Kaoru Ishikawa, takım çalışmalarının yararlarını kanıtladı ve “Kalite Kontrol Çemberleri”ni dünyaya tanıttı.1962 yılında, Profesör Ishikawa, Toyota fabrikalarında uygulanan, Feigenbaum’un Toplam Kalite Kontrolü anlayışından bazı noktalarda farklılık gösteren yönetim şekline “Firma Çapında Kalite Kontrol” adını verdi.

Günümüzde Toplam Kalite Yönetimi kavramını duymayan yönetici kalmamıştır. Yapılan anketlere göre, A.B.D.’ de sanayi kuruluşlarının % 75’ inde Toplam Kalite Programları uygulanıyor. Avrupa’da da bu tür programlar hızla yayılıyor. Ülkemizde 10 yıl kadar önce bu kavramla tanışanlar oldukça azken, şimdi on binlerce kişinin bu konuda eğitim aldığını ve binlerce şirketin bu yönetim modeline geçmeye çalıştığını görüyoruz.

2.2 ESKİ VE YENİ YÖNETİM ANLAYIŞLARI

Eski yönetim anlayışı “Emir Ver ve Kontrol Et” ilkesine dayanmaktadır. Bu anlayışa göre hiyerarşi çok önemlidir. Üst seviye yöneticileri asla eleştirilemez. Her zaman emir komuta zinciri izlenir, rütbe ve statü her zaman ön plandadır. Hiyerarşinin alt kademesinde bulunanlara kararlara katılma fırsatı verilmemektedir.

Eski yönetim anlayışı tamamen değişime kapalıdır. Yenilik ve değişimin anarşiye yol açacağı düşüncesi hakimdir. Bütün işlemler talimatlara uygun olarak yapılır, standartlar değiştirilemez.

Eski yönetim anlayışında tam zamanında üretim ve stoksuz çalışma ise imkansız bir hedef olarak görülmektedir.

Eski yaklaşım, beraberinde pek çok problem getirmiştir. Eski yaklaşım, zaman, malzeme ve işgücünde çok büyük kaynak israflarına yol açmıştır. %100 muayeneler çok büyük kayba yol açmıştır.

Eski yaklaşımla, kalitede çok az bir gelişme kaydedilmiştir.

Eski Yönetim yaklaşımında üretim ve kalite kontrol elemanları arasında zıt ilişkiler ortaya çıkmış, ürün üreten iş görenin bir başkası tarafından kontrol edilerek iş motivasyonunun düşmesi ve sorumluluk duygusunun yeterli gelişim gösterememesi, kuruluşta gergin bir ortamın oluşmasına neden olmuştur.

Eski Yönetim yaklaşımında hata tespit sistemi kullanılmıştır. Bu sistemde hammadde veya yarı mamul, süreçte işlenip ürüne dönüştükten sonra kontrol aşamasına girmektedir. burada elenenler ya atılır, ya da en baştan yeniden işleme alınır.

Yeni yönetim anlayışı, “ilk seferinde doğru yap” ilkesine dayanmaktadır. Eski yönetim anlayışında benimsenen geleneksel otoriterlik terk edilmiştir. Amaçlar yeniden tanımlanmış ve temel amaçlarda birlik sağlanmıştır. Takım çalışması esasına dayanan bir yapı benimsenmiş, kararlara alt kademeler de katılmaya başlamıştır. Böylece insanları ayıran örgütsel engeller ortadan kaldırılmıştır.

Yeni yönetim yaklaşımıyla işi yapan operatör, bir başkası tarafından kontrol edilmemektedir. Kendini baskı altında hissetmeyen iş görenin iş motivasyonu artmaktadır.

Eski yaklaşımda, süreç sonunda yapılan kontrolde kalitesiz çıkanlar, ya israf ediliyor, ya da sürecin en başına gönderiliyor, tekrar yapılıyordu. Yeni yönetim yaklaşımında ise uygunsuz parça üretiminin zamanında önlenmesi, kaliteyi artırarak maliyetleri düşürmüştür.

Yeni yönetim yaklaşımında üretim zamanının kısalması, verimliliği artırmıştır. Bu da maliyetlerin azalmasına yol açmıştır.

Yeni yönetim yaklaşımında hata önleme sistemi uygulanmaktadır. Bu sistemde İstatistiksel Proses Kontrol uygulanmaktadır. İstatiksel Proses kontrol, Ürün veya hizmet üretiminde kullanılan süreçlerin sürekli geliştirilmesi ve verimliliğinin artırılması amacıyla; ürünün veya hizmetin kalitesini saptamada anahtar rolü olan ürün ve hizmet karakteristiklerinin, işi yapan kişi tarafından ölçülerek kontrol çizelgeleri vasıtasıyla kontrol altında tutulmasını sağlayan, süreçteki yanlış ve uygun olmayan eğilimlerin, hatalı ürün ve hizmet üretilmeden önce belirlenip, sürecin düzeltilmesini sağlayan istatistiksel bir tekniktir.

Bütün bu gelişmeler sonucunda yeni yönetim anlayışıyla, maliyetler düşmüş, bunun sonucunda da kuruluşlar rekabet güçlerini artırarak Pazar paylarını genişletmiştir.

2.3 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY)

TKY’nin T’si toplamı, çalışanların tümünün katılımını, yapılan işlerin bütün yönlerini, müşterilerin ve üretilen ürün ve hizmetin tamamını kapsar. K’sı kaliteyi yani müşterilerin beklenti ve gereksinimlerini tam ve zamanında karşılayıp onlara bugün ve gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sunmayı ifade eder. Y’si ise yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek teşkil etmesi ve şirket çapında katılımcı yönetimin gerçekleşmesi demektir.

ISO’daki tanımına göre TKY; bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun tüm üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim anlayışıdır.

Toplam Kalite Yönetimi, insanın mutluluğunu esas alan, dış müşterinin olduğu kadar iç müşterinin de beklentilerini her şeyin üzerinde tutan, müşteri tatminin arttırılması ve müşteri bağlılığının yaratılması amacıyla iyileştirme ve yenilik yapmayı ilke edinen ve şirketin başarısında çalışanları anahtar faktör olarak gören çağdaş bir yönetim felsefesidir. Toplam Kalite Yönetiminde iç ve dış müşteriler belirlenmeli, onların beklentileri karşılanmalıdır. İç ve dış müşteri memnuniyetini sağlamak; kalite anlayışının işletmenin bütün birimleri ve çalışanları tarafından benimsenmesini ile gerçekleştirilebilir.

Toplam Kalite Yönetimi her şeyden önce bir yönetim anlayışıdır.

Toplam Kalite Yönetimi, tüm sosyal öğelerin dengeli bir biçimde mutlu kılınmasıdır.

Toplam Kalite Yönetimi, tüm süreçlerde tam katılımcı yönetim ve takım çalışmasının bir ürünüdür.

Toplam kalite yönetimi bir işletmede verimliliği en yüksek seviyeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve % 100 müşteri tatminini sağlamak için benimsenmesi gereken ve şirket içinde tam katılım sağlandığı bir yönetim anlayışıdır. Toplam Kalite Yönetimini başarmanın en önemli adımı Toplam Kalite Yönetimi’nin bir araçlar topluluğu değil, bir yönetim felsefesi olduğunu anlamaktır. Bir çok şirketin bu konuda başarısız olmasının nedeni, bu iki yaklaşım arasında bocalamasıdır. Toplam Kalite Yönetimi’ni bütüncül bir felsefe olarak benimseyen ve tüm faaliyetleri bu çerçevede düşünen kuruluşların başarısızlık olasılığı oldukça azdır. Toplam Kalite Yönetimi’nde istenilen başarı düzeyine erişilebilmesi için uygulanacak olan kalite programlarına tam katılımının sağlanması gerekmektedir. TKY bir ekip etkinliğidir ve bireysel olarak gerçekleştirilemez. Takım çalışmasını gerektirir.
Başarılı şirketlerin özelliklerinden bazıları şunlardır:

-Katılımcı ve verilere dayanan bir yönetim anlayışını benimsemeleri,

-Şirket içinde tutarlı ve dürüst ilişkiler kurmaları,

-Yaratıcı fikirlerin ortaya konması için gerekli koşulları oluşturmaları,

-Sürekli iyileştirmeyi tüm çalışanların en önemli önceliği haline getirmeleri,

-Başarıları için katkıda bulunan ve bu başarıdan fayda bekleyen herkesin mutluluğunu hedeflemeleri,

-Şirket çalışanlarının tamamının eğitimini sağlamalarıdır,

-Çalışanlarını şirketin en değerli varlığı olarak görmeleri.

Toplam Kalite Yönetimi’nin esas amacı müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bu sebeple, Toplam Kalite Yönetimi, “müşteri odaklı yönetim” olarak da bilinmektedir. Müşteri istek ve ihtiyaçlarına uygun mal ve hizmet sunmak için “sürekli eğitim” ve “sürekli gelişme” önem taşımaktadır. TKY'de hedef ilk seferde doğruyu yapmaktır. Müşterilerin arzuladığı kalite seviyesine ulaşmak için gerekli olan çalışmalar, tasarım aşamasından başlar, üretim, satış ve satış sonrası hizmetlerle devam eder. TKY, tamamen müşteriye odaklanmış bir işletme kültürünü meydana getiren tam bir yönetim anlayışıdır. Bunların yanında, organizasyonda istatistiksel araçlar kullanılarak süreçlerin sürekli kontrol edilmesi, mevcut hata ve yanlışların sürekli olarak ölçülmesi ve giderilmesi gereklidir. TKY'de hataları önlemek ve kaliteye ulaşmak , üst yönetimden işçilere ,tedarikçilerden üretim sürecinde görev alan çalışanlara kadar herkesin sorumluluğundadır.

2.4 TKY İÇİN GEREKLİ KOŞULLAR
Çalışanların yüksek kaliteli ürün ve hizmet sağlamaları arzulanıyorsa şu üç koşul karşılanmalıdır:

- İşgören çalışmayı arzu etmelidir

- İşgören nasıl çalışılacağını bilmelidir

- İşgören, işi yetenekleri doğrultusunda yapma imkanına sahip olmalıdır.

1-İş Yapmayı İstemek

Yöneticilerin en önemli görevlerinden biri de çalışanların işlerini arzulayarak yapmalarını sağlamaktır.

İnsanların kişisel amaçları ile örtüşmeyen faaliyetlerden kaliteli sonuçlar elde etmenin neredeyse imkansız olduğunu anlayan Japonlar, verecekleri bir kararla ilgili olan tüm çalışanların onayını daha ilk aşamada almaya çalışmakta ve kararı bundan sonra gerçekleştirmektedirler. Yöneticilerin bu aşamanın gerçekleşmesine harcadıkları zaman daha sonra fazlasıyla onlara geri dönmektedir.

Bunun için yönetici:

- İşgöreni kalite konusunda duyarlı hale getirmeli,

- İşletme içi iletişimi koordine etmeli

- İşgöreni işletme hayatı ve elde edeceği sonuçlar hakkında haberdar etmelidir.

Kişinin işiyle ilgili hale gelmesi, daha iyi iş yapma yollarını aramasını sağlar. Kalite konusuna duyarlı hale getirilmiş, işletme hakkında yeterli bilgisi olan, fikirlerini ve önerilerini rahatça ifade edebilen kişiler düşündüklerini belirtirler, bunların gerçekleşmesine katılmayı isterler.
2-İş Yapma Yollarını Öğrenmek

İkinci aşama, herkesin etkili olarak nasıl hareket edeceğini bilmesiyle, öğrenilmesiyle yani “eğitim”le ilgilidir. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmelidir. Uygulamaya eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermelidir.

Kalite ile ilgili eğitim faaliyetlerini iki grupta toplayabiliriz :

Birinci grupta eğitim, işletmenin kalite politikası, kalite stratejisi ve kalite metodolojisinin belirtilmesiyle ilgilidir.

İkinci gruptaki eğitim ise, Toplam Kalite Yönetimi’nin araçlarıyla ilgilidir. İstatistiki proses kontrolü, kalite ölçüm araçları, kalite güvence sistemleri, ve üretim yönetim sistemleri bu bağlamda ele alınabilir.

Bunlara ek olarak, kişilere faaliyet alanlarıyla ilgili yeterli bir mesleki beceri kazandıracak, bilimsel bir eğitimin de verilmelidir.

3-Yetenekleri Kullanabilmek

Üçüncü koşul ise, üst yönetimin, emri altında olan personele tüm yeteneklerini kullanabilme olanağını vermesidir.

Kuruluşun emrinde, mükemmeli hedefleyen “beyin”ler bulunmaktadır. Fakat bu çalışanlar işletme imkan tanıdığı zaman harekete geçmektedirler. Eğer bu imkan tanınırsa, işletme, yenilik yapmayı amaçlayan dinamik bir yapıyı kendi içinde ortaya çıkaracaktır.

 2.5 TKY’NİN ARAÇLARI
Kalitenin Yedi Aracı

Kuruluşların kendilerini geliştirebilmelerine ve işlemlerini anlayabilmelerine yardımcı olan araçlardır. Bunlar:

Ø      Kontrol Listesi (Kontrol Tablosu)

Ø      Kontrol Formu (Kontrol Kartı)

Ø      Dağılma Diyagramı

Ø      Akış Çizelgesi (Akış Diyagramları)

Ø      Pareto Çizelgesi (Pareto Diyagramı)

Ø      Histogram

Ø      Sebep/Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı)

Bu yedi aracın dışında, beyin fırtınası, nominal grup tekniği ve güç alan analizi de kullanılmaktadır. Problemlerin tanımlanmasında kullanılan araçlar; akış diyagramı, beyin fırtınası ve nominal grup tekniğidir. Problemlerin analizinde kullanılan teknikler ise histogram ve güç alan analizidir. Pareto diyagramı, balık kılçığı diyagramı, dağılma diyagramı, kontrol kartı ve grafikler hem problemlerin tanımlanmasında hem de problemlerin analizinde ortak olarak kullanılmaktadır.
Kontrol Tabloları

Herhangi bir konuda muayene ve test verilerinin kaydedildiği forma “çetele tablosu” ya da “kontrol tablosu” denilir. Diğer istatistiki teknikler için ilk aşamayı oluşturan veri tabanıdır. Ölçülen veriler bu konuda oluşturulmuş bir forma işlenir. Formun üzerine verilerin kim tarafından, ne zaman, nerede, nasıl elde edildiğinin belirtilmesi gerekir. Kontrol tabloları, verilerin sağlıklı toplanmasını, özetinin ve analizinin doğru olarak yapılmasını sağlar.
Kontrol Kartı

Sıradan ve özel sebeplerden kaynaklanan değişkenlik sorunlarını bulup açığa çıkarmak ve bu sorunlar için gerekli önlemleri alıp onları düzeltmek amacıyla kullanılır.

Kontrol kartı, prosesin zaman içindeki değişiminin grafik olarak gözlemlenebilmesi, prosese ait kontrol limitlerine göre olağan dışı bir durum olup olmadığının takibi ve problem ortaya çıkmadan, gerekli uyarılara ulaşarak, faaliyetlerin sorunsuz yürütülmesine destek sağlayan bir veri toplama ve analiz formudur.
Dağılma Diyagramı

Dağılma diyagramları, kaliteyi etkileyen ya da kalite iyileştirmeye konu olan iki özellik arasında herhangi bir ilişki olup olmadığının belirlenmesi esasına dayanır. Hatayı yarattığı düşünülen unsurun, gerçek neden olup olmadığını ortaya çıkarmak için kullanılır.
Akış Diyagramı

Akış diyagramı herhangi bir üretim ya da hizmet prosesindeki hataları, sapmaları, tekrarları ve gereksiz basamakları ortaya çıkarmak için kullanılır. Bu saptama işlemi prosesin gerçek ve ideal akışları birbiriyle karşılaştırılarak yapılır.

Akış diyagramında prosesin bütün aşamaları simgelerle gösterilir. Bu diyagramlarla çalışılarak daha önce gözden kaçan ve problemin kaynağı olabilecek adımlar bulunabilir. Akış diyagramları, malzeme akışı ve üretim işlem basamakları gibi çeşitli alanlara uygulanabilir.

Akış diyagramı kullanarak proses hakkında bilgi edinmek isteyen bir kişinin izlemesi gereken adımlar şunlardır:

Ø      Prosesin uygulanmakta olan halinin akış diyagramını çizmeli,

Ø      Her şeyin doğru yürümesi durumunda prosesin olması gereken durumunun akış diyagramını çizmeli,

Ø      Bu iki diyagramı karşılaştırarak farklılık olan yerleri belirlemeli, böylece problemin ortaya çıkabileceği saptamalıdır.


Pareto Diyagramı

Pareto analizleri, çeşitli problem kaynaklarının %80’inin, tüm problemlerin %20’sini oluşturan basit nedenlerden kaynaklandığı varsayımına dayanır ve kaliteyi etkilediği düşünülen tüm unsurların değerlendirilmesi için yapılır. Analizlerde kullanılan diyagram, temel sorunu oluşturan alt nedenler ya da sebeplerin yüzde etkilerini soldan sağa azalan bir düzende grafiksel gösterimini sağlar.

Pareto diyagramı, problemin tanımlanması ve yapılan iyileştirmenin seviyesinin ölçülmesi için kullanılabilecek önemli bir araçtır.

·   Karşılaşılacak problemleri beyin fırtınasıyla belirleyin,

·   Karşılaştırma için yıllık maliyet, saflık oranı, büyüklük, sıklık gibi ölçütler saptayın,

·   Her kategori için gerekli verileri bir araya getirin,

·   Pareto diyagramı için bir veri çizelgesi hazırlayın,

·   Diğer tüm kategorilere bağlı olan her kategorinin saptadığınız ölçütlerini karşılaştırın.

·   Kategorileri azalan oranlarda, saptadığınız ölçütlere göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın., “diğerleri”ni sıklığına bakmaksızın en sona yerleştirin

·   Her kategorinin üstüne yüksekliği saptadığınız ölçütü temsil eden bir çizgi çizin.

Histogram

Fransız istatikçi A.M. Guerry tarafından geliştirilen histogramlar, ölçüm değerlerinin dağılımını bir bakışta gösterebilen ve bu dağılımın standart limitlerine göre durumunu belirten bir çubuk diyagram kartlarıdır. Histogramları oluşturan ve çeşitli veri gruplarını temsil eden dikdörtgenlerin taban genişlikleri sınıf aralıklarına eşit, alanları da frekansları ile doğru orantılıdır. Histogramda belirli bir ölçünün kendi içerisindeki dağılımı gösterilir. Uygulamada plato, tarak, çan eğrisi, keskin tepeli, çift tepe, ayrılmış tepeli, kesikli ve birbirine paralel olmayan histogram çeşitleriyle karşılaşılmaktadır.
Sebep-Sonuç Diyagramı

Sebep-sonuç diyagramları ilk defa Kaoru Ishikawa tarafından 1943 yılında geliştirilmiştir.

Sebep-sonuç diyagramı, problem ve bu problemi oluşturan ana sebepler arasındaki ilişkinin grafiksel gösterimidir. Modelde problem “sonuç” olarak, problemi etkileyen faktörler ise “sebep” olarak ele alınır. “Sebep” ve “sonuç”ların belirlenmesi ise “beyin fırtınası” denilen bir teknikle yapılır.

Sebep-sonuç diyagramları problemi oluşturan sebepleri belirlemesi ve çözüme ulaşmayı sağlaması açısından oldukça kullanışlıdır.

Sonuç diyagramın sağ tarafına, beyin fırtınası ile belirlenen bütün olası nedenler de diyagramın sol tarafına yazılır. Ortaya çıkan şekil bir balığın omurgasını andırdığı için Balık Kılçığı Diyagramı olarak da adlandırılır.

Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası çok sayıda fikir üretilmesi ve insanların yaratıcılığının ortaya çıkarılması için uygulanan bir tekniktir. Herkesin fikrini özgürce, çekinmeksizin söylemesi sağlanır ve daha sonra her fikir için oylama yapılır. Beyin Fırtınası, sorunların esas nedenlerini belirlemede kullanılan, oturuma katılanların düşünce ve önerilerini tartışmaya açan ve serbest düşünme ortamı sağlayan bir toplantı tekniğidir. Beyin fırtınasının temel ayırıcı özelliği, sorgulamaya, yargılamaya ve eleştiriye hiç başvurulmamasıdır. Amacı, kısa zamanda çok sayıda değişik çözümler ortaya çıkarmaktır.

Beyin fırtınası şu aşamalar izlenerek gerçekleştirilebilir:

·   Oturum yöneticisi seçilir,

·   Amaç belirlenir,

·   İşlenecek konu açık ve kesin biçimde belirlenir,

·   Her takım üyesi sırayla birer fikir söyler,

·   Fikirler tartışılmaz ve eleştirilmez,

·   Her fikir tahtaya ya da panoya yazılır,

·   Hiç fikir çıkmayıncaya kadar birkaç tur dönülür,

·   Turlar bitince fikirler anlaşılması için incelenir, tartışılır,

·   Oylama yapılarak en önemli sorunlar belirlenir, onlar üzerinde tartışılır.

 Güç Alan Analizi

Değişiklikleri güçler arasındaki mücadelenin sonucu olarak gören tekniğe güç alan analizi adı verilir. Sürücü güç ve önleyici güç olmak üzere iki tür güç vardır. harekete zorlayan “sürücü güç”, hareketi engelleyen ise “önleyici güç”tür. Eğer değişiklik yoksa iki güç birbirine eşittir ya da önleyici güç daha kuvvetlidir.

Güç alanı analizi değişime şu yollarla yardımcı olur:

·   İnsanları arzu edilen değişiklikle ilgili her şeyi bütün olarak düşünmeye zorlar. Burada yaratıcı düşünce mutlaka desteklenmelidir.

·   Kişileri denge çizgisinin her iki tarafındaki faktörlerin önceliği hakkında fikir birliğine varmaları için cesaretlendirir. Takımın fikir birliğine varması için nominal grup tekniği uygulanabilir.

·   İşe başlamak için bir çıkış noktası, bir başlangıç noktası sağlar.

Nominal Grup Tekniği

Bir grupta hangi problemin üzerinde durulacağı ve ne şekilde çalışılacağı konusunda bazen daha fazla otoritesi olan veya daha yüksek sesle konuşan kişinin sözü geçebilir. Böyle bir durum, grup içindeki kişilerde kendi problemleri üzerinde asla çalışılamayacağı düşüncesi uyandırır. Bu olumsuz düşünce, seçilen problem üzerinde bağlantı eksikliğine ve daha en başta yanlış problemin seçilmesine neden olabilir. Nominal grup tekniği problem seçiminde gruptaki herkese eşit hak verilmesini sağlar.

Nominal grup tekniği şu basamaklar izlenerek uygulanabilir;

·   Gruptaki herkes önemli gördüğü problemi yazar ya da söyler.

·   Söylenen bütün problemler, grup üyelerinin görebileceği bir yere yazılır.

·   Aynı problemin birden çok yazılıp yazılmadığı kontrol edilir.

·   Her probleme bir harf verilir.

·   Grup üyelerinden problemleri önem sırasına göre büyükten küçüğe doğru puanlamaları istenir.

·   En yüksek puanı alan problem üzerinde çalışılmak için ayrılır.

·   Belirlenen problem çözüme kavuşturulduktan sonra öbür problemler puanlarına göre ele alınır.
2.6 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ PRENSİPLERİ

2.6.1. Müşteri Odaklılık

Etkin bir Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının anahtarı müşteri odağıdır. Müşterinin sesi dinlenmeli ve kalite tasarımına ve hataların önlenmesine öncelik verilmelidir. Kuruluş müşterilerinin mevcut ve gelecekteki gereksinimleri göz önüne almalı, müşteri şartlarını karşılamalı ve müşteri beklentilerini aşmak için çalışmalıdır. Çünkü kuruluşlar, müşterileri için vardır.

2.6.2. Liderlik

Liderler, kuruluşun rotasını belirler, amaç tutarlılığını sağlar ve çalışanların, kuruluşun amaçlarının gerçekleştirilmesine katkıda bulunabileceği bir ortam yaratırlar. Bu yüzden kalite çalışmaları üst yönetimin liderliğinde başlatılmalı ve sürdürülmelidir. Açık bir vizyon ve uzun vadeli hedefler geliştirmek ve bu hedeflerin nasıl gerçekleştirileceğini belirlemek için bir kalite kurulu oluşturulmalıdır. Kalite hedefleri iş planlarına dahil edilmelidir. Tüm çalışanlardan sağlanan geri beslemeleri de içeren yıllık bir kalite iyileştirme ve geliştirme programı oluşturulmalıdır. Yöneticiler kalite geliştirme takımlarına katılmalı ve otoriter, sert bir yöneticiden ziyade bir takım koçu gibi davranmalıdır.

2.6.3. Çalışanların katılımı

Çalışanlar kuruluşun özünü oluşturur. Çalışanlar sadece kadro görevlerini yerine getirmek için değil, iyileştirme yapmak, kısmının, bölümün ve kuruluşun performansını arttırmak için çabalamalıdır. Çalışanların yeteneklerini geliştirmelerine ve yeteneklerini kuruluşun yararına kullanmalarına yardımcı olunmalı, çalışanların her seviyede katılımı sağlanmalıdır.

 2.6.4. Proses yaklaşımı

Kaynakların ve faaliyetlerin yönetiminde proses yaklaşımının kullanımı, kuruluşların verimlilik ve etkinliğini arttırarak şirketin amaçlanan sonuçlara ulaşılmasını kolaylaştırır.

2.6.5. Sistem yaklaşımı

Birbiri ile ilgili prosesleri belirleyerek bunların bir sistem olarak ele alınması, anlaşılması ve ilgili proseslerin yönetiminde sistem yaklaşımının kullanılması hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini arttırır.

 2.6.6. Sürekli iyileştirme

İstatistiksel proses kontrolü, kıyaslama, kalite fonksiyon göçerimi ve deney tasarımı sürekli iyileştirme için kullanılabilecek en iyi yöntemlerdendir. Sürekli iyileştirme günümüz rekabet ortamında şirketin değişmez amacı olmalıdır. Şirket bu nedenle sürekli iyileştirmeyi bir yaşam biçimi haline getirmelidir.

2.6.7. Verilere dayalı karar alma

Şirkette hislere dayalı karar alma alışkanlıkları yok edilerek verilere ve gerçeklere dayalı kararların alınması hata yapma riskini minimuma indirir ve kuruluşun etkinliğini arttırır. Verilere dayalı karar alırken hata oranı, devamsızlık yüzdesi, üretim süresi, kayıp zaman gibi performans ölçütleri ve müşteri tatmin düzeyi her bir fonksiyonel alan için belirlenmelidir. Bu ölçütler yönetimin yapacağı planlamaların esas girdisini oluşturmalıdır.

 2.6.8. Tedarikçilerle işbirliği

Kuruluşların bütün faaliyetleri tedarikçilerine bağlıdır. Kuruluş ve tedarikçileri, karşılıklı faydaya dayalı ilişkiler geliştirerek değer yaratabilmelidirler.

Kuruluşlarda büyük bir rekabet gücü ve üstünlük sağlayan Toplam Kalite Yönetimi, ancak tüm prensipleriyle benimsenip uygulamaya konulursa kuruluşun dinamizmini ve yapısını geliştirmekte etkili olur.

2.7 KAIZEN

Japonca Kai: Değişim, Zen: İyi , daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen, insana dayanan, küçük adımlarla sürekli iyiyi arama çabasıdır.Kaizen felsefesi belli bir zaman sürecinde çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefler. Kaizen felsefesi “merdiven basamaklarını teker teker çıkmak” olarak ve “damlaya damlaya göl olur” atasözleriyle özetlenebilir

Kaizen felsefesinde gelişmeler sürekli ve küçük boyuttadır. Ancak, yarattıkları etki ve değişiklik büyük olmaktadır.

Kaizen’in tüm şirketi bütün birimleriyle bu işlemin içine çekecek ve değişiklik için bütünleşmiş bir stratejiye ihtiyacı vardır. Bu işlem müşteri tatmini üzerine odaklanan bir değişime doğru yönelişi sağlar. Amacı, sürekli gelişmeyi, yeniliklerle dengeli biçimde en yüksek seviyeye çıkarmaktır.

Sürekli gelişmeyi (Kaizen) gerçekleştirmek için 3 temel şartı sağlamak gerekir:

1-Var olan durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da bilim ve teknoloji alanındaki gelişmeler ile müşteri beklentileri, her geçen gün "verimlilik" ölçütünü daha ileriye taşımaktadır.

2-İnsan faktörünü geliştirmek: İnsan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. Kuruluştaki her işgöreni bu sürekli gelişim etkinliklerinin bir parçası haline getirmek gerekir.

3-Problem çözme tekniklerini yaygın olarak kullanmak: Problemlerin çözümünde yapılan en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp, sorunların altında yatan nedenleri görememektir. Sorunun nedeni araştırılırken en az beş kere “neden” sorusunu sormak genelde iyi sonuç vermekte ve sorunun görünür nedeni değil de,gerçek nedeni ortaya konabilmektedir.

Kaizen’in problem çözmede 7 etkili prensibi vardır:

·   Problemi kabul edin.

·   Maliyeti yüksek olmayan projeleri seçin.

·   Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil.

·   Ekonomik çıkar bizim için tek ölçüt olmamalıdır.

·   Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım gibi ilkelerine bağlı olarak yürütün.

·   Deming’in planla, uygula, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin.

·   Doğru çözüm araçlarını kullanın.

Sürekli gelişmenin faydaları:

·   Kuruluşun bütün etkinliklerinde bir canlanma meydana gelir.

·   Herkesin aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.

·   Bölümler kendi işlerini daha verimli ve etkili biçimde yürütürler.

·   Etkileşim içinde olan bölümlerin sorunları en kısa yoldan ve kalıcı olarak çözüme kavuşturulur.

·   Çalışanların bilgi ve beceri seviyesi yükselir, motivasyonu artar.

·   Temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir. Bu da kuruluşun rekabet gücünü artırır.


3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ’NDE YAKLAŞIMLAR

3.1 DEMİNG’İN KALİTE YAKLAŞIMI

1921 yılında Wyoming Üniversitesi Fizik Mühendisliği bölümünden mezun olan William Edwards Deming, 1928 yılında Yale Üniversitesi’nden doktorasını aldı.

1930-1950 yılları arasında istatistiksel proses kontrol kavramını kalite ve verimliliğin iyileştirilmesi ve maliyetlerin azaltılması amacıyla geliştirmiştir. Japonya’da da bu konuda verdiği eğitimlerle daha sonra J. M. JURAN tarafından verilecek eğitimlere önemli bir alt yapı sağlamıştır.

Deming, işletmede çalışanları iki kategoriye ayırmıştır.

Ø      Yönetsel kişiler,

Ø      Teknik ve operasyonel kişiler.

Deming, sistemden sorumlu olan kişileri yönetsel kişiler, sistemin içinde çalışan kişileri de teknik, operasyonel kişiler olarak tanımlamıştır. Yönetimin asıl görevinin genel ve özel değişim nedenlerini anlamak ve bunlar arasındaki farkları belirlemek olduğunu vurgulamıştır.
Deming ilkeleri     
1-Ürün ve hizmet geliştirme amacını sürekli kılmak,

2-Yeni bir yönetim felsefesini uygulamaya koymak,

3-Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmemek,

4-İşteki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığından vazgeçmek,

5-Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlere yaymak ve devamlılığını sağlamak,

6-Eğitimi kurumsallaştırmak,

7-Liderlik mekanizması oluşturmak ve kurumsallaştırmak,

8-Korku engelini yok etmek,

9-Çeşitli birimler ve yönetim arasındaki engelleri ortadan kaldırmak,

10-Çalışanları zorlamaktan, onlara sayısal hedefler vermekten kaçınmak,

11-İşyerine göre sayısal hedefleri yok edip, kişileri bu rakamlara göre değerlendirmemek, rakamsal kotaları kaldırmak,

12-Çalışanların işlerinden gurur duymalarını önleyecek engelleri yok etmek,

13-Kişi geliştirmeye yönelik eğitim çalışmalarına destek olmak,

14-Dönüşümü gerçekleştirecek somut işler yapmak.

 Deming Döngüsü

Yapılacak işler öncelikle planlanır, sonra uygulama aşamasına geçilir.Sıra kontrole gelir. Daha sonra, kontrol çalışmaları ile ortaya çıkan sapmalar düzeltilir ve bu önlemler bir sonraki faaliyetin amaçlarını oluşturur. Bu döngü, her tekrarlanışta işleri daha da kaliteli hale getirir.

 Yedi Ölümcül Hastalık (Seven Deadly Diseases):

Edwards Deming tarafından ortaya konmuş bir kavramdır. Deming kuruluşların yüksek rekabet ortamlarında varolabilmesini etkileyecek nedenleri yedi başlık altında toplamıştır. Eğer bunlara dikkat etmezlerse kuruluşların yaşamaları mümkün değildir. Deming'in yönetim hastalıkları:

1. Amaçlarda sabır yetersizliği.

2. Aşırı düzeltme masrafları.

3. Aşırı taahhüt maliyetleri.

4. Yönetimde değişiklik.

5. Kısa vadeli kararlara önem verme.

6. Görünen rakamları kullanarak yönetim.

7. Performans değerlendirmede beceri takdiri ya da yıllık gözden geçirmedir.

3.2 JURAN’IN KALİTE YAKLAŞIMI

New York Üniversitesi'nde öğretim üyeliği, Western Electrictry Company'de kontrolörlük görevlerinde bulunmuştur. Aynı zamanda, Juran Enstitüsü'nün kurucusu ve başkanıdır. 1950 yılında üst kademesi için ürün kalitesinin iyileştirilmesi, kalitenin planlanması ve aksaklıkların belirlenmesinde kullanılmak üzere Kalite Kontrol El Kitabı adlı eserini yazmıştır. 1988’de Kalite Planlama, 1989’da Kalite Liderliği ve 1991’de Yeni Kalite Yol Haritası’nı yazmıştır.  II. Dünya Savaşı'ndan sonra bağımsız bir hoca, danışman ve yazar olarak çalışmaya başlamıştır.

Joseph M. Juran, kalite yönetimi anlayışını kalite planlaması, kalite kontrolü ve kalite iyileştirmesi olarak üç aşamaya ayırmıştır:

 Kalite planlaması:

·   Müşteri ihtiyaçlarının saptanmasını,

·   Müşteri ihtiyaçlarına cevap verecek mamul özelliklerinin geliştirilmesini;

·   Tedarikçi gereksinimlerini karşılayan kalite hedeflerinin oluşturulması ve bu hedeflerin en düşük maliyetle gerçekleştirilmesine özen gösterilmesini,

·   Süreçteki yeterliliğin ispatı, yeni sürecin kalite hedeflerini karşılayabilmesinin onaylanmasını sağlamayı kapsar.

 Kalite kontrolü:

·   Fiili performansın ölçülmesini,

·   Planlananla gerçekleşen arasındaki farkın belirlenerek sapmaların yorumlanmasını,

·   Sapmalardaki farkla ilgili olarak düzeltici önlemlerin alınmasını,

·   Nelerin kontrol edileceğinin saptanmasını,

·   Ölçüm birimlerinin belirlenmesini,

·   Ölçütlerin meydana getirilmesini,

·   Performans standartlarının saptanmasını sağlamayı kapsar.

 Kalite iyileştirmesi:

·   Kalite iyileştirme ile ilgili olarak ihtiyaçların tespit edilmesini,

·   Kalite iyileştirme projelerinin tanımlanmasını,

·   Bu projelerin organize edilmesini,

·   Kalite iyileştirme sebeplerinin araştırılmasının kararlaştırılmasını,

·   Sebeplerin teşhis edilmesini,

·   Kalite iyileştirme ile ilgili sorun çözme tekniklerinin geliştirilmesini,

·   Kalitenin iyileştirilmesinin yararının saptanması için gerekli kontrolleri sağlamayı kapsar.

 3.3 FEIGENBAUM’UN KALİTE ANLAYIŞI

Feigenbaum, “toplam kalite kontrol” ve “kalite maliyetleri” kavramlarının yaratıcısıdır. Önce General Electric'te çalışmış, sonra da General System adlı şirketi kurmuştur. 1951 yılında MIT'den doktora derecesi almıştır.

Feigenbaum, “Toplam Kalite Kontrol”ü müşteri tatminini sağlamaya yönelik olarak, en ekonomik seviyede, bir işletme içindeki üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, mühendislik vb. birimlerdeki çeşitli grupların çabalarını entegre eden bir sistem olarak tanımlamıştır. Kalite, belirli müşteri gereksinimleri için ürünün fiili kullanımında ve satış fiyatında en iyi olmasıdır. Armand V. Fiegenbaum’a göre; kalite standartlarının oluşturulması, bazı standartlara uygunluğun değerlendirilmesi, standartlara ulaşılmadığında düzeltici önlemlerin alınması ve standartlara da iyileştirmeler yapılması için planlama yapılması kontrol sürecinin aşamalarını oluşturmaktadır.

 Feigenbaum’a göre sanayi sektöründe 9 kalite boyutu vardır:

1-Güvenirlik: Ürünün kendinden beklenen performansı, belirlenen süre boyunca sağlamasıdır.

2-Zamanında Teslim: Ürünün, müşterinin istediği anda hazır olmasıdır.

3-Düşük Maliyet: Ürünün, süreçleri basitleştirilerek maliyetinin düşürülmesidir.

4-Fonksiyonellik: Ürünün kullanımını direkt etkileyen özelliklerin bütünüdür.

5-Dayanıklılık: Ürünün kullanılabilir özelliklerini ifade eder.

6-Uygunluk: Ürünün, tasarımında belirlenen özelliklere uygun olarak üretilmesidir.

7-Estetik: Ürünün, insan duyularına hitap eden dış görünüşüdür.

8-Kalıcılık: Ürünün pazardaki geçmiş başarısıdır.

9-Servis: Ürünün satışı sonrası sunulan tüm hizmetlerdir.

 3.4 CROSBY’NİN KALİTE ANLAYIŞI

 Phil Crosby en çok 1960’lardaki çok amaçlı füzelerin kalite projeleriyle ve geliştirdiği “sıfır hata” görüşüyle tanınır. Crosby’nin yazdığı kitaplar arasında en önemlisi bir milyon adet satan “Qualıty is Free (Kalite Serbestliktir)” adlı kitabıdır. Crosby’ye göre kalite, yerine ve ihtiyaca göre kullanımdır ve gereksiz kullanım maliyet yükseltir. Crosby düşük veya yüksek kalite tanımlamalarından çok, uygun veya uygunsuz, kullanışlı veya kullanışsız terimlerini kullanmayı tercih etmiştir.

 Crosby’nin “mutlak doğrular” olarak isimlendirdiği dört yeni kalite yönetim maddesini şunlardır:

·   Kalite, mükemmellik değil, ihtiyaçlara uygunluktur.                    

·   Kalite, değerlemeyle değil, önleme ile başarılır,

·   Kalite başarı standardı sıfır hatadır.

·   Kalite indekslerle değil, uygunluk fiyatıyla ölçülür,

 3.5 ISHIKAWA’NIN KALİTE ANLAYIŞI

 Kaoru Ishıkawa, 1939 yılında Tokyo Üniversitesi Uygulamalı Kimya bölümünden mezun olduktan sonra, kömür sıvılaştırma sektöründe bir firmada işe başladı Burada dizayn, üretim ve araştırma alanlarında deneyim kazandı. 1939’dan 1941’e dek barut sorumlusu olarak teknik deniz subaylığı yaptı. Daha sonra endüstri alanında çalıştı. Deniz kuvvetlerinde ve endüstride geçirdiği sekiz yıl, sonraki yıllarda yapacağı kalite kontrol çalışmaları için eşsiz bir birikim sağladı. 1948’de istatistiksel yöntemler üzerine çalışmaya başladı. 1949’da Japon Bilim Adamı ve Mühendisler Birliği’nde (JUSE) kalite kontrol çalışmalarına başladı.

Ishakawa, istatistiksel yöntemleri güçlük derecelerine göre üç kategoriye ayırır:

Temel İstatistiksel Yöntemler (“Yedi Yöntem”)

·   Pareto Şeması

·   Neden – Sonuç Diyagramı

·   Verilerin gruplandırılması

·   Kontrol tablosu

·   Histogram

·   Dağılma Diyagramı

·   Grafik ve Kontrol çizelgesi (Shwhart Kontrol Çizelgesi)

 Bu sayılanlar kalite kontrolün herkes tarafından kullanılan en gerekli yedi yöntemidir.

 Orta Derece İstatistiksel Yöntemler

·   Örnekleme araştırmaları teorisi

·   İstatistiksel örnekleme muayenesi

·   İstatistiksel tahmin ve testlerin çeşitli yöntemleri

·   Duyarlılık testi kullanım yöntemleri

·   Tasarlanmış deney yöntemleri

Bu yöntemler, mühendislere ve Kalite Kontrol geliştirme bölüm görevlilerine öğretilir. Japonya’da etkin olarak kullanılmaktadır.

İleri İstatistiksel Yöntemler (Bilgisayar Kullanımı Gerektirir)

·   Tasarlanmış deneyin gelişmiş yöntemleri

·   Çok değişkenli analiz

·   Çeşitli Yöneylem Araştırması yöntemleri

 Yalnız sınırlı sayıda mühendis ve teknisyen, karmaşık proses ve kalite analizlerinde görevlendirilmek üzere, bu ileri istatistiksel yöntemlerde eğitilecektir.

 4. ULUSAL VE ULUSLARARASI ALANDA KALİTE ÇALIŞMALARI

 4.1 ULUSLARARASI KALİTE BELGELERİ

 Dünya ticaretinin hızla gelişerek globalleşmesiyle rekabetin ve serbest piyasa kurallarının kıran kırana işlediği bir dönem yaşamaktayız.    

Ülkelerin ekonomik güçleri haline gelen dünya pazar paylarını arttırma yarışında  en çok etkisini gösteren alan da ürün ve hizmetlerden beklenen özelliklerdir. Artık, tüketici taleplerini dikkate alan üreticiler bu yarışta öne geçmektedir. Ekonomik dengeler, rekabet kanunlarına ve arz talep kurallarına  göre gerçekleşmektedir[1].

Tüketicilerin satın aldıkları mal ve hizmetlerle ilgili konularda çok fazla bilgiye sahip olması beklenemez. Bu yüzden satın alınan mal ve hizmetin bir belgelendirme kuruluşu tarafından belgelendirilmiş olması aranan bir özellik olmuştur.

Bir belgelendirme kuruluşu tarafından verilen “İSO 9000”, ve “CE” gibi bir kalite belgesi, o mal veya hizmetin hata olma ihtimali çok düşük bir ürün olduğu konusunda tüketiciye güven verir.

Uluslararası kalite belgelerinden bazıları şunlardır:

 4.1.1 -TEKSTİL SEKTÖRÜ

 YEŞİL NOKTA:

 Yeşil nokta, AB üyesi ülkelerden özellikle Almanya’nın uyguladığı bir sistemdir. Alman Çevre Bakanlığı tarafından 1991 yılında uygulamaya konmuştur. Esas amacı tekrar kullanılabilecek ambalaj malzemelerinin toplanmasını ve tekrar kullanımını sağlamaktır. Yeşil Nokta geri dönüşümlü malzemenin diğer malzemelerden kolaylıkla ayırt edilebilmesini sağlamaktadır. Yeşil nokta aynı zamanda tüketiciye, imalatçı firma ile Duales System Deutschland Firması arasında Yeşil noktanın kullanılması konusunda bir sözleşme imzalandığını ve bu malzemenin bu sistem içinde toplanarak tekrar kullanılmasının sağlanacağını ifade eder.

 4.1.2-OTOMOTIV SEKTÖRÜ

E ONAYI:

 20 Mart 1958 tarihli Motorlu Kara Taşıt Araçları Malzeme ve Aksamının Onayı ve bu onayın karşılıklı tanınması için ortak koşulların kabulüne ilişkin Cenevre Anlaşması kapsamında verilen “Tip Onayı”dır

Bu yönetmelik kapsamına giren ürünlerin üzerine “E Onayı” konulmaktadır. E onayını alan bir ürün, Cenevre anlaşmasının ilgili düzenlemesine taraf olan ülkelere kolaylıkla ihraç edilebilmektedir.          

 4.1.3- SAVUNMA SANAYİ

AQAP BELGESİ:

AQAP(Allied Quality Assurance Publications), Milli Savunma Bakanlığı tarafından verilen “Endüstriyel Kalite Teminatı Seviye Belgesi”dir. ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi’ne paralel bir uygulamayla yapılmış bir belgelendirme prosedürü vardır.

 4.1.4- İLAÇ SANAYİ

 GMP BELGESİ:

GMP(Good Manufacturing Practices) Sağlık Bakanlığı tarafından ilaç sanayicilerine verilen “İyi İmalat Uygulamaları Belgesi”dir. Bu belge, üretimin her aşamasında gerekli kalite kontrolünün yapıldığını gösterir. İlacın iç ve dış kaynaklardan kirlenme riskini önlemek veya azaltmak amacıyla, kuruluşla ilgili iç ve dış şartlara ilişkin koruyucu önlemleri kapsayan bir standarttır.

 4.1.5-TELEKOMİNİKASYON

 TL 9000 :

QuEST ( The Quality Excellence For Suppliers of Telecommunications Leadership Forum, Telekomünikasyon Liderlerinin Tedarikçiler için Oluşturduğu Kalite Mükemmellik Forumu) tarafından  oluşturulan telekomünikasyon hizmetlerinin kalitesinin ve güvenilirliğin sürekli gelişmesini sağlayan bir standarttır.

TL-9000 Standardının amacı telekomünikasyon sektöründe  tasarımda, üretimde, donanımda, hardware, yazılım ve serviste kalite sistem koşullarını sağlamaktır.

4.1.6- GIDA SANAYİ

 HACCP: (Hazard Analysis of Critical Control Points, Tehlike Analizi ve Kritik Kontrol Noktaları)

HACCP , tüketiciye güvenilir ürünlerin ulaştırılması amacıyla, düzgün işleyen bir sistemin oluşturulması ve korunması temeline dayalı bir gıda güvenliği kavramıdır.

HACCP, 7 uygulama prensibinden oluşur:

·   Tehlike Analizleri,

·   Kritik Kontrol Noktalarının Saptanması,

·   Kritik Limitlerin Belirlenmesi,

·   Gözetim Prosedürlerinin Oluşturulması,

·   Düzeltici Faaliyetler,

·   Kayıt altına alma,

·   Doğrulama Faaliyetleri.

 HACCP standardının gelişimi şöyledir:

·   1973’de NASA’da  astronotlar için gıda üretiminde sıfır hata ortak projesi olarak başlamıştır

·   1993’de 93/43/EEC Gıda Maddelerinin Hijyeni Direktifi (Avrupa Birliği ülkelerinde)

·   1996’da Avrupa Birliği ülkelerinde yasal zorunluluk haline gelmiştir.

·   1997’de Türk Gıda Kodeksi ile Türkiye’de zorunlu hale getirilmiştir.

·   1998’de Danimarka’da HACCP Standardı

·   2003’de TS 13001 Standardı

 

CE İŞARETİ (CE MARKİNG):

 “CE” işareti,  bütün üye ülkelerin ulusal mevzuatının yerini alan, Avrupa Birliği yönergelerine uygunluğu gösteren tek işarettir.

 "CE İşareti", Fransızca'da "Avrupa normlarına uygunluk" anlamına gelen "Conformite Européenne" sözcüklerinin baş harflerinden oluşmuştur. CE İşareti, bir ürünün belirlenen sağlık ve güvenlik koşullarına, çevrenin ve tüketicinin korunması gereklerine uygun olduğunu gösteren bir Avrupa Birliği işaretidir.

CE İşareti esas itibariyle ticari açıdan da, ürünlerin bir üye ülkeden diğerine dolaşımı sırasında bir çeşit pasaport işlevi görmektedir.

Avrupa Birliği'nde CE işareti kapsamına alınan ürünlerin, bu işaret olmadan pazara sunulması imkansızdır. Pazara sunma ise, hem AB içinde üretilen ürünleri, hem de dışarıdan ithal edilen ürünleri kapsar. Bu yüzden, Türkiye'deki ihracatçıların da Avrupa Birliği ülkelerine yapacakları ihracatta CE işareti almaları gerekmektedir.

 

 4.2 ULUSLARASI KALİTE KURULUŞLARI

ASQC: (The American Society for Quality Control, Amerikan Kalite Kontrol Kurumu)

ASQC, 1946 yılında ABD’de kurulmuştur. Dünyanın önde gelen kalite kuruluşlarındandır. Günümüzde dünya çapında kullanılan kalite yöntemlerinin çoğunu ASQC başkanları ve  üyeleri geliştirmiştir. Kişisel üyeleri arasında W.E. Deming, J.M. Juran, P.B. Crosby, AV. Feigenbaum, W. Shewart gibi bu alanda önder isimler yer almıştır.

 ASQC’nin baslıca görevleri şunlardır:

1-Kalite teknolojisindeki yeni gelişmeleri takip etmek ve tanıtmak,

2-Mevcut teknoloji uygulamalarını geliştirmek,

3-Kalite için standartlar oluşturmak,

4- Kaliteyi meslek seçenler için standartlar oluşturmak,

5- Kalite ile ilgili isimlerle eğitim imkanları sağlamak, konferanslar ve seminerler düzenlemek, düzenlenmesini teşvik etmek,

6-Yayım ve bilgilendirmeyi sürekli kılmak.

 JUSE: (Japanese Union of  Scientists and Engineers - Nippon Kagaku Gijutsu Renmei - Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği)

 JUSE; Japon Bilim Adamları ve mühendislerinin girişimiyle 1946 yılında kuruldu. 1962’de ise bir kamu kuruluşu haline dönüştürüldü.

JUSE’nin üç ana amacı vardır:

1-İşbirliği yaptığı bilim adamları ve mühendislerin bilimsel ve teknolojik gelişmelerden haberdar ederek dikkatlerini çekmek, ilgilerini uyandırmak, bilim ve teknolojiyi  geliştirmek ve bu yeniliklerin uygulanmasını sağlamak.

2-İleri bilim ve teknoloji konularında yurt içinde ve yurt dışında bilgi alışverişlerinde bulunarak Japon sanayisinin ve teknolojinin gelişmesine katkıda bulunmak.

3-Bu etkinlikler yoluyla dünya barışına ve insanlığa hizmet etmek.

JUSE, Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinde bulunur. Eğitim, konferans ve sempozyumlar düzenler. Yurt dışında tanıtım ve bilgi alışverişi yaparak uluslararası ilişkilerde bulunur.

EOQ: (Europen Organization for Quality,  Avrupa Kalite Örgütü)

EOQ, 1957’de Batı Avrupalı beş ülkenin kalite uzmanları tarafından kuruldu. O zaman EOQC (Avrupa Kalite Kontrol Örgütü) adını kullanıyordu. Sonraki yıllarda üye olan 25 kalite kuruluşuyla beraber, büyük bir örgüte dönüştü ve 1988 yılında adını EOQ (Avrupa Kalite Örgütü) olarak değiştirdi.

EOQ temel amacı, ürün ve hizmet kalitesinde etkili gelişme sağlayacak bilimsel ve teknik bir Avrupa kuruluşu olmaktır. Ürün ve hizmetlerin güvenirliğini geliştirmek için kalite kontrol konusundaki düşünce ve teknikleri uygun araçlar kullanarak geliştirmek, tanıtmak, geniş şekilde duyurmak ve özendirmek ise EOQ’nun yakın hedefleridir.

EOQ, ürün ve hizmetlerin kalite güvenirliğiyle ilgilenen etkin kişi ve kuruluşlarla ilişki kurar, araştırma, talimat, deneyim, görüş, doküman ve yayım alışverişi hususunda işbirliğini özendirir. Konferanslar, seminerler, kurslar, eğitimler düzenler. 

WOC: ( World Quality Council, Dünya Kalite Konseyi)

WOC, 13.9.1996 tarihinde kurulmuştur. “Kalite ve Akreditasyon Milli Konseyi” (KAMK), kurucu üyesidir. Şu anda Dünya Kalite Konseyi’nin 29 üyesi bulunmaktadır.

WQC’nın temel ilkeleri şunlardır:

·   Daha önce ele alınan konuları iki kez incelememek,

·   Ele alınacak konuların global olmasına dikkat etmek,

·   Üyelerin konumlarına göre projeler ortaya koymak,

·   Projelerin uygulanmasında tüm üyelerin katılımını özendirmek,

·   Toplumun faydalanması ve gerekli tedbirlerin alınması için proje sonuçlarını en yaygın biçimde duyurmak,

·   Benzer amaçları olan diğer kuruluşlarla işbirliğinde bulunmak.

EOTC: ( European Organization For Testing And Certification, Avrupa Test ve Belgelendirme Organizasyonu)

EOTC, Avrupa ekonomik alanında ürünlerin serbest dolaşımını sağlamak ve pazarda tam rekabet koşullarını oluşturmak için uygunluk değerlendirmesiyle ilgili bütün taraflar arasında karşılıklı güven ortamının oluşmasını hedeflemektedir. EOTC,  uygunluk değerlendirmesi yaparak Avrupa uyumlaştırılmış belgelendirme sisteminin geliştirilmesini özendirmektedir.

4.3 ULUSLARARASI STANDART KURULUŞLARI:

CEN:(Commite European de Normalization, Avrupa Standardizasyon Komitesi)

1961 yılında 13 ülkenin standardizasyon kuruluşları tarafından kurulmuştur.

Avrupa’ da standardizasyon çalışmaları, Avrupa Telekomünikasyon Standartları Enstitüsü (ETSI), Avrupa Elektronik Standardizasyon Komitesi (CENELEC) ve CEN tarafından yürütülmektedir. CENELEC ve ETSI’nin faaliyet alanına giren sektörlerin haricindeki alanlarda standardizasyon çalışmaları CEN tarafından yürütülmektedir. Ayrıca CEN, CENELEC ve ETSI belli ortak konularda birlikte çalışarak standart hazırlayabilmektedir.

CENELEC: (European Committee for Electrotechnical, Avrupa Elektroteknik Standardizasyon Komitesi)

CENELEC 1973 yılında Belçika’da kurulmuştur. CENELEC, imal edilen ürünlerin %22’si elektronik olduğundan veya elektrik enerjisiyle çalıştığından ötürü büyük bir sektör haline gelen elektroteknik alanına yönelik olarak Avrupa Standartları yayınlamaktadır. Bu standartlarla Avrupa Ekonomik Alanı’nda  elektrik ve elektronik mal ve hizmetlerin pazara giriş kriterlerini belirlemektedir. CENELEC standardının %58’i kelimesi kelimesine Uluslararası Elektronik Komitesi’nden alınmaktadır. Bu sebeple CENELEC Avrupa’daki üreticiler kadar Avrupa dışındaki tedarikçilere de açık olan bir elektronik pazarın oluşumuna katkı sağlamaktadır.

ISO: ( International Organization For Standardization, Uluslararası Standardizasyon Kuruluşu)

Merkezi Cenevre’de olan Uluslararası Standardizasyon Kuruluşu (ISO), 1947 yılında kurulmuştur. Yürürlükteki uluslararası standartların %70’i ISO ve Uluslararası Elektroteknik Komisyonu (IEC) tarafından düzenlenmiştir. Hazırladığı uluslararası standartların sayısı 12000’i aşkındır. Uluslararası standartların %30’luk bölümüyse başta Uluslararası Telekomünikasyon Birliği (International Telekomunication Union, ITU) olmak üzere 24 uluslararası kuruluş tarafından oluşturulmuştur. Uluslararası Telekomünikasyon Birliği bu 24 kuruluş içinde en aktifidir. ISO, IEC ve ITU, uluslararası standardizasyonunun en büyük kuruluşlarıdır ve bir çok alanda işbirliğini sürdürmektedirler.

 IEC: (International Electrotechnical Commission, Uluslararası Elektroteknik Komisyonu) 

1906 yılında kurulmuş IEC’in merkezi Cenevre’dedir. 61 ülke bu kuruluşun üyesidir. Türk Standartları Enstitüsü 1956 yılından beri Uluslararası Elektroteknik Komisyonu’na üyedir. Hazırladığı uluslararası standartların sayısı 5000 civarındadır. bu kuruluş elektrik, elektronik ve elektroteknik teknolojileri alanlarında faaliyet göstermektedir.

 ASME, ASTM, DIN, IEEE, NFPA ve SAE gibi bazı teşkilatların, uluslararası itibarları sayesinde, önemli konularda hazırladıkları standartlar da uluslararası  standartlar olarak kabul edilmiştir.

 4.4 ISO 9000 KALİTE YÖNETİM SİSTEM BELGESİ

 ISO 9000’de elde edilebilecek yararları şu maddelerle özetlemek mümkündür:

Kâr Ve Pazar Payı Artar: İyileştirilen ve geliştirilen süreçler sonucunda, daha kaliteli ürün ve hizmet, daha fazla olumlu geri bildirim ve daha büyük talep ortaya çıkacaktır. Böylece kuruluşun pazar payı da artacaktır. Şirket, sektöründe rakiplerine karşı çok önemli bir avantaj yakalayacaktır. Ayrıca “hata önleyici yaklaşım” getirilerek hatalar en aza indirilecek, çalışma verimliliği arttırılarak kar maksimizasyonu sağlanacaktır.

Personelde Kişisel Tatmin Yükselir: Kalite Yönetim Sistemi’nin etkinleştirilmesiyle, yapılan işin, üretilen kaliteli mal ve hizmetin başarısında kendilerinin de payları olduğunu düşünecek olan çalışanlar, daha büyük bir istekle çalışırlar, işlerine zevkle gelirler, daha yüksek performans ve daha yüksek verimlilik gösterdikleri için iş bitiminde de daha yüksek bir tatminle iş yerinden ayrılırlar.

Şikayetler Azalır: Kalite Yönetim Sistemi’nin yerleştirilmesiyle, şirketin ürettiği ürünlerle ilgili olası iç ve dış müşteri şikayetleri ile iadeler gibi, olumsuz geri bildirimler asgari seviyeye veya sıfır noktasına indirilir. Bu sayede, şirkete yönelik talep sürekli  olarak artar.

Kurum İçi İlişkiler ve Yönetim Etkinleşir: Kalite Yönetim Sistemi’yle kuruluş içinde yapılacak işler, kesin kriterlerle saptanıp, yazılı şekle getirilir. Böylece şirket içinde herkes üstüne düşen görevi daha az hata ile yerine getirir ve daha başarılı ilişkiler kurar. Yönetici ile işgörenler arasındaki iletişim problemleri daha kolay çözülür.

Kurum İçi Kalite Anlayışı ve Katılımcılık Gelişir: Kalite Yönetim Sistemi, kuruluş içinde çalışan herkese kalite bilincini aşılar, bütün çalışanların verimlilik ve kalite amacına odaklanmasını sağlar. Bu da beraberinde karlılığı getirir.

Kurumsal Prestij Sağlar: Markanın imajı ve şirketin yarattığı etki, müşteriler açısından olağanüstü farklılık gösterecektir. Kuruluşun ürettiği mal veya hizmetin güvenilir olduğu ve kalitesi belgelenmiş olacak, bu da  kuruluşun prestijini arttırır.

 4.5 TUSIAD-KALDER KALİTE ÖDÜLLERİ

TUSIAD ve KALDER’in 1993 yılından beri  her yıl düzenlemiş oldukları Ulusal Kalite Kongresi’nin son gününde, başarılı kuruluşların deneyimlerini ortaya çıkararak, ülkede mükemmellik anlayışının yaygınlaşmasını sağlamak amacıyla verilen kalite ödülleri ve bu ödülleri almak için başvuranlar şu kuruluşlardır:

1993

Başvuranlar: Arçelik A.Ş., Ardem A.Ş., Bekoteknik A.Ş., Brisa A.Ş., Çimentaş-Çimento Fabrikaları AŞ., Döktaş A.Ş., Epengle A.Ş., Netaş A.Ş., Pekel Teknik A.Ş., Simko A.Ş., Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş. ve Türk Henkel A.Ş.

Ödül Alanlar: Brisa A.Ş. (Büyük Ödül)

 1994

Başvuranlar: Ardem A.Ş. (üretim sektörü), Çimentaş-Çimento Fabrikaları AŞ. (üretim sektörü), Çimentaş-Gazbeton A.Ş. (üretim sektörü), Döktaş A.Ş., Dyo ve Sadolin A.Ş. (üretim sektörü), Epengle A.Ş. (üretim sektörü), IBM Türk Ltd. (hizmet sektörü), Interbank A.Ş. (hizmet sektörü), Mais Motorlu Araçlar İmal ve Satış AŞ. (hizmet sektörü), Netaş A.Ş. (üretim sektörü), Peg Profilo A.Ş. (üretim sektörü), Şahinler Mensucat A.Ş. (üretim sektörü), Tusaş Motor San. A.Ş. (üretim sektörü), Tutes Turistik Tesisler A.Ş. (hizmet sektörü), Türk Henkel A.Ş. (üretim sektörü), Türkiye Gemi Sanayi (üretim sektörü).

Ödül Alanlar: Tusaş Motor San. A.Ş. (Büyük Ödül)

 1995

Başvuranlar: Beksa Çelikord San. ve Tic. A.Ş., Çimentaş-Çimento Fabrikaları AŞ., Döktaş A.Ş., Dyo ve Sadolin A.Ş., Elbo Gaz Mamülleri ve Kontrol Cihazları A.Ş., İnterbank AŞ., Netaş A.Ş., Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş.

Ödül Alanlar: Netaş A.Ş. (Büyük Ödül)

1996

Başvuranlar: Anadolu Isuzu AŞ., Arçelik AŞ., Ardem Pişirici ve Isıtıcı Cihazlar San. AŞ., Ata Menkul Kıymetler AŞ., Beko Tic. A.Ş., Beksa Çelikord San. ve Tic. AŞ., Erciyas Biracılık ve Malt San. AŞ., İnterbank AŞ., İpek Kağıt San. ve Tic. AŞ., KordSA A.Ş., Mako Elektrik San. ve Tic. AŞ., Tofaş A.Ş., Trakmak Traktör ve Ziraat Mak. Tic. AŞ., Türk Elektrik AŞ.

Ödül Alanlar: KordSA A.Ş. (Büyük Ödül)

1997

Başvuranlar: Adel Kalemcilik Tic. ve San A.Ş., Anadolu Isuzu A.Ş., Arçelik A.Ş., Ardem Pişirici ve Isıtıcı Cihazlar San.A.Ş., Ata Menkul Kıymetler A.Ş., Bank Ekspres A.Ş., Bayındır Tıp Merkezi, Eczacıbaşı Yapı Gereçleri San. ve Tic. A.Ş., Erciyas Biracılık ve Malt San. A.Ş., İpek Kağıt San ve Tic. A.Ş., Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş., Türk Siemens Kablo ve Elektrik San. A.Ş.

Ödül Alanlar: Arçelik A.Ş. (Büyük Ödül), İpek Kağıt San ve Tic. A.Ş. (Başarı Ödülü).

1998

Başvuranlar: Adel Kalemcilik Tic.ve San.A.Ş. (KOBİ kategorisi), Anadolu Isuzu A.Ş., Ardem Pişirici ve Isıtıcı Cihazlar San. A.Ş., Bayındır Tıp Merkezi, Beko Elektronik A.Ş., Beko Ticaret A.Ş. (KOBİ kategorisi), Demir Hayat Sigorta A.Ş. (KOBİ kategorisi), DuSA Endüstriyel İplik San. ve Tic. A.Ş., Eczacıbaşı Yapı Gereçleri San. ve Tic. A.Ş. Vitra Seramik Grubu, Erciyas Biracılık ve Malt San. A.Ş., Güney Biracilik Ve Malt San. A.Ş., Hipokrat Tıbbi Malzemeler İmalat ve Paz.A.Ş. (KOBİ kategorisi), Kaynak Tekniği San.A.Ş. (KOBİ kategorisi), Mako Elektrik San. ve Tic. A.Ş., Şahinler Mensucat San. ve Tic. A.Ş., Türk Demir Döküm Fabrikalari A.Ş., Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş., Yasaş Yaşar Boya ve Kimya San. Tic. A.Ş.

Ödül Alanlar: DuSA Endüstriyel İplik San. ve Tic. A.Ş. (Başarı Ödülü), Eczacıbaşı Yapı Gereçleri San. ve Tic. A.Ş. Vitra Seramik Grubu (Büyük Ödül), Erciyas Biracılık ve Malt San. A.Ş. (Başarı Ödülü), Türk Elektrik Endüstrisi . A.Ş. (Başarı Ödülü), Beko Ticaret A.Ş. (Büyük Ödül).

1999

Başvuranlar: Beko Elektronik A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), DHL World Wide Express Taşımacılık ve Tic. A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Doğan Hastanesi (KOBİ Kategorisi), Eczacıbaşı Yapı Gereçleri San. ve Tic. A.Ş. Artema Armatür Grubu (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Hipokrat Tıbbi Malzemeler İmalat ve Pazarlama A.Ş. (KOBİ Kategorisi), Kaynak Tekniği San. A.Ş. (KOBİ Kategorisi), Koçtaş Ticaret A.Ş. (KOBİ Kategorisi), Şahinler Mensucat San. ve Tic. A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Türk Demir Döküm Fabrikaları A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Yasaş Yaşar Boya ve Kimya San. Tic. A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi),

Ödül Alanlar: Beko Elektronik A.Ş. (Başarı Ödülü), Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş. (Başarı Ödülü), Kaynak Tekniği San. A.Ş. (Büyük Ödül).

 2000

Başvuranlar: Ata Yatırım Menkul Kıymetler (KOBİ Kategorisi), Capıtol Alışveriş Ve Eğlence Merkezi (KOBİ Kategorisi), EBS Eczacıbaşı Banyo Küvetleri (KOBİ Kategorisi), Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Sanayi Artema Armatür Grubu (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Emar Satış Sonrası Müşteri Hizmetleri (KOBİ Kategorisi), Hipokrat Tıbbi Malzemeleri İmalat Ve Pazarlama (KOBİ Kategorisi), Koç Sistem Bilgi Ve İletişim Hizmetleri (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Özen Mensucat Boya Terbiye İşletmeleri (KOBİ Kategorisi), Pınar Süt Mamulleri (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Şahinler Mensucat Sanayi (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Volkswagen Elektrik Sistemleri (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi).

Ödül Alanlar: Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Sanayi Artema Armatür Grubu (Başarı Ödülü), Ata Yatırım Menkul Kıymetler (Başarı Ödülü).

 2001 (13-15 Kasım)

Başvuranlar: Aygaz A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Borçelik A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), EBS Eczacıbaşı A.Ş (KOBİ Kategorisi), Emar A.Ş. (KOBİ Kategorisi), ERDEMİR A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi), Genpar A.Ş. (KOBİ Kategorisi), SKF Türk A.Ş. (KOBİ Kategorisi), Teklas Kauçuk A.Ş. (Büyük Ölçekli Kuruluşlar Kategorisi).

Ödül Alanlar: Aygaz A.Ş. (Ulusal Kalite Başarı Ödülü), Borçelik Çelik Sanayii A.Ş. (Ulusal Kalite Başarı Ödülü), EBS Eczacıbaşı Banyo Küvetleri Sanayii A.Ş. (Ulusal Kalite Büyük Ödülü), Emar Satış Sonrası Müşteri Hizmetleri A.Ş. (Ulusal Kalite Büyük Ödülü).

 2002

Başvuranlar: Bosch San. Tic. A.Ş. – Bursa (İşletme Kategorileri), BÜMED Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği (Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi), Esan Eczacıbaşı Endüstriyel Hammaddeler San. Tic. A.Ş. (İşletme Kategorileri), Genpar Otomotiv Tic. A.Ş.  (İşletme Kategorileri), Helvacızade Gıda Ve İhtiyaç Maddeleri San. Tic. A.Ş. (İşletme Kategorileri), Kam Ankara Beton San. A.Ş. (İşletme Kategorileri), Özen Mensucat Boya Ve Terbiye İşletmeleri A.Ş. (İşletme Kategorileri), SKF Türk San. Tic. Ltd. Şti. (İşletme Kategorileri), T.C. Kocaeli Sanayi Odası (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Eğitim Araştırma Ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı İzmir Buca Lisesi (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Kadıköy Anadolu Lisesi (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Mehmet Akif Ersoy İlköğretim Okulu (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Samsun Atatürk Anadolu Lisesi (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Osmangazi Üniversitesi Eğitim Uygulama Ve Araştırma Hastanesi (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Sağlık Bakanlığı Eskişehir Doğum Ve Çocuk Bakımevi Hastanesi (Kamu Sektörü Kategorisi), T.C. Sosyal Sigortalar Kurumu (SSK) Ankara Göz Hastalıkları Merkezi Ve Göz Bankası (Kamu Sektörü Kategorisi), UND Uluslararası Nakliyeciler Derneği (Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi).

Ödül Alanlar: T.C. Kocaeli Sanayi Odası (Büyük Ödül), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Eğitim Araştırma Ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı (Jüri Teşvik Ödülü), T.C. Milli Eğitim Bakanlığı Kadıköy Anadolu Lisesi (Jüri Teşvik Ödülü), Genpar Otomotiv Tic. A.Ş.  (Başarı Ödülü), Özen Mensucat Boya Ve Terbiye İşletmeleri A.Ş. (Başarı Ödülü), SKF Türk San. Tic. Ltd. Şti. (Büyük Ödül).

2003

Başvuranlar: Assan Alüminyum (Büyük Ölçekli), BALNAK Nakliyat ve Lojistik Hizmetleri Tic. A.Ş. (KOBİ), BÜMED Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği (Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi), Eczacıbaşı – Baxter Hastane Ürünleri Sanayi Ve Tic. A.Ş. (Büyük Ölçekli), Helvacızade Gıda Ve İhtiyaç Maddeleri San. Tic. A.Ş. (KOBİ), Otokoç Otomotiv Ticaret Ve San. A.Ş. (Büyük Ölçekli), SSK Karadeniz Ereğli Hastanesi (Kamu Kategorisi), T.C. Bursa Nilüfer Belediyesi (Kamu Kategorisi), Tübitak-Marmara Araştırma Merkezi (Kamu Kategorisi), Zade Yemeklik Bitkisel Yağ Rafine Tesisleri (Büyük Ölçekli).
Ödül Alanlar: Assan Alüminyum (Ulusal Kalite Başarı Ödülü), BALNAK Nakliyat Ve Lojistik Hizmetleri Tic. A.Ş. (Ulusal Kalite Büyük Ödülü), Eczacıbaşı–Baxter Hastane Ürünleri Sanayi Ve Tic. A.Ş. Ulusal Kalite Büyük Ödülü), Tübitak-Marmara Araştırma Merkezi (Ulusal Kalite Başarı Ödülü).

5.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI

İnsan Kaynakları Yönetimi’nin amacı, şirketteki bütün çalışanlar arasındaki iletişimin en üst düzeye çıkarılmasıdır. İnsan öğesi, Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin en önemli parçasını oluşturduğundan bu noktadan itibaren İnsan Kaynakları Yönetimi’nden bahsetmek mümkündür. Arzulanan kalitenin sağlanması ve TKY’den söz edilebilmesinde insanın rolü her açıdan temel bir unsurdur.
İnsan kaynakları planlaması yapılırken, insan kaynaklarının etkin ve verimli biçimde kullanılması sağlanır. Bir insanın etkin çalışabilmesi için ona en verimli olabileceği iş verilmelidir. Etkin çalışan kişi, verilen görevi tam zamanında iyi bir şekilde yerine getirirken aynı zamanda işini isteyerek yapar. Bu insan, verilen görevi kendi isteğiyle yaptığından dolayı oluşabilecek tüm hatalar maliyetleri yükseltmeden en aza indirilmiş olur.
İşgörenin seçiminde, kuruluşun almak istediği kişinin “o işin adamı” olması beklenir. İhtiyat duyulan yere yanlış insan getirilmemesi için, görevin gerektirdiği özellikleri taşıdığına inanılan kişinin belirlenmesi gerekir. İnsan Kaynakları yöneticisi yanlış seçim yaparsa bu durum hem maliyetlerin artmasına sebep olur hem de hedeflenen amaçlara ulaşma süresini uzatır. Doğru görevlendirme yaparak yani insanları doğru yerleştirerek, hataları baştan önlenebilir.
Çalışanların geliştirilmesinde en mühim yatırım, insana yapılan yatırımdır. Bu yatırım da “eğitim”dir. Kuruluşta çalışanların kendi isteği ile veya yöneticinin gerekli görmesi üzerine, çalışanlara eksik olduğu konular üzerinde eğitimler verilmelidir. Verilen eğitim istenilen oranda verim sağlayamazsa, eğitim tekrar verilmelidir. Eğitimin etkinliği, eğitimin konusuna göre belirli bir süre sonra çalışanların test edilmesiyle ölçülür. Kalitenin artması kendi kendine oluşan bir süreç değildir. Her çalışanı kapsayan eğitimlerin başarılı ile gerçekleşmesi halinde mümkündür.
Ücretlendirme, başarı değerlemesi sonucunda o iş için önceden belirlenmiş minimum ücret ile çalışanın performansı ve kişisel yetenekleri göz önünde bulundurularak gerçekleştirilir. Ücretlendirmede çalışanların çok iyi analiz edilerek ücretlerinin belirlenmesi gerekir. Ücretlendirme politikasında yapılacak yanlışlar, çalışanlar arasındaki işbirliğini olumsuz etkiler. İşbirliğinin azaldığı ve giderek yok olduğu kuruluşlarda, yeni fikirler oluşamayacağı için, o kuruluşlarda Toplam Kalite Yönetimi felsefesinden söz edilemez. Ücretlendirme politikası adil ve doğru işleyen kuruluşlarda, insanlar arasında maddi konuda huzursuzlukluk ortaya çıkmayacağından, kişiler arasında sağlıklı bir iletişim oluşur ve kalitenin arttırılması sağlanır. Doğru yer ve doğru zamanda yapılan teşvik ve ödüllendirmeler amaca ulaşılmasını daha kolaylaştırır ve karlılığı giderek arttırır.
Maliyetlerin azaltılması, insana saygının artması ve kalitenin yükselmesi İnsan Kaynakları Yönetimi’nin elindedir. İnsan Kaynakları Yönetimi ne kadar etkin işlerse, Toplam Kalite Yönetimi’nin sıfır hata düşüncesine o kadar yaklaşılmış olur.

6. KALİTELİ SÖZLER

 “Eğer üst yönetimin önderliği yoksa, toplam kalite kontrolünü  uygulamaktan vazgeçin.” (Kaoru Ishikawa)

 “Her başarılı kalite devrimi üst yönetimin katkısı ile olmuştur.” (Joseph M. Juran)

 “Kaliteyi, müşterinin tatmin olmasının ötesine, onun hayran bırakılmasına taşımalıyız” (Colby Chandler).

 “Kalite asla bir tesadüf değil, daima akıllı bir gayretin sonucudur.” (John Ruskin)

 “Birbirini tanımayan dört cesur adam bir aslana saldırmaya cesaret edemezler. Fakat birbirlerini iyi tanıyan, birbirlerine güven duyan daha az cesur dört adam aynı aslana tereddütsüz saldırabilirler.” (Ardant du Picq)

 “Eğer gelecek hakkında düşünmezseniz bir geleceğiniz olmaz.” (John Galsworthy)

 “Toplam kalite yönetiminin başarısı için üst yönetimden   alt  düzeyde çalışanlara kadar ‘kalite bilinci’nin varlığı gereklidir.” (Armand V. Fiegenbaum)

 ''Tüketiciler istatistiktir, müşterilerse insan.'' (Stanley Marcus)

 ''Para müşteridedir. Siz parayı istemektesiniz. Bu durumda, avantajın kimde olduğunu görmek zor değildir.'' (Guaspari)

 “Eğer bir ağacı devirmek için yedi saatim varsa, bunun dört saatini bıçağımı bilemek için harcarım.”(Abraham Lincoln)

 ''Her şey hakkında bir şey öğrenmeye ve bir şey hakkındaki her şeyi öğrenmeye çalışın.'' (Thomas Huxley)

''Kalite basittir, karmaşık olan insanlardır.'' (Forsha)

“Gerçek kar, sadık müşterilerin yarattığı bir şeydir-sadece tatmin olmuş müşterilerin değil.” (Aguayo)

 “En iyi şirketlerde, verilen sözler, çekilecek acı ve fazla mesai maliyetleri ne olursa olsun tutulur.” (Ogilvy)

 ''Müşteri hiçbir şeyi yaratmaz. Hiçbir müşteri elektrik talep etmemiştir.'' (William Edwards Deming)

''İşe kesinlikle başlayan, şüphelerle bitirir. Şüphelerle başlamaya razı olan, kesinliklerle bitirir.” (Francis Bacon)

 ''Müşterileri odak noktası olarak aldığımızda, öncelikleri belirlemek oldukça kolaydır.'' (Walton)

 "en iyi liderler kendilerini izleyen kişilere varlığını hissettirmeyenlerdir. Öyle ki görev yerine getirildiğinde, o kişiler: bunu kendi başımıza yaptık, derler" (Lao-tzu)

 ''Düşünme olmaksızın öğrenme emek kaybıdır. Öğrenme olmaksızın düşünme ise tehlikelidir.'' (Conficius)

Artık müşteriyi sadece tatmin etmek yeterli olmamaktadır; müşteriler "hayran bırakılmalıdırlar" (Godfrey)

 ''Tecrübe çok pahalı bir okuldur, ama budalalar başka okulda öğrenemez.'' (Benjamin Franklin)

 ''Birine göre adalet olan şey, öbürüne göre haksızlıktır;Birine göre güzel olan, öbürüne göre çirkinliktir; Birine göre bilgelik olan, öbürüne göre çılgınlıktır.'' (Ralph Waldo Emerson)

 “Eğer Toplam Kalite Yönetimi tek bir şeyi hedefliyorsa, müşteriyi kazanmak ve onu tutmak-hayran bırakarak” tutmaktır. (Berry)

 ''Sahip olduğunuz yegane araç bir çekiçse, her şey size bir çivi gibi gözükecektir.'' (Abraham Maslow)

 ''Duydum unuttum, gördüm hatırlıyorum, yaptım öğrendim.'' (Çin atasözü)

 ''Müşterilerin gereksinimlerini anlamak, onlara gereksinimlerinin ne olduğunu sormak değildir. Onlar sadece, istediklerini sandıkları şeyi söyleyeceklerdir.'' (Hammer ve Champy)

 ''Binlerce kilometrelik bir yolculuk bile tek bir adımla başlamak zorundadır.'' (Lao-tzu)

 “Müşteri daima haklıdır.” (H. Gordon Selfridge)

 “Müşteri, bilanço tablosunda yer almamasına karşın, şirketin sahip olduğu en önemli varlıktır.” (Berry)

 “Aslında birer insan topluluğu olan kurumlar, tek bir amaç için varolurlar: Bireylerin tek başlarına ulaşamayacakları hedeflere birlikte ulaşmaları için onlara yardım etmek.” (Waterman)

“En iyi, iyinin düşmanıdır.” (Voltaire)

“Kötüden daha iyi olmak, iyi değildir.” (Seneca)

“Şirket amacının geçerli tek bir tanımı olabilir: Müşteri yaratmak” (Peter Drucker)

 “Kalite, her insanın işinin bir parçasıdır.” (Walton)

 

“Kalite, müşterilerin beklentilerini karşılayan şeydir.” (Guaspari)

 “Bir işin amacı müşteriyi kazanmak ve tutmaktır.” (Fred Smith)

 “Bir makinanın tüm parçalarını biraraya getirebilirsiniz, ancak parçalar arasındaki ilişkiyi oluşturmadığınız sürece aslında makinanız yoktur. Kuruluşun temel görevi, işleyen bir birim elde etmek üzere parçalar arasındaki ilişkiyi kurmaktır. Bunu becerdikten sonra etkili bir katkı elde edebilirsiniz.” (Mary Parker Follet)

 “Kaliteyi müşteri tanımlar.” (Armand V. Fiegenbaum)

 

 

 KAYNAKÇA

       AKAT İlter, BUDAK Gönül, BUDAK Gülay, İşletme Yönetimi,  İzmir,1999.

       AKIN Besim, İstatistik Proses Kontrol, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul, Temmuz 1996

       AKIN Besim, Örnekleme ve Numune Alma Teknikleri, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul, 1997

       [1]AKIN Hatice, “Çevre Yönetim Sistemi Hakkında”, TSE Tüketici Bülteni, Sayı 111, Sayfa 9, Ekim 1997.

       AKTAN Çoşkun Can, "Organizasyonel Performansta Atılım (Breakthrough) İçin Yeni Bir Yönetim Tekniği: Benchmarking", Mercek Dergisi, Türk Metal Sanayicileri Sendikası Yayınları, İstanbul, Temmuz1998.

       ARAT Melih, Öğremek ya da Öğrenmemek İşte Bütün Mesele Bu!, Önce Kalite Dergisi, KalderYayınları, Ekim-Kasım 1997.

       ARGUN Tanju, Makale,İstanbul, Ağustos 1998, İnternet.

       ASLANER Dilek, Yönetim Teorileri Işığında Pendik Belediyesinde Yöneten ve Yönetilen Davranışlar, M.Ü: Ortadoğu ve İslam Ülkeleri Enstitüsü Sosyoloji ve Antropoloji Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1997

       ATAMAN Göksel, İşletme Yönetimi,Türkmen Kitabevi, Yayın no:181,İstanbul, 2001.

       AYÇİN Mehmet Mustafa, Benchmarking ve Uygulamaları, Sakarya Ün. Müh.Fak. End.Müh. , Temmuz 2000.

       BAĞRIAÇIK Atilla, ŞİMŞEK Münevver, NACAR Selahattin, ISO 9001 ve 9002, Bilim Teknik Yayınevi, İstanbul, Temmuz 1999

       BALTAŞ Zuhal, BALTAŞ Acar, "Beden Dili" s.26-37, İstanbul, 1994

       Benchmarking Uzmanlık Grubu, Kıyaslama (Benchmarking) "Başkalarından Öğrenmek", Kalder Yayını No:15, İstanbul, Kasım 1997.

       BERTHOD Giovanni, TKYve İnsan Kaynakları, (Çeviren: Özlem Rodoplu), Kalite Dergisi, Kalder Yayın, sayı:6, İstanbul, Ocak 1994.

       BİLİKTÜ Derya, 2000, Motivasyon, Bursa Hakimiyet İnsan Kaynakları 02.07.2000.

       BİNGÖL Dursun, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, sistem yayıncılık, 1990.

       BOLAT Tamer, Toplam Kalite Yönetimi, Beta Yayınevi,İstanbul,2000.

       BOZKURT Rıdvan,Verimlilik Dergisi,MPM Yayınları,1994/3

       BRAHAM Barbara J., Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak, Rota Yayınevi, İstanbul, Mart 1998

       BROWN H.Douglos, 1984, Principles of Language Learning and Teaching New Jersey, Printice Hall Inc.

       ÇAM Salim, Öğrenen Organizasyon Yoluyla İşletme Stratejilerinin Başarısının Artırılması, M.Ü.S.B.E.işletme Ana Bilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2000

       ÇELİK C., Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü, Verimlilik Dergisi, Milli Prodiktivite Merkezi Yayını, Özel Sayı, 1993

       ÇETİN Canan, AKIN Besim, EROL Vedat, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Beta Basım, 2.baskı, İstanbul, Şubat 2001.

       ÇETİN Canan, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Beta Basım, İstanbul, Aralık 1999.

       ÇETİN Canan, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Beta Basım, İstanbul,Aralık 1999, Sayfa 89

       ÇETİN Canan, MUTLU Esin Can, Yönetim, Beta yayınları, 2 baskı, istanbul, Ekim 1999.

       ÇİVİ E., Kalite Çemberleri ve İşletmeye Olan Katkıları, Celal Bayar Üniversitesi Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı 2, 1996

       ÇOBAN Doç. Dr. Süleyman, “Ekotekstil Üretimi,Mekanik ve Kimyasal Bitim İşlemleri”, Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi Ekotekstil Eki, Sayı 3, Mayıs 1996.

       DİNCER Ömer, YAHYA Fidan, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Yayınları , 4. baskı, Ekim 1999.

       DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5.Baskı, Beta Basım, İstanbul 1998.

       DIXON Nancy, The Organizatıonal Learning Cycle

       DOĞAN Ö., Kalite Uygulamalarının İşletmelerin Rekabet Gücü Üzerine Etkisi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 2, Sayı 1, 2000

       DÖKMEN Ü., "İletişim Çatışmaları ve Empati" sayfa15-36, İstanbul,1994

       DÖŞOĞLU Nevin Deniz, Benchmarking Süreci ve Benchmarking' in Yönetim Desteğinin Önemi, Öneri Dergisi,C.1. S.6, İstanbul, Ocak 1997.

       DRAFT Richard L.  (1997), “Management”, 4th Ed. The Dryden Press

       DTM, Dış Ticaret Yönüyle Gümrük Birliği El Kitabı, Genişletilmiş 2. Baskı, Mart 1996, s.80-81

       DUNN Rita, 1990, Rita Dunn Answers Questions on Learning Styles Educaitonal Leadership 48

       DÜREN Zeynep, 2000' li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınevi, İstanbul, Şubat 2000.

       EFİL İsmail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Vipaş Yayın, 3. Baskı, Bursa, Şubat 1998

       ERDEN Münire, Y.AKMAN, 1997. Eğitim Psikolojisi, Ankara, Arkadaş Yayınevi

       ERDİL Oya, Öğrenen Örgütlerin Davranışı Ve Örgütlerde Öğrenme Süreçleri, Öneri Dergisi, M.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınları, C.1,S.5, Haziran 1996.

       EREN Erol, "Yönetim ve Organizasyon", Sayfa 327-344, İstanbul, 1998

       EREN Erol, Yönetim Psikolojisi, 4 baskı, İstanbul, 1993.

       FINDIKÇI Dr. İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı, Alfa Yayınları, İstanbul, Nisan 2000

       FISHER John G., Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır, Rota Yayınları, İstanbul, 1998.

       GOMES Helio, "Kalite"li Sözler ,Müşteri Tatmini , sayfa 3

       GÜR Jale,Asiad-Kosgeb Kalite Maratonu,Kültür Matbaası, Ankara,1996.

       Harvard Buseniss Review, Çığır Acıcı Düşünme

       HARVARD BUSİNESS REVİEW, "Etkin İletişim" MESS Yayın No: 325, İstanbul, 2000

       Harvard Business Review, İnsanları Yönetmek

       İ.Ü. İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı, İstanbul 2000

       IMAI Masaaki, Kaizen, Kalder Yayınları, İstanbul, 1997

       İstanbul Ticaret Odası , Sorularla Çalışma Mevzuatı El Kitabı, yayın no 1998/46, İstanbul, 1998

       JOHNSTON Catharine G. ve DANIEL Mark J., Benchmarking, makale.

       Kalder, Önce Kalite Dergisi,26 Temmuz 2000

       Kalder, Önce Kalite Dergisi,Temmuz 2000, sayfa 2-9

       KAMK (Kalite ve Akreditasyon Milli Konseyi), “Türkiye’de ve Dünya’da Standardizasyon-Belgeleme-Akreditasyon-Metroloji ve Kalibrasyon,Dünü-Bügünü-Geleceği, s.1-3

       Kansas Department of Management, Workforce Planning and Management, Şubat 2000

       KANTARCI H., Toplam Kalite Kontrol ve Endüstri İlişkileri ile Etkileşim, Kalder Yayını, Yıl 1, Sayı 2, 1993

       KAVRAKOĞLU İbrahim, Değişim ve Yaratıcılık, Kalder Yayınları, İstanbul, Ekim 1998.

       KAVRAKOĞLU İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, 1992

       KAVRAKOĞLU İbrahim,Toplam Kalite Yönetimi,Kalder Yayınları,İstanbul Ocak 1998

       KAYA Bülent, Bir Verimlilik Arttırma tekniği Yaklaşımı, Kıyaslama, Verimlilik Dergisi, MPM Yayını 1997/1.

       KAYNAK Prf.Dr. Tuğray, İnsan Kaynakları Planlaması, 2.Baskı, Alfa yayınları, İstanbul, 1996

       KIRIM Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, İstanbul, Sistem Yayıncılık

       KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 1998.

       KOÇEL Tamer, "Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern-Çağdaş Yaklaşımlar" İşletme Yöneticiliği Kitabı s.354-377, İstanbul, 1998

       [1]KÖLÜK Nihat, “Avrupa Birliği’nde standardizasyon, Kalite ve Belgelendirme Sistemi ve Türkiye’deki 500 Büyük işletmede bu alanda ir uygulama”, İU, İşletme Anabilimdalı, Bilim Uzmanlık Tezi, Temmuz 1997

       KÖLÜK Nihat, “Avrupa Birliği’nde standardizasyon, Kalite ve Belgelendirme Sistemi ve Türkiye’deki 500 Büyük işletmede bu alanda bir uygulama”, İU, İşletme Anabilimdalı, Bilim Uzmanlık Tezi, Temmuz 1997, s:25-33, 72-83, 104-105

       MEMİŞ Halil , 657 sayılı kanunda yer alan disiplin suçlarına itiraz ve yargı denetimi ve bir öneri, Yerel Yönetim ve Denetim Dergisi, cilt 4 sayı 1, ocak 1999

       MILLS Daniel Qinn, The Learninig Organization,The Management Thinkers

       ONAT Emre, Yıldız.Tek.Ün.End.Müh.Fak.,Benchmarking Yönetimi, Bitirme Projesi, İstanbul, 1998.

       Öğrenen Organizasyonlar, Kalder Yayınları 16, sayfa19.

       ÖZALP İ., İşletmelerde Kalite Çemberleri Uygulaması, Eskişehir Anadolu Üniversitesi İİDF Dergisi, Cilt 6, Sayı 2, 1988

       ÖZBAKIR Ersin, Şikayet Yönetimi ve Personel Yöneticisi Ağırlık Model Önerisi, M.Ü.S.B.E Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı, yüksek lisans tezi, İstanbul 1992.

       ÖZÇELİK Hamdi, Kural Koymanın Kuralları ve 5-S, kalder yayınları

       ÖZDÖLMEZ Levent, M.Ü.İşletme Fak., Yüksek Lisans Tezi, Benchmarking, İstanbul, 2000.

       ÖZGÜN N., Kalite Kontrol Çemberi Açısından İnsangücü Kaynağının Analizi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 1999

       ÖZVERİ Onur, Kalite Çemberleri, Elginkan Vakfı Eğitim Notları, 25-26 Ekim 2001

       Roger Lewin, Birute Regine, Çalışmaya Ruh verenler

       SAKAR Müjdat, İş Hukuku Mevzuatı, 3 baskı, istanbul, 1998.

       SARUHAN Şadi Can, Endüstri İşletmelerinde İşe Devamsızlıkların ve İşten Ayrılmalarının Maaliyetlere Etkisi ve Türkiye'deki Uygulama, M.Ü.S.B.E. doktora tezi, istanbul,1985.

       SAYERS,F. ve BINGAMA, C.E. ve GRAHAM, R. ve WHEELER, M. "Yöneticilikte İletişim" s.7-25,49-73, İstanbul, 1998

       SEKMAN M.Mümin,SAYGIN O., MAVİŞ A, 1999, Başarı Üniversitesi Tüm Öğrenciler İçin Metodik Çalışma Teknikleri, İstanbul, Arıtan Yayınevi

       SENGE Peter M., Beşinci Disiplin, 7. Baskı, Y.K.Yayınları, İstanbul, Ekim 2000, s.12.

       SENGE Peter M., Beşinci Disiplin, 7. Baskı, Y.K.Yayınları, İstanbul, Ekim 2000.

       ŞİMŞEK, M. "Yönetim ve Organizasyon" s.183-193, Konya, 1998

       TEK Ömer Barbars, Pazarlama İlkeleri: Türkiye Uygulamaları, Global Yönetimsel Yaklaşım, İzmir, Şubat 1997.

       Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi / Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Mükemmelliğe Doğru Yolculuk Merkezi Yayın No : 3

       Toplam Kalite Yönetimi, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, Haziran-Temmuz 1998.

       TORTOP Nuri, Personel Yönetimi, 5 baskı, Ankara, 1994.

       Training & Development, Aralık 96, sayı-cilt 50, konu 12, sayfa 36 ,paragaraf 2

       [1]TSE, “Ambalaj”, Standart Ekonomik ve Teknik Dergi, TSE Yayını, Sayfa 74, Mayıs 1995,

       [1]TSE, “Standart”, Mart 1997, s.79-80

       [1]TSE, “Standart”, Mart 2000, s.29-30

       [1]TSE, TS-EN-ISO 9000 KALİTE BROŞÜRÜ,1997,s.19-22

       TUTUM Cahit, Personel Yönetimi, Türkiye ve ortadoğu Amme idaresi enstitüsü yayınları, no 149, Ankara, 1976.

       ULUĞ R., Kalite Kontrol Çemberlerinin Katılımcıların Performansları Üzerine Etkisi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 1994

       USLUATA A., "İletişim", sayfa.7-25, İstanbul, 1994

       UYSAL Ahmet, Benchmarking, Sakarya Ün.İkt.İd.Bil.Fak.İşletme, Yüksek Lisans Tezi, Temmuz 1999.

       ÜNER Aslı, Learning Organization, Ebsco, Kasım 2000.

       WIEDER Tamara, Benchmarking-Computer Network Resources; Electronic commerce, Computerworld, Temmuz 2000.

       YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, beste yayınları, 6 baskı, istanbul, 1999.

       YAMAK Oygur,Kalite Odaklı Yönetim,Panel Matbaacılık,İstanbul,1998

       YENERSOY Gönül, ISO 9000 Nedir? Niçin? Nasıl?, Rota Yayınevi, İstanbul

       YOGESH Malhotra, Organize Öğrenme ve Öğrenme Yöntemleri, Ebsco, 1996.

       YOZGAT Uğur, Bilgi Toplumu, Öneri Dergisi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınları, C.1,S.6, Ocak 1997.

       YOZGAT Uğur, Sayısal Olmayan Karar Verme Tekniklerine Bir Bakış, Marmara Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 15, Sayı 1, 1999

       YÜKSEL Doç.Dr. Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Volkan Matbaacılık, Ankara, Mart 1997

       ZİGLAR Zig, 1999, Zirvede Görüşürüz, İstanbul Beyaz Yayınları

       ZİYAL Nurtaç, "İş Dünyasının Yeni Gözdesi: Benchmarking", Capital Guide 38, İstanbul, Ekim 1997.