Çeşitli Yazılar...
 

BEYNE DAYALI ÖĞRENME (“Brain-Based Learning”)

 Son yıllarda yapılan beyin araştırmalarının bulguları, gelişim ve öğrenme psikologlarının 1900’lardan beri söyleye geldikleri görüşleri ispatlar niteliktedir. Beyin görüntüleme teknolojilerinin bulunmadığı zamanlarda, sadece fareler ve ölmüş kişilerin beyinleri incelenerek yapılan araştırmalara ve çeşitli gözlemlere dayanan öğrenme kuramlarının (insanların nasıl öğrendiğini açıklamaya çalışan kuramlar) söyledikleri bugün artık beyin araştırmaları ile doğrulanmış durumdadır.

 Beyin araştırmalarının bulgularına dayanarak Caine & Caine (1991) tarafından oluşturulmuş olan Beyne-dayalı Öğrenme anlayışı eğitimcilere önemli mesajlar vermektedir.

 Bütün öğrenmeler beyinle ilgili olduğuna göre “beyne-dayalı” öğrenme ne anlama gelmektedir? Beyne-dayalı öğrenme, beynin yapısına ve işlevine dayalı öğrenme anlaşılır. Sinirbilim araştırmalarıyla beynin nasıl çalıştığını anlayarak, öğrenmeyi en üst düzeye çıkarmakla ilgilidir.

 Araştırmacılar bebeklerin beyninin doğumda birbirine bağlanmayı bekleyen trilyonlarca bağlantısız nörondan (sinir hücresi) oluştuğunu söylemektedirler. Bebek büyüdükçe oluşan bağlantılar çocuğun daha sonraki gelişim aşamalarını ve gelişimini etkiler. Oluşturduğu örüntüler, yetişkinlikte de devam edecek olan – kendisiyle ve diğerleriyle ilgili – inançlarını da içerir. Çocuklar öğrenmelerinde ne kadar desteklenir ve stimule edilirlerse o kadar çok bağlantı oluşacaktır ki bu, yaşam için beynin daha iyi işlev görmesi anlamına gelmketedir (NEA Today, 1997).

 Beyne-dayalı öğrenme izlenecek bir reçete sunmaz; ancak karar vermemizde beynin doğasını gözönünce bulundurmamızı söyler. Beyin hakkında bildiklerimizi kullanarak daha çok öğrenene erişebiliriz. Kısacası, beyne-dayalı öğrenme beyni anlayarak ve onun yapı ve işlevlerini aklımızda bulundurarak öğrenmeyi düzenlemektir (Jensen, 2000)

 BEYİN BENZERSİZDİR

 Herşeyden önce bilmemiz gereken şey, beynin benzersiz olduğudur. Biliminsanları, parmak izi gibi beynin de benzersiz (“unique”) olduğunu doğrulamışlardır.

 Beynin değişkenliği genetiğe ve çevresel etkilere bağlıdır. Yaşantılarımız (deneyimlerimiz) sonucu oluşan, sinir hücreleri arasındaki bağlantılar, kişisel bilişsel haritalarımızı meydan getirir. Hepimizin düşünme ve algılamayla ilgili haritalarımız çok farklıdır ve bunlar zaman içinde de değişiklik gösterir. Bu haritalar ya da sinirsel ağlar birbiriyle konuştuğu zaman öğrenme meydana gelir. Ağlar birbirine ne kadar bağlıysa, kişi, öğrenmeden o kadar fazla anlam çıkarır.

 ÖĞRENMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

 Yeni doğan bebeğin beyninin temiz, beyaz bir kağıda benzediğini, büyüdükçe deneyimlerle beyninin şekillendiğini savunan görüş artık geçerliliğini yitirmiştir.  Bilindiği gibi Watson, Skinner gibi davranışçı kuramcılar yetenek, huy, utku, inanç, duygu gibi kavramları yok sayarak beynin tamamen istenildiği gibi şekillendirilebileceğini savunmuşlardı.

 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren “beyaz kağıt” doktrini çatlamaya başlamış ve sinirbilim, psikoloji, davranış genetiği gibi bilim dalları geliştikçe düşüncenin biyolojik bir süreç olduğu, beynin evrim yasalarından ayrı olarak değerlendirilemeyeceği anlaşılmaya başlanmıştır. Yeni doğan bir bebeğin beyni bomboş değil, bir takım ‘deneyim bankaları’ ya da bilişsel haritalarla donanmış vaziyettedir.  

Daha sonra, ev ve aile ortamı, stres, travma, genler, kültürel ritüeller, zenginleştirici fırsatlar ya da kısıtlayıcı faktörler, beslenme durumu, çevresel etkiler, yaşam biçimi gibi etkilerle beyin şekillenmeye başlar ve devam eder. 

BEYNE-DAYALI ÖĞRENMENİN 12 TEMEL İLKESİ  

Caine & Caine (1991) beyne-dayalı öğrenmenin 12 ana ilkesini şöyle sıralamışlardır:

 1-      Beyin bir paralel işlemcidir; aynı anda pek çok etkinlik yapar.

2-      Öğrenme tüm fizyolojiyi meşgul eder (“engages the whole physiology”)

3-      Anlam arama doğuştandır.

4-      Anlam arama (anlamlandırma) örüntüler oluşturmakla olur; örüntüler oluşturmakla sonuca varır.

5-      Örüntüleri oluşturmada, dikkati toplamada, anlam vermede  duygular önemlidir.

6-      Her beyin aynı anda hem parçaları hem de bütünü proses eder (algılar ve oluşturur).

7-      Öğrenme, hem odaklanmış dikkat hem de çevresel algıyı (“peripheral perception”) içerir.

8-      Öğrenme bilinçli ve bilinç dışı süreçleri içerir.

9-      İki çeşit bellek vardır: uzamsal ve mekanik.

10-   Gerçekler uzamsal belleğe yerleştiğinde en iyi anlarız.

11-   Öğrenme meydan okumayla artırılır/gelişir; tehlike ve tehditle engellenir.

12-   Her bir  beyin benzersizdir. 

 BEYNE DAYALI ÖĞRENME ANLAYIŞINDA ÖĞRENME-ÖĞRETME ORTAMI NASIL OLMALI?

 Renate Caine’in görüşüne göre  (Pool, 1997) geleneksel eğitim sistemi  üst düzey öğrenmeleri engelleyen bir tehdittir.

 Öğretmenin öğrenmeleri gereken şeyleri öğrencilere söylediği, yanıtları kendisinin bildiği, öğrencileri değerlendirdiği bir ortam bir tehdittir. Bu durumdaki bir öğrenen yorgunluk ve yardıma muhtaçlık hisseder; heyecan ya da “challenge” değil. Bu koşullara verilen psiko-fizyolojik yanıt korku ve endişedir. Ezberleme yapılabilir; ezberleme geleneksel öğretmeyle uyumludur; ancak gerçek öğrenmeler – bağlantıları oluşturmak, üst düzey düşünme, yaratıcılık bu ortamla uyumlu değildir. 

Beyne dayalı öğrenme’nin öğrenme ile ilgili koşulları   

 1-     “Orchestrated immersion”: 

Öğretmenler, öğrenenin  gerçek, zengin,  etkileşimli yaşantılar içine tam anlamıyla  girmesini düzenlemelidirler. Örneğin, pek çok öğretmen, şiire işlenecek bir konu gözüyle bakar ve öğrenci şiiri anlamaz ve hissetmez.  Beyin yaklaşımını kullanan bir öğretmen öğrencilerini daha farklı eğitir.

 2-     “Relaxed alertness”:

“Az tehdit, çok zorlayıcılık” (Renate Caine, 1997).  Kişiye anlam ifade edecek bir zorlayıcılık (“challenge”) olmalıdır. Ancak, öğrencilerin eleştirel düşünmeleri isteniyorsa öğrenciler kendilerini güvende hissetmelidirler. Öğretmen doğru yanıtta ısrar ediyorsa ve buna göre değerlendirmek yapacaksa öğrenciler öğretmenin istediği yanıtı vereceklerdir. Oysa bağlantıları kurabilmek, anlamlı öğrenebilmek için sakin ve güvenli bir ortam gereklidir. 

 3-     Etkin işlem (“active processing”):

Yeni konuya başlanmadan önce ön bilgilerin hatırlatılması, yeni bilgilerle eskilerinin ilişkilerinin kurulması gereklidir.

 Ayrıca, öğrenme-öğretme süreci sonunda, öğrencinin kendi öğrenmesi üzerinde düşünmesi, ve sorgulamasını öğretmek çok önemlidir.........

 7.  EĞİTİMCİLERE MESAJLAR

 Bunlara  dayanarak beyne dayalı öğrenme yaklaşımın öğretmeyle ilgili kişilere mesajlarından bazıları şunlardır: (NEA today 1997)

 -          Eğitimciler çevrelerini beyne uygun tasarlamak için sanatçı olmak durumundadırlar. 

-          Sadece sağ beyninin veya sadece sol beynini kullanan insanlar yoktur. Hemen her öğrenmede her iki yarıküre de kullanılır. Bu gerçeği göz ardı etmemek önemlidir.

-          Hayat boyunca kritik olan nöral bağlantıların oluşturulmasında uygulamalı çalışmalar, anlamlı deneyimler çok önemlidir. Buna göre, en iyi öğrenme yolu, düz anlatımla değildir.

 -          Öğrenmede duygular çok önemli olduğundan öğretmen müzik, oyunlar, hikâyeler, benzetmeler, kutlamalar vs ile duygular oluşturmalıdır.

 -          Uygun şakalar, fıkralar stresi azaltacak, gevşemeyi sağlayacak ve eğlenceli bir atmosfer yaratacaktır. Gülmeye vücut biokimyasal olarak tepki verir.

 -          Anlatılan konu ile onun uygulaması arasında bağlantı kurulmadıkça uzun süreli öğrenme meydana gelmez – en azından öğrencilerin çoğu için. Beyin, bağlantı veya anlam bulamadığı bilgileri yok sayma / atma eğilimindedir.

 -          Yeni konuları vermeden önce eski bilgileri hatırlatmak, eskiyle yeninin bağlantısını kurmak için “örgütleyiciler” kullanmak gerekir.

 -          En iyi, gerçek problemleri çözerken öğreniriz.

 -          Öğrenmede tekrar önemlidir; ancak sıkıcı hale gelmemelidir.

-              Çocuğun mevcut potansiyeline ulaşabilmesi için güvenli hissettiği bir öğrenme ortamı bir gerekliliktir. Çocuk soru sorabilmeli ve fikirlerini söyleyebilmelidir.


-
          Öğrencilere öğrendiklerini düşünmeleri, sindirmeleri, idrak etmeleri için zaman vermek  gerekir; bağlantıların güçlenmesi için bu kritiktir.  

 -          Grup çalışmaları için ortamlar sağlanmalıdır.

 -          Hareket edebilmek, temiz hava alabilmek için iç ve dış ortamlar birbirine bağlı olmalıdır.

-
          Öğrencinin düşünebilmesini sağlayacak düşünme dinlenme alanlarına gereksinim vardır.

 -          Öğrencilerin derste su içmelerine izin verilmelidir. Su kanın beyne oksijen taşıma  yeteneğini yüzde 100 – 1000 artırır (Hannaford 1995; bulunduğu kaynak: Robertson 1998)

 -          Beyne dayalı öğretme yapıldıysa değerlendirme geleneksel değerlendirme yöntemlerinden farklı olmalıdır. Öğrencilerin öğrendiklerini gerçek hayatla bağlantılandırmalarına izin vermek gereklidir. Öğrenciler öğrendiklerini sunumlarla, posterlerle, video çekimleriyle sunacak projeler yapabilirler. 

 -          Öğrencilere beynin nasıl çalıştığı ve beslenme, uyku, suyun önemi anlatılmalıdır. 

KAYNAKLAR

D'Arcangelo, Marcia. (1998, Kasım) How the Brain Learns: The Brains Behind the Brain. Educational Leadership Volume 56 Number 3. http://www.ascd.org/readingroom/edlead/9811/darcangelo.html

Guild, Pat Burke.,Chock-Eng, Sandy. (1998, Mart/Nisan) Multiple intelligence, learning styles, brain-based education: where do the messages overlap?.Schools in the Middle, Volume 7 No 4, ss. 38-40.

Jensen, Eric. (2000) Brain-Based Learning. San Diego: The Brain Store Publishing.

Jensen, Eric. (2000, Nisan) Brain-based learning: a reality check. Educational Leadership, Volume 57 No7, ss 76-79

Lackney, J. (1998, Ağustos)  12 design principles based on brain-based learning research: a summary based on the regional CEFPI Conference workshop, Minneapolis. http://www.designshare.com/Research/BrainBasedLearn98.htm

Parnell, Dale. (1996, Mart) Cerebral Context. Vocational Educational Journal Volume 71 Issue 3, s.18.

Pool, Carolyn R (conducted this interview with Renate Nummela Caine) (1997, Kasım) Brain-based learning and students. Education Digest Volume 63 Issue 3, s.10.

Prigge, Debra J. (2002, Mart) 20 ways to promote brain-based teaching and learning. Intervention in School and Clinic, Volume 37 No 4, ss 237-241.

Robertson, Brad. (1998) Brain-Based Teaching Brings Explosion of Research into the Classroomhttp://www.oct.on.ca/english/ps/september_1998/brain.htm

Spears, Andrea, Wilson, Leslie.  Brain-Based Learning Highlights

http://celt.uwsp.edu/project/Innovations/Brain-Based%20Learning/brain-based_learning.htm

Weiss, Ruth Palombo. (2000, Temmuz) Brain-based learning.Training and Development (Alexandria, Va.), Volume 54 No7, ss. 20-24.

The Latest On How the Brain Works. (1997, Nisan) NEA Today, Volume 15 Issue 8, s.17.

Cogito Brain and Mind – Key Concepts and principles

http://www.educ.drake.edu/romig/cogito/brain_and_mind.html

 Yüksel GÜNGÖR

 

-----------------------------------------------------------------

Aktivite iş analizi seçimi ve iş bölümleme yapısı oluşturma



1.
İş programı farklı kaynak gerektiren ve/veya başlanması veya bitirilmesi başka bir faaliyetin önünü açacak imalatları içerecek aktivite detayına sahip olmalıdır.
2.İş programları, aktiviteler arasındaki iş sırasını CPM ortamında doğru ve net olarak tariflemeye imkan sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
3.İş programı taşaronlara ihale edilmiş / edilecek işlerin takibini sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
4.İş programları imalatlar arası geçiş ve kesişme noktalarını belirleyebilecek aktivite detayına sahip olmalıdır.
5.İş programı proje için gerekli kaynakların planlanmasına ve kullanımını takibe imkan verecek aktivite detayına sahip olmalıdır.
6.İş programı, imalat sürecini etkileyebilecek iç ve dış etkenlerin, kontrol izleme ve denetlenmesine imkan sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
7.ş programı, sadece işi yapan için değil, işveren için de bağlayıcı bir unsur olmalı, işin seyrini etkileyebilecek sözleşmesel hususlar, idare yükümlülükleri dikkate alınmalı, iş programı sözleşme yönetiminde araç olacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
8.İş programı taşaronların sözleşme yönetiminde de araç olabilecek aktivite detayına sahip olmalıdır.
9.İş programları maliyet izleme ve değerlendirmeye imkan sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
10.İş programları iş grupları bazında detay veya global izleme ve değerlendirmeye imkan sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
11.İş programları üniteler bazında detay veya global izleme ve değerlendirmeye imkan sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
12.İş programları her disiplin sorumlusunun kendi işini izleme ve denetlemesine imkan sağlayacak aktivite detayına sahip olmalıdır.
Aktivite süreleri tespiti
13.
Aktivite sürelerinin tahmini, işin süresel hedeflerini direkt etkilediğinden, bu çalışma, analizlerin reçetesindeki kaynakların kapasiteleri, miktarları ve analiz metrajları dikkate alınarak titizlikle yapılmalıdır.
14.Kaynak kapasitelerinin belirlenmesinde, iş yerinin coğrafi ve iklim özellikleride dikkate alınmalıdır.
15.Tatil günleri ve çalışılmayacak günler iş programında tanımlanmalıdır.
Aktiviteler arası ilişkilendirme
16.Aktiviteler arasında ilişki kurmada,

-Hangi aktiviteler bu aktiviteden bağımsız olarak yapılabilir?
-Hangi aktiviteler bu aktivitenin başlamasından önce bitmelidir?
-Hangi aktiviteler bu aktivite ile paralel olarak başlayabilir?
-Hangi aktiviteler bu aktivitenin bitiminden sonra başlamalıdır?
sorularından yararlanılmalı, bu sorulara verilecek cevaplar ilişkileri belirlemelidir.

17.Aktiviteler arasındaki ilişkilendirme iş yapım tekniklerine uygun olmalı, uygulayıcı birimlerin katılımı ile yapılmalıdır.
18.Her işin bir başlangıç bir de bitim noktası olduğundan CPM bazlı sağlıklı bir iş programı da bir noktada başlamalı ve bir noktada bitmelidir. Bu nedenle, iş programının başlangıç ve bitiş aktiviteleri de sadece işin ilk ve son aktivitesini içermelidir. Kısmi bitim terminleri bağımsız işler gibi istisnai durumlar da ayrıca bu kapsamda değerlendirilmelidir.
19.Aynı aktivite altında farklı zamanlarda yapılacak iş analizleri arasına faz farkları konmalıdır.
20.Analizler arasında faz farkları koyma dışında mantık ilişkisi kurulamadığından CPM bazlı bir programda mantık ilişkileri ile ilişkilendirilmesi gereken işler, aynı aktivite altında analiz olarak yer almamalıdır.
21.İş programında imalatlar arası mantık ilişkisi dışında imalat için gerekli ekip ve ekipmanların stratejik kullanım ilişkisi de (Örneğin; tünel kalıbın kurum sırası, kule vincin kurum noktaları vb.) dikkate alınmalıdır.
22.Aktiviteler arasında gerçekçi ve sağlıklı bir ilişkilendirme yapılmasının, işin gerçek ve doğru kritik hattını tespit için gerekli olduğu, proje termininin ancak bu şekilde doğru olarak belirlenebileceği unutulmamalıdır.
İş programından sahaya bilgi aktarma
23.İş programına göre sahaya günlük talimatlar aktarılmalıdır.
24.Sahaya aktarılan güncel talimatlar uygulama ile kontrol edilmelidir.
25.Sahadaki imalat programa uygun olmalı, uygulamada planlamadan sapmalar hususunda planlama departmanı bilgilendirilmeli, gerekli plan revizyonları yapılmalıdır.
İş programı güncelleme ve revizyonları
26.İş programına bilgi akışı için yazılı bir sistematik kurulmalı ve bu sistematiğin sağlıklı bir şekilde çalışması sağlanmalıdır.
27.Sahadan planlamaya bilgiler günlük ve aksamasız gelmelidir.
28.İş programına girilen bilgiler ışığında iş programı güncelleştirilmelidir.
29. İş programında sıradışılıklar olmamalı, sıradışılık hataları gerekli plan revizyonları yapılarak düzeltilmelidir.
30.İş programında kullanılmak üzere sahadan gelen bilgiler sağlıklı ve fiiliyatla uyumlu olmalıdır.
31.Planlama çalışanlarınca belirli zamanlarda sahadaki imalatın iş programı ile olan uyumu sahaya çıkılarak kontrol edilmelidir.
32.Planlama ile hakediş bilgileri mukayese edilmeli, varsa çelişkiler açıklanabilmelidir.

----------------------------------------------------------------------------------------------

Proje Yönetimi (ERP)

“Proje Yönetimi” olgusu, binlerce yıldan beri süregelen ve içeriği bugüne göre hemen hemen hiç değişmemiş bir olgudur.

Proje Yönetimi’nin Amacı ;
Zamanı, parayı, insan gücünü, makine ve teçhizatı en verimli şekilde kullanarak projeyi en uygun sürede, en uygun bütçe ile en kaliteli şekilde tamamlamaktır.

Bu günün dünden farkı nedir?

Günümüz teknolojisi içinde değişen; amaç değil, araçlar ve bu araçların metodolojisini kullanarak geliştirilen sistemlerdir.

Proje Yönetimini Başarılı Kılan Temel Nitelikler

         Bilgi (Konu’ya Hakimiyet)
            Tecrübe (İş’e Hakimiyet)
               ERP Sistemleri (Veri’ye Hakimiyet)

Genel Anlamda ERP nedir?
Bu tür yazılımların geliştirildiği ilk yıllarda Sözlük anlamı:
                       Enterprise Resource Planning
                       Kurumsal Kaynak Planlama,
olan ERP; günümüzde bu anlamın çok üzerinde bir gelişim göstererek tüm sözlüklerde kendi içeriğini belirleyen bir sözcük olmuştur. ERP kelimesi günümüzde; Bir işletmenin tüm bölüm ve faaliyetlerini idare etmelerine yardımcı olan, çoklu-modül uygulamalı yazılım ile desteklenen, kurumsal yönetim planlama ifade eden bir endüstri terimidir.

ERP Sistemlerinde Amaç:
ERP sistemleri işletmedeki tüm faaliyetleri birbiri ile entegasyon içerisinde yönetmeyi hedefler.

ERP’nin Avantajları:

Büyük denetim olanakları sağlar.
   - Projenin kontrolü kolaylaşır.
   - Çalışanların verimini arttırır.
   - İşlemlerde, kilit personele olan  bağımlılığı ortadan kaldırır.                              
   - İnsanlar görevlerini yapmak için daha az zaman harcar.
Bilgiye hızlı ve doğru biçimde ulaşabilirsiniz.
  -  Yönetim kararlarının daha bilinçli ve doğru biçimde alınmasını sağlar.
  -  Organizasyonun çalışma masraflarını azaltır.
  -  Zamandan tasarruf edilmesini sağlar.
Projelerin rahatça izlenebilmelerini sağlar.
  -  Sorunların gözlenmesini ve çözülmesini sağlar.
  -  Masrafların geliştirilmiş kontrolünü sağlar.
  -  Değişimlere hızla cevap verebilmeyi sağlar.

Proje Yönetimini Başarılı Kılan Temel Nitelikleri

1-         Bilgi (Konu’ya Hakimiyet)
2-            Tecrübe (İş’e Hakimiyet)
3-               ERP Sistemleri (Veri’ye Hakimiyet) olarak tanımlamıştık.

İnşaat Proje Yönetiminde Başarının Sağlanması:
Proje Yönetiminde başarılı olabilmenin 3 koşulundan biri olan “Veriye Hakimiyet”in sağlanabilmesi için; aşağıdaki safhalarda yer alan tüm faaliyetlerin de bütünleşik bir sistem içinde çözülmesi gerekliliği çok açık bir şekilde gözlenmektedir.

Bir inşaat projesinin safhaları
         -     Fizibilite
         -     Proje
         -     Hazırlık
         -     Planlama
         -     Yürütme
         -     Gerçekleşme
         -     Ölçme – Değerlendirme
         -     Sonuç, Tecrübe olarak ayrılacak olur ise;

Ve bu Safhalarda Yer Alan Faaliyetler
    - Teklif Hazırlama
    - Planlama
    - Malzeme ve Lojistik Takibi
    - Satın Alma Kararları
    - Ödeme Planı
    - Bütçe
    - Nakit Akış
    - Yürütme / Günlük İş Emirleri
    - İş Programı Güncellemeleri
    - Hakediş
    - Ölçme Değerlendirme
    - Maliyet Kontrol
    - Stok Kontrol
    - Kar / Zarar Analizleri

”Veriye Hakimiyet”in çözümü ERP Sistemlerindedir

Bilgiyi toplama ve kullanma biçiminiz "Kazanmanızı" ya da " Kaybetmenizi" belirler.
                                                  Bill Gates
 

Firma çalışanlarının, ERP sistemlerine olan direncinin nedenleri:

a- Teknoloji korkusu: Teknolojiye hakimiyetinin olmadığını düşünerek, geri planda kalacağını sanma endişesi
b- Statü kaybetme korkusu; Yeni sistemin hiyerarşisi içinde, eski pozisyonundan daha gerilere düşme endişesi
c- Firma içinde ona eski gücünü veren hakimiyet konularının, onun hakimiyetinden, kontrolünden çıkacağını bilmek ve önemini kaybetme korkusu
c- Alışkanlıklarına bağlılık
d- Yeni sistemi öğrenmekte geri kalma korkusu, öğrenme isteksizliği

Firmaların ERP sistemlerine geçişte  gecikmelerinin sebepleri:

a- Firmanın küçük olması. Burada  kişisel beceri ve kontroller ön plana çıkmakta, sistem ihtiyacı hissedilmemektedir.
b- Yönetimin sistemin avantajları konusunda bilgilendirilmemiş ve bu konuda henüz bir değerlendirme yapmamış olması,
c- Yönetimin sistemin avantajlarını bilmesine rağmen, mevcut kadro ve yapıyla sistemin uyuşmadığını bilerek, belirli bir süre daha mevcut yapı ile yola devam etmeyi düşünmesi,
d- Firmanın teknoloji ile bağını sağlayan birimin veya elemanın dar vizyonu. Birçok firmada bu konuların sahibi olarak atanan birim veya kişiler, bu görevin gerektirdiği vizyona ve altyapıya sahip değildir. Bir anlamda, firmayı da kendi vizyonları içine hapsetmiş olmakta, firmayı da, teknolojiye aynı gözlükler ile bakmaya mahkum etmiş olmaktadırlar.
e- Sistemin avantajlarını  bilinçli bir şekilde ölçerek, onu getirisi yüksek bir yatırım olarak değerlendirmeyip, bir masraf kalemi olarak algılamaları
f- Kendi varsayımları içine hapsedilmiş olmak. Bilgilenmeden fikir sahibi olmak.
g- Firmanın gerek yürütmede, gerek çalışma konularında çok özel olduğunu, bir ERP çözümünün, bu özel çalışmaları için çözüm olamayacağını sanmak..

ERP Sisteminin Yürütülmesi için dikkate alınacak hususlar

Bir ERP çözümü her şeyden önce bir sistem aracıdır. Bu programın yapılandırılmasının temel amacı;
a- Firmanın genel işlevi içinde; tüm noktalarda kontrolün sağlanması,
b- Her seviyede kullanıcıya, görev tanımı içindeki işlerinde kolaylık sağlanması,
c- Sistem içindeki her sorumlunun, görevinin gerektirdiği verilere kolaylıkla ulaşmasını ve sorumlu olduğu görevler ile ilgili verileri kolaylıkla sisteme aktarmasının sağlanması.

ERP sistem programları; firmanın bir çok işlevinin yeniden yapılandırılmasını gerektirecek, çalışan personelin birçok alışkanlığını değiştirecek yapısallıktadır. Firma için yeni bir gözlüktür. Çalışanlar için yeni bir uygulamalar dizesi demektir. Tüm kullanıcıların görev alanlarına göre, sistemle ilgili eğitim almaları gerekir. ERP sistemine geçiş  kararının firmanın yönetimsel bir kararı olması gerekmektedir. Yönetim bunu bir amaç edinmeli, eski  alışkanlıklardan gelen ferdi  uygulamalara son vermelidir. Kurumsal hüviyetin temelinde kişiye bağımlılık değil, sistemler vardır. Kişiler değişebilir, sistemler kalıcıdır. Sistemler kişilere bağımlı olarak kurulmaz, kişiler sistemlere uygun çalışmalıdır.

Yüksel GÜNGÖR

-------------------------------------------------------------------------------------------
ABD’de “İnşaat Yönetimi” kavramı, CMAA ve PMI Standartları

Dünyada İşletme yönetimi açısından en ileri ülke sayılan ABD’de 1960 yıllarda bilgisayarların gelişimi ve yaygınlaşması ile birlikte “Bilgisayar destekli İnşaat planlaması” ön plana çıkmaya başlamıştır. 1957-58 yıllarında geliştirilmeye başlanmış olan CPM metodolojisinin kullanımı, 1960'lı yıllarda Amerika Birleşik Devletleri Genel Müteahhitler Birliğince uygulamada ve eğitimde de onaylanmıştır. ABD yönetiminin inşaatla ilgili kuruluşlarının, CPM kullanımını büyük projelerde zorunlu hale getirmesinden sonra ise büyük önem kazanmışlardır. Bu metodolijiyi çözen programlar o denli yaygın ve kullanışlı bir araç haline gelmişlerdir ki; herhangi bir inşaat davasında, mahkemeler bile, CPM çözümünü davayı incelemek için ön şart olarak istemektedirler.

1990’lı yıllardan sonra ise ABD’de “İnşaat Proje Yönetimi” için bir standart oluşturulmuştur. Bu standardı şu şekilde tariflenebilir. “Bu kapsamda, öncelikle mal sahibi veya yatırımcının sorunu olan inşaat proje yönetimi için hazırlanmış bulunan standart, uygar dünyanın girişimcilere sağladığı en büyük destek olduğu gibi, inşaat proje yönetiminin de iş tanımı (job description) niteliğindedir. Öte yandan ABD İnşaat Yöneticileri Birliği’nce (CMAA Construction Management Associotion of America) inşaata özgün biçimde hazırlanmış olan Standart, “İnşaat Yönetim” safhasında görev alan teknik personeli de genel nitelikteki ABD Proje Yönetim Derneği (PMI) esaslarını inşaata uyarlama çabasından kurtarmış bulunmaktadır.”

CMAA’nın İnşaat Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standardı şu işlevleri kapsamaktadır.

1. Proje yönetimi
2. Maliyet yönetimi
3. Süre yönetimi
4. Kalite yönetimi
5. Sözleşme uygulaması
6. İş güvenliği programı

Bu standart proje yönetiminde bir iş tanımı niteliğindedir. Bu işlevler ile ilgili Yöntem ve araçları tariflemez.

Soru: Proje Yönetimi ve Planlama, insanlığın oluşumundan beri içeriği değişmeyen kavramlar değil midir? Onları günümüzde farklı yapan bu kavramların yazılı hale gelmesi midir? Günümüzdeki “Proje Yönetimi” kavramını geçmişten farklı kılan nedir? Yöntemler mi? Araçlar mı? Teknoloji mi?

Bugünün dünden farkı nedir?

Bu standart öncesi projeler de proje yönetimi, maliyet yönetimi, süre yönetimi, kalite yönetimi, sözleşme uygulaması, iş güvenliği programı yok muydu?

Yoksa “Proje Yönetimin” de bugünün farklılığı, tanımı yapılmış bu işlerin, bugünün teknolojisi ve bugünün araçları ile nasıl yapılacağında mıdır?

İnşaat Yönetimi iş tanımı içinde yer alan bu 6 işlevi “yönetim” ve “denetim” kavramları altında 2 başlıkta incelesek daha doğru olmaz mı acaba?

İnşaat Proje Yönetiminde “Yönetim” ve “Denetim” olgusu.

Neyi planlar ve yönetiriz? Neyi denetleriz.

Proje, maliyet ve süre; miktar, zaman ve parasal içerikli olup aritmetiksel algoritmaya sahip veri değerlendirme programları içinde incelenmesi gereken kavramlardır. “Yönetim/Planlama” olgusu içinde yer alması gereken bu kavramlar kişilerin yönetim becerisi, kullanılan yazılım ve araçlara veya yönetim kararları doğrultusunda değişkenlik gösterip, farklı miktarda, farklı zamanlarda, farklı maliyetlerde olabilir.

Kalite, sözleşme, iş güvenliği kavramları ise “denetim” olgusu içinde düşünülmelidir. Yöneticinin becerileri ile sınırlandırılmış değerler olmayıp; şartnameler, standartlar, sözleşmeler tarafından belirlenmiş hedeflerdir. Aritmetiksel algoritmalara sahip değillerdir. Bu noktada kullanmamız gereken veri değerlendirme programları değil, uymamız gereken kural, yöntem ve standartlar vardır.

Yüksel GÜNGÖR
-----------------------------------------------------------------------------------------------

Proje Yönetimi Araçları  

Çizelgeleme

Çizelgeleme, aktiviteler arası ilişkilerin belirlenmesine, her bir aktivite için zaman ve maliyet kestirimlerinin yapılmasına, kritik aktiviteleri belirleyerek insan, para ve malzeme kaynaklarının etkin kullanımına hizmet eder.

İş Ayrım Çizelgesi (Work Breakdown Schedule)

PERT serimi oluşturmanın ilk aşaması; başarılacak asıl amaç ile onu destekleyen tüm tali amaçların belirlenmesidir.

Planlamacının projeyi doğru açıdan görebilmesi ve tüm safhalar arasındaki ilişkileri belirleyebilmesi için, tali olarak belirlenen hedefler birbirleriyle ilişkilendirilmelidir.

İş Ayrım Çizelgesi, bir pert serimi değil, tüm destekleyici amaçların bir araya geldiği ve asıl amaca erişilmesini sağlamak için ağ oluşturan bir başlangıç diyagramıdır.

İş Ayrım Çizelgesi, amaçların tamamlanmasına, planlamacının projeyi bir bütün olarak görmesine yardımcı olur.

Gantt ve Milestone çizelgeleri

Gantt çizelgesi, Henry Gantt tarafından proje bilgilerini ve ilerleyişini gösterme aracı olarak, 1915 yılında geliştirilmiştir. Gantt çizelgesi, “sınıflanmış iş” listesindeki her işin başlangıcını, bitişini ve süresini gösterir. Daha önceleri Gantt çizelgesi, işler arasındaki ilişkileri gösteremediği için, kritik yolu çıkartamıyordu. Bilgisayar kullanımı ile beraber, bu zorluk aşılmıştır.

Milestone çizelgesi, olayların zaman içindeki durumunu yansıtmasından dolayı, gantt çizelgesine oldukça benzer. Tek fark bilginin gösterim şeklidir. Ara hedefler, proje içindeki özel noktaları ve aşılmış işleri gösterirler. Ara hedef olarak işaretlenecek olaylar, bir iş için harcanan belirli bir süre, belirli bir miktar finans ya da tamamlanmış işler olabilir. Bir Gantt çizelgesinde, bir kaç ara hedef tanımlanarak, projenin izlenmesinde faydalar sağlanabilir.


Pert ve Cpm

Her iki metod 1950’lerde birbirinden bağımsız olarak geliştirildi.

Cpm (Critical Path Method-1957), J.E.Kelly ve M.R. Walker tarafından duPont’daki kimya fabrikasının inşa ve bakımına yardımcı olmak amacıyla geliştirildi.

Cpm aktivitelerin sürelerinin belirli olduğunu ve kesinlikle bilindiğini varsayar.

Pert (Project Evaluation and Review Technique-1958), ABD donanması tarafından denizaltılar için geliştirilen Polaris füze programının planlama ve kontrolunda kullanıldı.

Pert her aktivitenin süresinin, ortalaması ve standart sapması bilinen bir rastgele değişken olduğunu varsayar ve proje tamamlama süresi için bir olasılık dağılımı verir.

Pert kaynakların bütçelenmesi ve çizelgelenmesi metodudur, olay ve aktivitelerden oluşur (olay, zaman içinde bir noktada gerçekleşen fakat ne zamana, ne de kaynağa ihtiyaç duyan bir iş tamamlama göstergesidir; aktivite, tamamlanabilmek için zamana ve kaynağa ihtiyaç duyan, projenin tanımlanabilir bir parçasıdır).

Cpm ve Pert, tüm projenin ne zaman bitirileceğine, projeyi geciktirecek kritik aktivitelerin teşhisine, kritik olmayan aktivitelerin teşhisine, projenin belirlenen tarihte bitirilme olasılığının (erken ya da geç) teşhisine, herhangi bir anda planlanan ile harcananın tesbitine, projeyi zamanında bitirecek yeterli kaynakların tesbitine, projeyi zamanından önce bitirecek en verimli yolun tesbitine yardımcı olmaktadır.

 

Pert ve Cpm’deki ortak aşamalar:

1. Projenin ve tüm aktivitelerin tanımlanması (İş Ayrım Çizelgesi)

2. Aktiviteler arasındaki ilişkilerin ve öncelikli sıralamanın kurulması

3. Tüm aktiviteleri birbirine bağlayan serimin (proje ağı) çizilmesi

4. Her aktiviteye zaman ve maliyet tahminlerinin atanması

5. Serim üzerindeki en uzun yolun hesaplanması (kritik yol)

6. Serimin, proje planlaması, çizelgelendirilmesi, gözlenmesi ve kontrolunda yardımcı olarak kullanılması

 

Kritik yol, bir serimde yer alan ve başlanılmasında, bitirilmesinde veya tamamlanma süresinde oluşacak herhangi bir gecikmenin tüm projeyi geciktireceği aktivitelerden oluşan yoldur.

Proje tamamlanma süresi, kritik yol üzerindeki aktivitelerin beklenen zamanlarının toplamıdır.

Kritik yoldaki aktivitelerin varyanslarının toplamı, kritik yol varyansıdır.

Eğer bir aktivitenin toplam boş süresi 0 ise, o aktivite kritik yol üzerindedir.

Alternatif kritik yol, projede toplam boş zamanı 0 olan aktivitelerin oluşturduğu gruptur. Bu yol boyunca herhangi bir aktivitedeki gecikme, tüm projeyi etkileyecektir.

Bir projeye ait beklenen tamamlanma süresi ve varyans bilinirse, belirlenen bir tarihte o projenin bitirilme olasılığı hesaplanabilir.

Bir projenin tamamlanma süresi, kritik yol üzerindeki bir ya da bir kaç kritik aktivite süresinin kısaltılması ile azaltılabilir.

Aktivite sürelerini azaltmak amacıyla görevlendirilen ekstra üretim kaynakları, maliyet artışına yol açarlar. Dolayısı ile maliyet/süre oranı daha düşük olan kritik aktiviteler, daha önce kısaltılmalıdırlar. Proje süresini kısaltmak için, tüm kritik yolalr gözönüne alınmalıdır. Proje süresi ancak, kritik yollar üzerindeki tüm aktiviteler daha fazla hızlandırılamayacak duruma gelinceye kadar kısaltılabilir.


Serim

Serim, bir projeyi oluşturan aktivitelerin sıralı ve mantıklı ilişkilerinin şematik bir gösterimidir. İşlemlerin teknik sıralarını göstermek için kullanılır.

Olay, zaman içerisinde bir nokta, genellikle bir tamamlanma veya başlama tarihidir. Aktivite ise, zaman boyunca bir akış, genellikle bir iş veya bir altprojedir. Örneğin olay 1, işin başladığı nokta, olay2 işin bittiği nokta, aktivite ise olay 1 ile başlayan, olay 2 ile biten işin planlanması ve yapılması için gereken zamandır.

Aktivitelerin oklarla gösterimi (activity on arrow) serimlerin çiziminde kullanılan en yaygın yoldur.

Bir proje serimi aktivitelerin hangi sırada yapılacağını gösterir.

Başlangıç ve bitiş olayları aynı olan aktivitelerin serime yerleştirilebilmesi için kukla aktiviteler ve olaylar kullanılmalıdır. Bazı serimler, kukla aktiviteler olmadan, öncelik ilişkilerini doğru yansıtamaz. Kukla aktivitenin tamamlanma süresi 0’dır. İki olay arasında sadece bir aktivite yer alır (gerekli görüldüğünde kukla aktivite eklenir).

Serim hesaplamalarında kullanılan bazı kavramlar, en erken başlama zamanı, en erken bitirme zamanı, en geç bitirme zamanı, en geç başlama zamanıdır.
 
Yüksel GÜNGÖR

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Rekabet Avantajı İçin CRM (MİY)


Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) yada kısaca popüler ifade ile CRM (Customer Relationship Management) içinde geçen müşteri kelimesi genelde satışı çağrıştırdığından bir çoklarınca bir pazarlama/satış yaklaşımı olarak düşünülmekte, hatta bazı yazılımcı ve satıcılar tarafından böyle tarif edilmektedir. Oysa pazarlama/satış CRM'in sadece bir boyutunu ifade edebilir, çünkü CRM içinde pazarlama/satış boyutunu da bulunduran çok boyutlu bir yönetim felsefesidir.
CRM'in hangi sektörde olursanız olun, ne yapıyorsanız yapın pazarda başarılı olmanız ve mevcudiyetinizi sürdürmeniz için çok önemli olduğunu düşünenlerden iseniz, tebrikler. "CRM hiçbir işe yaramaz" ve/veya "Eğer işe yarayan faydalı bir şey olsaydı biz uygulardık", "Gelip geçici bir heves", "Şu CRM dedikleri şeyi yapmıyoruz ama bakın şirketi ne güzel yönetiyoruz ne kadar başarılıyız", "Kriz dönemi geçsin CRM'e başlarız", vb gibi düşüncede olanlara İngilizce'deki popüler tanım ile "Kaybedenler"e karşı dahi bizlerin yani eğitimci ve danışmanların görevi bu felsefeyi anlatmak, örnek olmak ve başarıya dolaylı da olsa katkıda bulunmaktır.

Bu nedenle sizden ricam; eğer CRM hakkında yukarda bahsettiğim tür olumsuz düşüncelere sahipseniz dahi lütfen okumaya devam edin. Bu yazımın sonunda düşüncelerinizde küçük de olsa olumlu bir gelişme (ki bu öncelikle sizin, sonra hepimizin yararına olacak) sağlayabilirsem, ne mutlu bana. Eğer sağlayamazsam, yani sizin açınızdan açıklığa kavuşturulması gereken bazı noktalar kalırsa, arzu ederseniz benimle iletişim kurabilirsiniz. Ama lütfen pes etmeyin, başka yazıları da okuyun, sadece ülkemizi ziyaret eden değerli yönetim "Guru" ve danışmanlarını değil, aynı zamanda ülkemizdeki eğitim ve yönetim alanında CRM felsefesini anlatan eğitimcilerimizi, uzmanlarımızı ve danışmanlarımızı da seminer, sempozyum ve konferanslara katılarak dinlemeyi ve yazılarını okumayı ihmal etmeyin.

CRM'in faydaları; 1-Maliyetlerden tasarruf 2-Gelirleri artırma 3-Stratejik etki. Bu maddeleri kısaca açıklayacak olursak; CRM maliyetlerde tasarruf veya masrafları kısmak için yapılmaz, ama tasarruf sağlar. Gelirleri artırmak veya daha çok satış yapmak için yapılmaz, ama gelirleri artırır. Başkaları yapıyor düşüncesi ile yapılmaz, ama stratejik etkiyi artırır.

CRM günümüze özgü veya yeni bir kavram değildir. Ünlü yönetim Gurusu Peter Drucker 1954 yılında "Her firmanın gerçek işi müşteriyi edinmek ve elde tutmaktır" demekle müşterinin önemini o yıllarda vurgulamıştır. CRM konusunda yeni olan şey; "Müşterinin pazarda olmanızın olmazsa olmaz koşulu olduğu düşüncesinden hareketle müşteriyi işinizin merkezine koymanız; yani müşteri odaklı olmanız, ürününüzü, hizmetinizi, organizasyonunuzu, yönetim şeklinizi ve insan kaynağı dahil olmak üzere tüm kaynaklarınızı müşteriye göre düzenlemeniz, bunu yaparken de çeşitli yönetim tekniklerinden, yazılımlardan ve teknolojiden yararlanmanızdır". Günümüzde tüm bunları yapabilmek için, müşterilerimizin her birine, ki müşteri sayımız milyonlarla ifade edilse bile, ulaşabilmemiz ve bireysel çözümler sunabilmemiz gerekmektedir.

Geçmişte firmalar müşterilerle bireysel ilişkileri geliştirmeye ve/veya yönetmeye bir çok nedenden hatta bazı durumlarda mevcut teknoloji bu düşünceyi hayata geçirmeye imkan tanımadığından dolayı odaklanamamaktaydı. Ama günümüzde bu odaklanma mümkün olabilmekte, yeni teknolojiler ve İnternet kullanımının artması sonucu küçük hatta yeni kurulmuş firmalar dahi büyük firmalarla fiyat, kalite ve ürün özellikleri konularında yarışabilmektedir. Bu nedenle firmalar rakiplerine karşı rekabet avantajını daha iyi müşteri desteği ve yönetimi kısaca CRM ile sağlayabilmektedir.

Ürününüz veya hizmetinizle rakiplerinize göre üstünlük, avantaj sağlayamaya bilirsiniz, çünkü kullandığınız araç/gereç, yöntem, yazılım, teknoloji kısaca her şey rakiplerinizce de kullanılabilmektedir. Bazı durumlarda siz dezavantajlı durumda dahi olabilirsiniz, sonuçta rakipleriniz daha kaliteli ve/veya ucuz ürün veya hizmeti pazara sunuyor olabilir. Bu aşamada farkınız uygulayacağınız CRM felsefenizle öne çıkabilmektedir. Önemli olan sizin CRM'i nasıl uyguladığınız ve rakiplerinizden farklılaşarak müşteri tarafından nasıl algılandığınız ve konumlandırıldığınızdır. Unutulmaması gereken nokta; müşterinin sizi ifade etmeye çalıştığınız şekilde doğru algılaması, bunun içinde sizin tutarlı uygulamalar yapmanız ve sürekli müşteri odaklı yaklaşımlar sergilemenizin önemli olduğudur.

Özellikle e-CRM'in (e-elektronik) başlı başına CRM olduğunu düşünmek sizi ancak başarısızlığa götürür. Çünkü sadece e-CRM ile ulaşabileceğiniz müşteri sayısı sınırlıdır. Bu aşamada bir saptama yapacak olursak; genel bir yanılgı e-CRM çözümlerinin içerdiği 5 özelliğin (Müşteri veri tabanı, Analitik motor, Kişiselleştirme motoru, Yayım motoru ve İşlem motoru) insan faktörünün önemini ortadan kaldırdığıdır. İş yapış şekillerinde insanın rolü azalabilir, sanal şirketler kurup sanal satıcılar kullanabiliriz ama sonuçta bu oluşumu sağlayan ve yöneten insan olmakla kalmayıp müşterimiz de bazı durumlarda kurumlar, şirketler olarak düşünülmekte olmasına rağmen temelde insanlardır. Başarılı e-CRM uygulamaları, sadece İnternet üzerinden değil aynı zamanda kablolu ve kablosuz tüm iletişim araçları ile yazılımlar ve teknolojinin kullanılması sayesinde ve insan faktörünün ve ilişkinin öneminin dikkate alınmasıyla gerçekleşebilmektedir.

CRM sadece müşteri ilişkileri bölümünün veya Çağrı Merkezinin işi değildir. Tüm çalışanlar ve tüm birimlerce müşteri ile ilişki kurulan Şube, Mağaza, Bayi, Web, WAP, GPRS, ATM'ler, Kiosk'lar ve etkileşimli araçlar vb gibi tüm noktalarda uygulanmalı, etkisi hissedilmelidir. CRM gelip geçici bir eğilim değildir. CRM geçmişte de olan, günümüzde önem kazanan ve gelecekte muhtemelen farklılaşacak ve doğru konumlanacak bir yönetim felsefesidir. "CRM öncelikle doğru anlaşılmalı sonra doğru uygulanmalı" aksi halde başarılı olunması mümkün değildir.

Yüksel GÜNGÖR
----------------------------------------------------------------------------------------------

Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor


Yaşamın her alanında etkin yöneticiler ve meslek insanları, örgütlenmeye veya yönetmeye giriştikleri durumları "okuma" sanatında beceri kazanmak zorundadırlar. Bu beceri, genellikle, deneyim ve doğal yetenekle öğrenilen sezgisel bir süreç olarak gelişir.

Usta liderler ve yöneticiler, kafalarında oluşturdukları çeşitli senaryolarla durumları okuma ve böylece edinilen anlayışlara uygun görünen eylemleri başlatma becerisini geliştirirler. Bu liderler ve yöneticiler açık ve esnek kalabilme yeteneğine sahiptirler; koşullar elveriyorsa, duruma daha kapsamlı bir bakış elde edilene kadar, acil yargıları ertelerler. Çoğunlukla durumlara "yeni açılardan" yaklaştıkça yeni kavrayışların ortaya çıkacağını, kapsamlı ve çeşitlilik taşıyan bir okumanın geniş kapsamlı ve çeşitli eylem olanakları yaratabileceğini bilirler. Etkinliği düşük yöneticiler ve sorun çözücüler ise her şeyi sabit bir açıdan yorumlarlar. Sonuç olarak, sıyrılmayı başaramadıkları engellere çarparlar; eylem ve davranışları katı ve çoğunlukla esneklikten yoksundur.

Bütün yönetim ve örgüt teorileri, örgütleri kısmi olmakla birlikte ayırt edici biçimde görmemizi, anlamamızı ve yönetmemizi sağlayan örtük imgelere veya metaforlara dayanır.

Metafor genellikle söylemi süslemeye yönelik bir söz sanatından ibaret sayılır, ama önemi bundan çok daha fazladır. Metafor kullanımı, genel olarak dünyayı kavrayışımıza sinen bir düşünme biçimi ve bir görme biçimi anlamına gelir. Metaforun ilginç yönlerinden biri her zaman tek yönlü kavrayış üretmesidir. Metafor, belli yorumları öne çıkarırken, diğerlerini arka plana iter.

Metafor yapısı itibariyle çelişkindir (paradoxical), aynı zamanda çarpıtma niteliği taşıyan güçlü kavrama olanakları yaratabilir. Çünkü bir metaforla yaratılan görme biçimi, bir görmeme biçimi haline gelir. Teoriyi metafor olarak kabul edince, hiçbir teorinin bize kusursuz ya da her amaca uygun bir bakış açısı vermeyeceğini hemen kavrarız. Asıl gerekli olanın, metafor kullanma sanatında beceri kazanmak, yani örgütlemek ve yönetmek istediğimiz durumları görmenin, anlamanın ve biçimlendirmenin yeni yollarını bulmak olduğunun farkına varırız.


Örgütsel ihtiyaçları keşfetmek, Çevrenin önemi

Hepimiz biliriz ki çalışanlar, yapmaları gereken iş onları motive ediyorsa, o işi en iyi bir biçimde yaparlar ve motivasyon süreci, insanların kişisel ihtiyaçlarını giderecek bir karşılığın sağlanmasına dayanır. Bireyler ile gruplar arasındaki ilişkilerin yanı sıra iş motivasyonu sorunu da önemli bir konu haline geldi. Yeni bir örgüt teorisi oluşmaya başladı. Bu teori, bireylerin ve grupların, biyolojik organizmalar gibi, ancak ihtiyaçları karşılandığında etkin faaliyet gösterebilecekleri fikrine dayanır.

Abraham Maslow'un da öncüleri arasında bulunduğu motivasyon teorileri, insanı, eksiksiz büyüme ve gelişme arayışıyla ihtiyaçlarını karşılamak için mücadele veren bir tür psikolojik organizma olarak sunuyordu. Büyük çeşitlilik gösteren bu fikirler, günümüzde insan kaynakları yönetimi olarak bilinen anlayışın gelişmesine güçlü bir çerçeve sağladı. Çalışanlar, fırsat verilirse, kuruluşun çalışmalarına çeşitli biçimlerde zengin katkılarda bulunabilecek bir kaynak olarak görülüyordu. Maslow'un teorisi, çalışanları ihtiyaç hiyerarşisinin bütün düzelerinde motive edilmesini sağlayacak eksiksiz bir araç repertuarı sunuyordu. Bu teorik çalışmanın büyük bir bölümü yönetim çevrelerine son derece çekici geldi, çünkü katılımı ve bağlılığı arttıracak biçimde, çalışanları ek para ödemeden "üst düzey " ihtiyaçları ile motive etme olanağı sağlıyordu.

Örgütlerin Maslow hiyerarşisinde değişik basmaklardaki ihtiyaçlarının karşılaması

· Fizyolojik : Aylılar, ücretler, güvenli ve hoş çalışma koşulları,
· Güvenlik : Emeklilik ve sağlık hizmetleri planları, iş kıdemi, örgüt içindeki kariyer kanallarının vurgulanması,
· Sosyal : Çalışma arkadaşlarıyla etkileşime olanak sağlayan iş örgütlenmesi, sosyal olanaklar ve spor tesisleri, büro ve fabrika parti ve gezileri,
· Ego : Kazanım, özerklik, sorumluluk ve kişisel denetim olanağı veren işlerin yaratılması, çalışmanın kişisel kimliği güçlendirmesi, iyi performansın geri - iletimle beslenmesi ve kabul görmesi ( terfiler ve ayın çalışanları ödülleri )
· Kendini gerçekleştirme : Çalışanların eksiksiz bağlılığının özendirilmesi, çalışanların yaşamının başlıca anlamlı boyutu olarak iş )

Dünyanın çoğu yerlerindeki çalışmalar şunu apaçık göstermiştir: İster küçük bir grup, ister bir kuruluş veya toplum söz konusu olsun, herhangi bir toplumsal sistemin tasarlanmasında ya da yönetilmesinde, teknik ve insani ihtiyaçların birbirine bağımlılığı hiç akıldan çıkarılmamalıdır.

Öğrenme ve Kendini Örgütleme - Beyin olarak örgütler, Sibernetik

Örgütleri beyin olarak görsek ne olur?

Genel anlamda örgütler enformasyon sistemleridir. İletişim sistemleridir.Ve karar alma sistemleridir. Üç yaklaşım biçimi düşünülebilir.
a) Enformasyon işleyen beyinler olarak örgütler b) Karmaşık öğrenme sistemleri olarak örgütler c) Merkezi ve ademi merkezi özellikleri birleştiren holografik sistemler olarak örgütler
b) Sibernetik öğrenmede, sistemler
1) Çevrelerinin önemli yönlerini algılama, izleme ve tarama kapasitesine sahip olmalıdır. 2) Sistemler bu enformasyon ile sistemin davranışını yönlendiren işleyiş normları arasında bağlantı kurabilmelidir. 3) Sistemler bu normlardan önemli sapmaları fark edebilmelidir. 4) Sistemler, çelişkilerin ortaya çıkması halinde düzeltme hareketine girişebilmelidir. Eğer bu dört koşul yerine gelmişse, sistem ile çevresi arasında kesintisiz bir enformasyon alışverişi süreci oluşur ve bu süreç, sistemin değişmeleri izlemesini ve uygun tepkiler vermesini sağlar. Böylece sistem akıllı ve kendi kendini düzenleyecek bir biçimde işleyebilir. Ne var ki, sistem ancak yönlendirici işleyiş normlarının veya standartlarının belirlediği hareket biçimini sürdürebileceği için, söz konusu öğrenme yetenekleri sınırlıdır. Bu standartların belirlediği hareket karşı karşıya kalınan değişmelerin üstesinden gelmeye elverişli olduğu sürece sorun yoktur. Ama durum böyle değilse, sistemin zekasında aksama ortaya çıkar; çünkü olumsuz geri - iletişim süreci, elverişli olmayan bir davranış modelini sürdürme çabasına yol açar. Kısaca, sibernetik, öğrenen örgütlerin şu konularda kapasiteler geliştirmesi gerektiğini öne sürer.

· Önemli gelişmelerin farkına varmak için çevre koşullarındaki değişimi yakından gözlemek ve buna hazırlıklı olmak.
· İşleyiş normlarını ve varsayımlarını sorgulama, bu normlara karşı çıkma ve onları değiştirme yetisini geliştirmek.
· Uygun stratejik doğrultunun ve örgüt modelinin oluşmasına olanak tanımak.

Öğrenen örgütlerin bu amaçlara ulaşmaları için,

Çift devreli öğrenme sanatında beceri kazanmalarını ve geleneksel yönetim sistemlerinin ve savunma rutinlerinin yol açtığı tek devreli yöntemlerin tuzağına düşmemelerini sağlayacak tasarımlar geliştirmeleri gerekiyor. Bu özellikleri hayata geçirmek elbette zor bir iştir ve büyük ölçüde "kesintisiz çalışma" demektir. Birçok örgüt, sürekli öğrenmeyi sağlamak için geleneksel faaliyet biçimlerinden kopmanın yollarını bulmaya çalışıyor.

Öğrenen örgütler, çevresel değişimi norm kabul edilen beceriler ve zihinsel tutumlar geliştirmeli, değişen eğilim ve kalıpların ipuçlarını veren "erken uyarı" belirtilerini fark edebilmelidir. Ve genellikle çevre koşullarını yepyeni biçimlerde görmenin yollarını bulup çıkarmalıdırlar. Çünkü yeni olanakları öngörebilmeleri ve yaratabilmeleri, bağlı bulundukları sektör ve bağlamı üzerinde yeni bir bakış açısıyla düşünmelerine bağlıdır.

Akıllı öğrenme sistemleri, bugünle ilgili enformasyonu, faaliyetlerini işletme gerçekliğine dayandırmak için kullanıyor. Birçok başarılı firmanın deneyimlerinin gösterdiği gibi, müşterileri, potansiyel müşterileri veya ürün ve hizmetleri uzaktan tanımaya olanak yoktur. Onlara katılmak gerekir. Onların deneyimlerini paylaşmak gerekir. Ürün ve hizmetleri onların açısından anlamak gerekir. Bu yüzden öğrenen örgütün kendisini çevreden ayıran sınırları kırma becerisini kazanması gerekir. Peter Senge, kuruluşu oluşturan kişileri, örgütlerin geleceği yaratma yetisini güçlendirecek yeni kapasiteler yaratmak için, özellikle "sistem düşünme"nin ürünü olan farklı şablonlar ve zihin modellerini kullanarak, örgütsel gerçeklikle ilgili görüş ve düşünüş tarzına karşı çıkmaya çağırır.

· Hangi işletmedeyiz ve doğru işletmede miyiz?
· Yeni ürün ve hizmetler yaratabilir miyiz?
· Yeni Pazar alanlarının ortaya çıkmasını sağlayacak şekilde, farklı sektör ve hizmetler arasındaki sınırları yeniden tanımlayabilir miyiz?
· Kuruluşumuzu, geleneksel bölümlü yapıların etkisinden çok müşteriye bakış açısını yansıtan iş süreçleri çevresinde yapılandırabilir miyiz?
· İş süreçlerini, üretimin kalitesini artıracak ve maliyet giderlerini düşürecek şekilde yeniden tasarlayabilir miyiz?
· Örgütsel hiyerarşimizin yerine kendi kendini yöneten bir ekip ağı geçirebilir miyiz?

Bütün bu sorular çift devreli bir öğrenme potansiyelini içerir, çünkü statükoyu sorgulamaya ve alternatif işleyiş biçimlerini almaya yöneliktir.

Çift devreli öğrenmede insanların temel işleyiş ilkelerini sorgulamasını ve hem süreç içinde hem de sonuçta, eylemi yönlendirecek değerleri tekrar, tekrar doğrulamasını sağlayan ikili bir işleve sahiptir. Çelişkin bir biçimde, mutabakat yaratmak için uyuşmazlık çıkaran bir süreçtir bu. Ayrıca her yönden gelecek yeniliklere açıktır ve "zeka"nın daha da yüksek düzeylere varmasını sağlar.

Soruna sibernetik yaklaşım şunu gösteriyor: hedefler ve amaçlar genellikle soylu niyetleri yansıtmakla birlikte, her hedefe ulaşılmasında, davranışlara getirilmesi gereken sınır anlayışı daima göz önünde bulundurulmalıdır. Başka bir değişle, sistem evrimini, öngörülen hedeflerin izlenmesi kadar, "zararlı etkilerden kaçınma" kaygısı da yönlendirmelidir.

SONUÇ

- Değişim zamanlarında pratiğimize yol gösteren varsayım ve teorilerle temas içinde olmak ve bunları farklı amaçlar doğrultusunda biçimlendirmeyi ve yeniden biçimlendirmeyi bilmek yaşamsal önem taşır.
- Bütün kademelerdeki yöneticiler aykırı perspektiflere özgü görüş ve sonuçları rahatça ele alma becerisini kazanmak zorundadır.
- Okuma ve anlama yeteneği, örgütümüzü okurken kendimizi aktif bir havaya sokmamızın önemi vardır. Bizler gördüğümüz olay ve durumları yorumlayan ve bunlara tepkiler gösteren pasif gözlemciler değiliz. Bu yorumları, dolayısıyla da gelişen olayları biçimlendirmede önemli bir rol oynarız.
- Son olarak, kökleri mekanik düşünme tarzında yatsa bile, örgütlenmenin aslında yaratıcı bir hayal kurma süreci olduğunu kavranmamız gerekir.

Örgüt kavramı mekanik bir çağın ürünüdür. Artık elektronik bir çağda yaşadığımıza göre, yeni örgüt ilkeleri gereklidir.

----------------------------------------------------------------------------------------------

Firma Vizyonu ve Bilgi Yönetimi İlişkisi


Firmanın bilgi yaratmasına yön veren vizyonudur. Kurumsal yenilikçilik desteğini bu vizyon ve bilgi üretiminden alacaktır. Firmanın diğerlerinden farkını tanımlayan ve firma değerlerini bir arada tutan vizyonla, edinilen bilgi arasında ilişki kurulmaması giderek vizyonun enformasyonu filtreleyerek bilgi üretimine engel oluşturan bir araca dönüştürebilir. Hem yenilikçi faaliyetlere hız kazandırmak hem de vizyonun sürekli gelişmesini sağlamak için firma çevresindeki farklı kurumlarla yoğun bir altyapı ilişkisi içinde olmalıdır.

Her türlü üretim sürecinin pazara, müşteriye, tedarikçilere, bilgi kaynaklarına daha yakın duruma getiriyor olması ve enformasyon teknolojilerinin sağladığı olanaklar firmayı geniş bir ilişkiler ağı içine sokmaktadır. Bu ağ içindeki ilişkiler " ilişkisel bilgi " diyebileceğimiz yeni bir bilgi türü oluşturmaktadır.

Yenilikçi firmaların ortak yanı "yüksek etkinlikte öğrenme sistemlerine" sahip olmalarıdır. Bu sistemlerde " orta kademe yöneticiler kurumsal bilgi üretme sürecinde kilit rol oynamaktadırlar". Batının yapılanmalarda olumsuz gözle baktığı orta kademe yöneticiler, bu yaklaşımda ilişkisel bilgilere sahip olup köprü görevi görürler. Yenilikçi sürecin başarısı örtük bilginin açığa çıkartılarak yeni ürüne yansıtabilmesine bağlıdır. Örtük bilginin açığa çıkarılması için, beyin fırtınası veya geliştirme projelerinde güç problemlerin çözümü için informal toplantılar düzenlenebilir.

Pazarda elde edilen üstünlüklerin hızla el değiştirmesi firmaların bilgi ve yenilikçi odaklı olmalarını gerektirmektedir. Firmanın sahip olacağı açık bir vizyon "Bilgi Yönetimine" yön vererek her tür ve düzeyde bilginin entegrasyonunu ve uygulamasını sağlayacaktır. Değişik ağ yapılarının oluşturulmasını gerektiren bu faaliyetler yeni enformasyon ve iletişim altyapılarının oluşturulmasını gerektirecektir (intranet, extranet v. b). Sanal ortamın örtük bilgiyi açığa çıkarmadaki kısıtları nedeniyle toplantılar, yüz yüze görüşmelerde çok önemlidir.


SONUÇ

Bilginin bir üretim girdisi olarak katma değer yaratma gücünün, özellikle yenilikçi ürünlerin geliştirilmesindeki rolünün giderek daha fazla anlaşılması ve yenilikçilik süreçlerinin pazarla ilişkisinin yakınlaşmasının yarattığı ilişkiler ağının giderek gelişmesi ve çok taraflı olması üretim ve hizmet süreçlerinde "bilgi yönetimi"nin önemini daha da arttırmaktadır. Rekabetçi pazarlardaki firmalar için bilgi yönetiminin, vizyonlarının ve stratejilerinin ayrılmaz bir parçası olması varlık nedenleri durumuna gelmiştir.

Gelecek için sağlam bir öngörü olarak, yalnızca bilginin edinilmesi, özümsenmesi ve bir üst düzeyde yeniden üretilme becerisini yenilikçi ürün süreçlerine yansıtmayı ana yetkinlikleri arasına alabilen firmaların başarılı olabilecekleri söylenebilir.

 
KAYNAKÇA
- Müfit Aydos - Firma Düzeyinde Yenilikçilik
- Hall R. And Andriani P. " Managing Knowledge Management "
- Chapman R.,Hyland P."Complexity and learning behaviours in prod

Yüksel GÜNGÖR
------------------------------------------------------------------------------------------------

Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi

Sosyal Sorumluluk Standardı 8000, son yıllarda adından söz edilmeye başlanan bir yönetim sistemidir.

Türkiye’de henüz çok yenidir. Bu standart ile belge alan yerli kuruluş sayısı ise iki elin parmakları kadardır. Rekabet parametreleri arasına kalite ve maliyet kadar, sosyal sorumluluklara ve ahlaka uygun faaliyet göstermek de girmeye başlayınca, gündeme taşınmıştır. Gelişen iletişim teknolojileriyle birlikte daha da güçlenen sivil toplum örgütlerinin, ekolojik çevreye zararlı, işgücü-yoğun eski teknolojilerini gelişmekte olan ülkelere transfer ederek, hem gelişmiş ülkelerin hukuki düzenlemelerinden kaçan, hem de ucuz iş gücü sayesinde yatırımlarının ömrünü uzatmayı amaçlayan uluslararası işletmeler üzerinde, artan baskılarının bu standardın ortaya çıkmasında önemli bir etkisi olduğu söylenebilir. Son yıllarda giderek artan kalite bilinci de bu gelişmeyi, “kaliteli ürünler, ancak iş görenlerin mutlu olduğu çalışma koşullarında üretilebilir” savıyla desteklemiştir.

İşletmelerin müşterilerine “daha kaliteli ve güvenilir ürünler sunma” sorumluluğunu vurgulayan ISO 9000 ve doğal çevreye karşı olan sorumluluklarını düzenleyen ISO 14000 , İş Sağlığı ve Güvenliği OHSAS 18001 serileri gibi standartların varlığı öteden beri bilinmektedir. Bu yazımda, “Sosyal Sorumluluk 8000 Standardı” ve standardın kapsamı, tanımı ve yaygınlaşmasına katkı sağlamak amacıyla “işgörenlere” karşı olan sosyal sorumluluklar ve Türkiye’deki mevcut durum konu edilecektir..

SA 8000 nedir?
SA 8000 Merkezi Manhattan, Newyork’ta bulunan SAI (Social Accountability International New York) Uluslarararsı Sosyal Sorumluluk Örgütü, önceki ismiyle CEPPA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency) Ekonomik Öncelikler Konseyi Akreditasyon Bölümü tarafından Ekim 1997 yılında içinde, işçi sendikaları, insan hakları ve çocuk hakları örgütleri , akademisyenler ve işverenlerin de bulunduğu bir çalışma grubu tarafından, çalışanların temel haklarını garanti altına almayı amaçlayan işletmeler için SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı (Social Accountability 8000) yayınlanmıştır. Bu standart, bazı ILO sözleşmeleri, Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi ve Birleşmiş Milletler Çocuk Hakları Sözleşmesi temel alınarak oluşturulmuştur. SA 8000 Standart'ı işveren, tedarikçi, müşteri ve topluma karşı sosyal sorumluluğu belirliyor.

SAI; gönüllülük esasına bağlı denetlenebilir bir standard geliştirme, uygulama ve gözetme amacıyla kurulmuş, kar amacı gütmeyen bir kuruluştur.

Sosyal Sorumluluk Kavramı

Sosyal sorumluluk kavramı kısaca, bir işletmenin faaliyette bulunduğu ortamı koruma ve geliştirme konusundaki yükümlülükleri olarak tanımlanabilir.SA 8000, mal ve hizmet üretiminde etik unsurları garanti altına alan bir standarttır ve tüm sanayi kollarında, çalışma hayatına dair uygulamalarla ilgili sosyal sorumluluklarını yerine getirdiklerini kanıtlamak isteyen her büyüklükte işletmeye uygulanabilir. SA 8000'in, işletmenin imajını korumak ya da düzeltmek, çalışanların moralini ve verimliliğini artırmak, müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamak ve rekabette üstünlük sağlamak, çalışan ile yönetim arasındaki iletişimde, ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, tedarikçi ve taşeronlarla ilişkilerin iyileştirilmesi, bilgi akışının düzenlenmesi ve tüketici güveninin artırılması gibi faydaları bulunmaktadır.
Uluslararası Çalışma Örgütü'nün (ILO) sözleşmelerini ve ulusal yasaları temel alan SA 8000 standardı; çocuk işçilik, zorla çalıştırma, sağlık ve güvenlik, örgütlenme özgürlüğü, disiplin uygulamaları, ayrımcılık, çalışma saatleri ve ücretlendirme konularında asgari şartları belirlemektedir.

SA 8000 Standardının oluşumu

SA 8000, ISO 9001 ve ISO 14001’i örnek alan, performans koşulları kadar prosedür ve sistem koşullarını da önemseyen, yönetim sistemi ile davranış kodunun bileşimi bir standarttır. SA 8000, dört bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm standardın “amaç ve kapsamı”nı tanımlamakta, ikinci bölümde, bir işletmenin belge almaya hak kazanabilmesi için standarda ek olarak uymak zorunda olduğu yerel yasaları, Uluslararası Çalışma Örgütü’nün temel düzenlemelerini ve Birleşmiş Milletler Anayasasını belirtmekte; üçüncü bölüm, standartla ilgili “işletme”, “tedarikçi”, “çocuk işgören” ve “zorla çalıştırılan işgören” gibi kavramları tanımlamakta, son bölüm ise, işletmenin yönetim sistemini uygularken ve belge alırken uymak zorunda olduğu genel koşulları açıklamaktadır.

İşletmelerin uymak zorunda oldukları bu koşullar aşağıdaki gibi sıralanabilir

Çocuk işgören. 15 yaşın altında çocuk işgören çalıştırılamaz. Bu yaşın üzerindeki çocuk işgören eğer okula da devam ediyorsa, iş için harcayacağı toplam zaman, günde (iş+okul+ulaşım dahil) 10 saati geçemez.

Zorla çalıştırılan işgören. İşletme zorla işgören çalıştıramaz veya işgörenlerin, kimliklerini ya da belli bir “deposit”i işletmeye bırakmalarını isteyemez.

Sendika kurma ve toplu pazarlık hakkı. İşgörenler sendika kurma, sendikaya katılma ve toplu pazarlık hakkına sahiptirler.

Çalışma saatleri. İşgörenler haftalık 48 saatten fazla çalıştırılamaz ve (kısa dönemli olağan üstü iş koşulları hariç) fazla mesailer, haftalık 12 saati geçemez.

Maaş ve ücretler. Ücretler en azından ülkenin “asgari ücret” seviyesinde ve personelin temel ihtiyaçlarını karşılamaya yetecek kadar olmak zorundadır.

Sağlık ve güvenlik. İşletme, sağlıklı bir çalışma ortamı sunmak, kaza ve yaralanmaları önleyici tedbirleri almak, sağlık ve güvenlik eğitimi vermek, temiz sağlık tesisleri ve içilebilir su sağlamak zorundadır.

Ayırımcılık ve disiplin uygulamaları. İşgörenler cinsiyet, etnik köken vb nedenlerden dolayı farklı muameleye tabi tutulamaz ve işgörenlere dayak, küfür vb. fiziksel ve psikolojik baskı uygulanamaz.

İşletmelerin tek başlarına standarda uymaları yeterli olmayıp, birlikte çalıştıkları üretici ve tedarikçi işletmelerin de uyması gerekmektedir.

SA 8000 Standardina Niçin Gerek Duyuldu?

SA 8000 Standardı’na ihtiyaç duyulmasının nedenleri, gelişmekte olan ülkelerdeki kötü çalışma koşullarının artık göz ardı edilemeyecek bir boyuta ulaşmış olması, sivil toplum örgütlerinin çalışma koşullarını iyileştirme yönündeki çabaları ve tasarruf sahiplerinin yatırım kararı verirken kar kadar, aday işletmelerin sosyal sorumluluklarına uygun faaliyet gösterip göstermediklerini de dikkate almaya başlamaları olarak sayılabilir.

Gelişmekte Olan Ülkelerdeki Kötü Çalışma Koşulları

Az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki çalışma koşullarının kötülüğü, insan hakları konusunda duyarlı gelişmiş ülkelerin bazı adımlar atmasını zorunlu hale getirmiş ve SA 8000, bu zorunluluğun sonucunda ortaya çıkmıştır.

Sivil Toplum Örgütlerinin Çabaları

Son yıllarda sivil toplum örgütleri dünya genelinde insan haklarına aykırı uygulamaların dile getirilmesinde ve önleyici girişimlerin başlatılmasında aktif bir rol oynamışlardır. Bu, gelişmiş ülkeler başta olmak üzere dünya genelinde kötü çalışma koşullarına karşı bilinçli bir tepkinin başladığını göstermektedir.

SA 8000’in oluşumunda toplam kalite yönetimi çalışmalarının da önemli bir katkısı olmuştur. ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemleri standartlarını harekete geçirmiş ve son olarak da SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı gündeme gelmiştir. TKY çabaları, “iç müşteri (işgören) memnuniyeti”nin sağlanmasında kullanılabilecek etkin bir araç olan SA 8000’in doğuşunda etkili olduğu gibi, yayılıp benimsenmesinde de etkili olacaktır.

Belgelendirme süreci aşamaları :

Planlama Aşaması: Yönetim sistemleri denetimi konusunda bilgili, deneyimli ve üst yönetimin desteğine sahip bir yönetici, belgelendirilme süreci için görevlendirilmelidir. Bu konuda danışman şirketlerden de yararlanılabilir.
Uygulama Aşaması: Bu aşamada tutulacak kayıtlar SA 8000’e uyulduğunu kanıtlamak bakımından önemlidir.
Kontrol Aşaması: Kesin başvuru öncesi bir ön-denetim yararlı olabilir. Ön denetimin belgelendirme açısından olumsuz bir etkisi yoktur. Koşulların yerine getirildiğine inanılıyorsa, doğrudan gerçek denetim için de başvurulabilir. Denetimler sonucunda bir eksiklik görülmüşse, düzeltme istenecektir.
Periyodik Kontrol Aşaması: Belgeler 3 yıl için geçerli olup, standarda uyulup uyulmadığı belli aralıklarla kontrol edilmektedir. Bu tür kontrollerle, sistemin sürekli geliştirilmesi ve işletmelerin standarda uyma konusunda mükemmelleşmeleri hedeflenmektedir.
Alınması için yasal bir zorunluluğun bulunmadığı SA 8000, denetimler sonucunda gerekli koşulları sağladığını ispatlayan her türlü işletmeye verilebilmektedir. Belgelendirme, bir işletmenin ürünlerinin

SA 8000 standardına uygun koşullarda üretildiğini kanıtladığından alış-verişlerinde bu işletmeleri tercih eden müşteriler, insan haklarına yaptıkları bu anlamlı katkıdan dolayı, gönül rahatlığı ve huzur duyacaklardır.

Sa 8000 Kapsaminda Türkiye’deki Durum

Kronik enflasyonun da etkisiyle çalışan kesim, özellikle de işçi ve memurlar, insan onur ve gururuna yakışır bir ücret alamamaktadırlar. “Sosyal Devlet” kavramı yeterince yerleşmediği için, sosyal güvenlik sistemi “sağlık” gibi en temel ihtiyaçlara dahi cevap veremeyecek bir durum söz konusudur.

Küçük çocuk çalıştırmada, Kenya, Bangladeş ve Haiti’den sonra 4. sırada yer alan Türkiye; Cezayir, Mısır, Hindistan, Endonezya, Bolivya, Guatemala, Nikaragua, Malezya, Filipinler, Pakistan gibi ülkelerden bile kötü durumdadır (Tokay vd., 1999: 13

Sonuç Ve Öneriler

Uzmanlar, dünya giyecek üretiminin %40’ını tüketen ABD ve Avrupa’nın, SA 8000 gibi standartlara destek vermesinin dünyadaki çalışma koşullarını iyileştireceğini tahmin etmektedirler. Bu yönde önemli bir adım, Amerikan pazarının beşte birine sahip olan Toys ‘R’ Us tarafından atılmıştır. Toys ‘R’ Us, 5000 kadar tedarikçisinden SA 8000 Standardı’nı almalarını istemiştir.

SA 8000, insan kaynaklarına yapılan ve bir süre sonra yüksek verimlilik ve moral olarak işletmeye geri dönecek olan bir “yatırım” olarak değerlendirilebilir. SA 8000, iyileşen çalışma koşullarıyla birlikte işgören verimliliğini, ürün ve hizmet kalitesini, müşteri memnuniyetini ve işletmenin toplumdaki saygınlığını arttıracak önemli bir rekabet üstünlüğü ve insan haklarına daha saygılı bir iş dünyasının oluşturulmasına yapılacak anlamlı bir katkı olarak değerlendirilmelidir.

Dünyadaki ve ülkemizdeki uygulamalara bakıldığında iş yasalarının ve Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) düzenlemelerinin az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki çalışma koşullarının iyileştirilmesinde yeterince etkili olamadığı görülmektedir.

SA 8000 Standardı’nın ülkemizde kabul edilip yaygınlaştırılmasında, işgören sendikalarının yanı sıra, tüketici derneklerine, meslek örgütlerine, ticaret ve sanayi odalarına, medyaya ve ülkemizin saygın işletmelerine büyük görevler düşmektedir.

KAYNAKLAR

Aydemir,Muzaffer, Sosyal Sorumluluk 8000 Standardı, Dokuz Eylül Ü. Sos. Bil. Ens. Dergisi Cilt 1, S.:3, 1999 s.1-11.

Aslantepe, Gülay, “Kesimlerin Aktif Ve İstekli Katılımları, Ilo-Ipec Programı’nın Türkiye’deki Başarısına Önemli Katkıda Bulunmuştur”, İşveren, Tisk, Cilt: Xxxvii, Sayı: 7, Nisan 1999.

Baştaymaz, Tahir, “Günümüzde Geleceğimizi Karartan Bir Problem: Çalışan Çocuklar”, Mercek, Mess, Ekim 1998.

Berberoğlu, Enis, "Küresel Ekonomiye Seattle Duvarı", Hürriyet, 12 Temmuz 1999.

Çalişma Ve Sosyal Güvenlik Bakanliği, “Çalışma Hayatı İstatistikleri”, Yayın No: 24, Ankara, Haziran 1999.

Çolak, Ömer Faruk, “Çocuk İşgücü Ve Eğitim”, İşveren, Tisk, Cilt: Xxxvii, Sayı: 7, Nisan 1999.

Çongar, Yasemin, “Binyıl Raund’unun Eşiğinde...”, Milliyet, 6 Aralık 1999.

Filiz,Atilla SA 8000 Standardı, Eğitim Semineri Notu, Müdsem e-dönüşüm Projesi Maltepe Üniv. Haz.2005

İnan, Atilla, “İstihdama Kabulde Asgari Yaşa İlişkin 138 Sayılı Ilo Sözleşmesi Ve İç Hukukumuz”, İşveren, Tisk, Cilt: Xxxvi, Sayı: 11, Ağustos 1998.

Tokay, Murat Ve Ercan, Ramazan, “Aferin Bize (!)”, Zaman, 7 Ekim 1999.

Odaman, Serkan, "Çalışma Hayatında İstikrar İçinde Emeğin Korunmasında Hukuki Güvencelerin Rolü”, Manisa Barosu Dergisi, Yıl:18

----------------------------------------------------------------------------------------------

 

İşyeri Düzeni ve Disiplinin Sağlanmasında Rol Oynayan faktörler


İşyerinde düzenin sağlanması ve ya işyerinde uyumlu ve disiplinli bir çalışmanın sürdürülmesinde çeşitli faktörler önem kazanmıştır. Bu faktörler işletmedeki düzenin olumlu yönde gelişmesini sağlayıcı deneti uygulamalarıdır.
• Liderlik
• Haberleşme
• İş tatmini
• Şikayetler ve uyuşmazlıklar çözümü
• Yönetime katılma
• İşçi sağlığı ve iş güvenliği 1

1.Liderlik

Belirli bir amaç ve gayelere varmak için insanları etkileme etki altında bırakmak sürecidir. Liderlik beirli durumda bir kişidir. Sürekli kendisini izlenenlerin davranışlarını atkilemesini amaçlar. Liderler diğer kişileri; inandırma( ikna), güç kullanarak, yasal yollara dayanarak istediği biçimde davranışa yöneltir .
Çeşitli liderlil türleri vardır.Otorier lider, iyiliksever otoriter lider, danışabilinen lider, katılımcı demokratik lider v.b. Eski otoriter liderlik anlayışlarının işçi üzerinde olumsuz etkileri görülmüştür. Bu tür liderler kişilerin üzerinde emir- komuta ile disiplin sağlamak isterlerken kısa sürede bunu gerçekleştirebildikleri fakat uzn vadede kişilerde olumsuz ekiler yaptığı gözlemlenmiştir.
Çağımızda rağbet gören liderlik anlayışı durumsal liderliktir. Bu yaklaşıma göre liderlik tarzının bulunduğu duruma bağlı olarak etkili olabilmeisne dayanır. Fedler' e göre üç ana durumsal değişken liderin etkinliğini saptanmaktadır.
• Lider- çalışan, lider astları tarafından ne kadar iyi derecede kabul görüyor.
• Görevin niteliği, astlarının işlerinin rutinlik derecesi ve iş tanımlarının ne kadar tanımlanmış ve açık oluğu ile ilgilidir.
• Pozisyon gücü, liderin bulundğu yerde sağladığı biçimsel otoriteyi ifade eder3.
Başarılı liderlerde ortak noktalar şunlardır:
• zeka
• sosyal olgunluk
• kalıtımsal motivasyona sahip olmak
• beşeri ilişkilerde güçlü olması 4
Durumsal lider yaklaşımlarında, lider ve çalışanla arasındaki olumlu iletişim sayesinde çalışanlar kurallara uyacaklar, disiplinli çalışmaya özen göstereceklerdir.
Liderin veya amirin yaklaşımı çalışanı direkt etkileyecektir. Ona göre bir çalışma sergilenecektir. Yanlış tutumlar yanlış davranışlar doğuracaktır.
Liderlerde beşeri ilişkilerin yüksek olması çalışanlarda motivasyonu arttırıcı bir sebeptir.
Bu tür sebeplerden dolayı amirlerin ve yöneticilerin seçiminde kişilerin liderlik özelliği taşıyıp taımadığına bakılması önemlidir.
Problemli işçilere karşı yönetici veya amirlerin davranışları önemlidir. Bu kişilerin problemlerinin neden kaynaklandığı araştırılıp çözmek ve onu sorumsuz çalışmaya yöneltmekte iyi bir liderin elindedir.
Bunların dışında iyi bir lider işçinin haklarına saygı göstermeli, sözleşmelerdeki hükümlere uymalı, sendika ile işbirliği yapmalıdır5.

2. Haberleşme

Bilgi alışverişi o kadar önemlidir ki haberleşmeyi sağlayamayan hiç bir örgüt yaşayamaz.
Haberleşme personelin görevlerde yapılan değişikliklerden ve örgütteki gelişme ve başarılardan bilgi edinmesini sağlar. Ayrıca işletmede çalışanların davranışlarıda yapılması arzulanan değişikliklerin ön koşuludur. İşgörenler kendilerinden nasıl bir işin beklendiğini bilmek isterler. Bu bilginin de açık ve net olarak işçilere bildirilmesi gerekir6.
Haberleşmede kelimeler, hareketler, resimler, sayılar önemli rol oynamaktadır. Çeşitli haberleşme türleri vardır. Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya, yatay haberleşme, biçimsel olmayan haberleşme gibi…
İyi bir haberleşme için :
• Bilgi sahibi olmak
• Olumlu bir haberleşme tutumunun geliştirilmesi
• Haberleşme planı yapılması
• Kişilerin güveninin kazanılması gerekmektedir. 7
Yönetici- işçi- sendika arasındaki ilişkilerin olumlu olması, tarafların birbirlerinin amaçlarını bilmesi, işbirliğinde bulunabilmeleri için haberleşme önemli bir faktördür. Haberleşmenin niteliği bu ilişkileri bozucu veye yapıcı kılabilmektir.
Yukardan aşağıya, aşağıdan yukarıya haberleşme yoluyla işçilere bilgi verilmesi, onların görüşlerinin alınması, çalışan işçide ruhsal bir doyum sağlayacak ve davranışlarında iyileşme ve verimliliğinde artış olacaktır.
Etkili haberleşme ile, özellikle duygusal yönü ağır basan düzensizlik durumunda, gerçeklerin görülmesine ve arzulanmayan sonuçlardan kaçınılmasını sağlar.

3. İş Tatmini

İş tatmini, işçilerin fiziksel ve düşünsel sağlıkları yanında bireysel, fiziksel ve ruhsal duygularının da bir belirtisidir.
İş tatmini, işten elde edilen maddi çıkarlar ile içinin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı bir mutlulukla gelir.İşçi çalısması sonucunda ortaya koyduğu eseri somut olarak görebiliyorsa, bundan duyacağı işçilik gururu onun için büyük bir tatmin kaynağı olacaktır. İleri tekniğin ve iş bölümünün doğurduğu otomasyon biçimi ve seri halinde üretime gidilmesi işçiyi emeğinin karşılığını görme, kendisi ile kıvanç duyma zevkinden yoksun bırakacaktır.
Yukarıda anlatıldığı gibi işçilerde iş tatmininin olabilmesi için, yüksek moral ve motivasyon olmalı, kişiler sevdiği işi yapabilmeli, sorumluluğunu ve yetkisini alabilmelidirler. Onların yaratıcılıklarına saygı duyulmalı, değişik bilgi ve becerilerini kullanarak yeni şeyler tasarlamalarına izin verilmelidir. Bunların temelinde güven ilişkisi yatmaktadır9.
İş tatmininine yol açabilecek bazı konular:
• İş zenginleştirme
• İş rotasyonu
• Bireylerin özellik ve zenginliklerinin paylaşımında artış sağlanması ve bireye ait daha çok niteliğin bir araya getirilmesi
• Bireyin keşfedilmemiş zenginliklerinin ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması
• Bireylerin birlikte çalışması yalnız çalışması ile kıyaslandığında birlikte çalışmanın teşviği, enerjiyi sabrı arttırdığının görülmesi
• Grup üyeleri arasında duygusal desteğin artışı
• Performansın nitelik ve nicelik olarak iyileştirilmesi, kazanç ve yeniliklerde artış
• Sorunların çözümünde daha fazla görüş sunulması
• Takım amaçlarını sahiplenme ve bu amaçlara bağlılıkta artış sağlanması, motivasyonda yükselme kaydedilmesi
• Takım amaçlarına yönelik daha fazla çabanın desteklenmesi
• Bireysel tatmin artışı, motivasyonda yükselme ve işlerin daha eğlenceli hale gelmesi
• Kazanan olma duygusu, güven artışı ve sorunları aşabilme yeteneğinin edinilmesi10
İş taminsizliği ise, mazeretsiz işe gelmemelere, işe geç kalmalara, kanunsuz grevlere, iş yavaşlatmalara, endüstriyel şiddet ve sabotajlara sebep olur. Ayrıca disiplin kurallarına uymamaya, itaatsizliklere yol açar. Bu nedenlerle liderler, işçi yönetim işbirliği ile bunları azaltma yoluna gitmelidirler. Sebeplerin araştırılması, çözüm için sendika ve işçilerle işbirliği yapılmalıdır. Böylece işyerinde düzensizlik belirtileri olan hareketler ortadan kalacak, verimlilikte düşüş engellenecek, artış sağlanacaktır11.

4. Şikayetler ve Uyuşmazlıkların Çözümü

Tatminsizlik ve gerginlik bir örgüt için olağan bir durumdur. Her çalışanın tam anlamı ile memnun edilmesi mümkün olamayacağından çeşitli şikayet ve sürtüşmeler olacaktır12.
Başarılı bir örgüt üyeleri arasında ve üyeleri ve yönetim arasındaki sürtüşmeleri yüzeye çıkarabilen örgüttür13.
Genel olarak şikayet açıklamış olsun yada olmasın, geçerli olsun ya da olmasın, müessese ile ilgili herhangi bir konuda bir personelin haksız , adaletsiz diye düşündüğü, inandığı ve hatta hissettiği bir memnuniyetsizlik ve ya hoşnutsuzluk olabilir.
Bu tanıma göre:
• Şikayet işçi tarafından açıklanmış ve ya açıklanmamış olabilir.
• Şikayet yazılı ve ya sözlü olabilir.
• Şikayet haklı bir geçerliliğe dayanabilir.
• Şikayet doğuran hoşnutsuzluğun işletme ile ilgili bir konudan doğmuş olması gerekir14.

a) Şikayetlerin Yapısı

Çeşitli sorunlar ve koşullardan dolayı işçide rahatsızlıklar olabilir. İşçide bu rahatsızlıkları çeşitli eylemlerle dile getirmek ister. Her zaman işgörenlerin rahatsızlıkları dile getirebilmeleri için olanaklar sağlanmalıdır. Bu şikayetler kimi zaman yanlış giden bir süreci gösterebilir15.
Şikayet nedenleri ücretler, verilen işler, terfi, ilerleme, gelişme, personel ilişkileri v.b. nedenlerden olabilir.
a) yanlış anlamadan doğan şikayetler
b) Sözleşme koşullarından kaynaklanan şikayetler
c) Sözleşmenin konusu dışındaki sorunların belirtisi niteliğindeki “ gösterge şikayetler ” (Bunlar iş ve özel yasaları, uygun olmayan sözleşme dili , sendika politikasından kaynaklanabilir.) 16
İş hukukuna göre, şikayet sıkı sıkıya bağlı haklardandır. Esasen 2709 sayılı Türkiye Cumhuriyeti Anayasası’ nın “Hakların korunması ile ilgili hükümler”e tahsis olunan 36. Maddesinde; “ Herkesin meşru vasıta ve yollardan faydalanmak suretiyle, yargı mercileri önünde davacı veya davalı olarak iddia ve savunma hakkına sahip bulunduğu” öngörülmüştür17.
Şikayetlerin kapsamına bağlı olarak, tüm sözleşme türleri için belirleyici yasalar vardır.Üç farklı tür sözleşme mevcuttur. Bireysel iş sözleşmesi, toplu iş sözleşmesi, 657 sayılı devlet memurları yasasına göre yapılan kamu personeli iş sözleşmeleridir18.
Devlet memurlarında, Müracaat ,Şikayet, Dava Açma:
Madde 21; Devlet memurları kurumlarıyla ilgili resmi ve şahsi işlerinden dolayı müracaat; amirleri veya kurumları tarafından kendilerine uygulanan idari eylem ve işlemlerden dolayı şikayet ve dava açma hakkına sahiptirler. Müracaat ve şikayetler söz ve yazı ile yakın amirden başlayarak silsile yoluyla ile şikayet edilen amirler atlanarak yapılır.
Müracaat ve şikayetler incelenerek en kısa zamanda ilgiliye bildirilir. Müracaat ve şikayetlerle ilgili esas ve usuller Başbakanlıkça hazırlanacakbir yönetmelikle düzenlenir19.

b) Uyuşmazlıkların Çözümü

Özellikle sendikalı işçilerin şikayetlerinin nasıl çözüme kavuşturulacağı, toplu iş sözleşmelerinde belirtilmektedir. Bu nedenle uyuşmazlık süreçlerinin oluşturulması gerekir. Bu süreç hem işçiler hem de yönetim için yararlı amaçlara hizmet eder20.
Sendikalı işçilerde, şikayetin ele alınmasındaki yöntemde, ilk kademeyi gözetimci ve ustabaşı oluşturup, Endüstri ilişkileri dairesi bütün şikayetlerin muhattabı olur. Bazen çözüm yolları, uzlaşma, arabuluculuk ve hakemlik gibi kurumlarda oluşur21.
Sendikasız işçilerde şikayet şu şekillerde ele alınır:
• personel düzensizliği
• açık kapı politikası
• çok kademeli şikayet yönetimidir.
Şikayetleri incelerken ilk olarak şikayetin tanımının ve açıklanmasının yapılması gerekir. Şikayetler ile ilgili olayların doğru bir şekilde toplanması gerekir. Olayların niteliği araştırılır. Bunlara görede çözüm yolları saptanır ve uygulanır.
Şikayetlerin çözümümde yönetim eski tecrübelerindende yararlanabilir. Diğer işletmelerde böyle şikayetlerin çözümü araştırılabilir.
Şikayetlerin çözümü işletme içim çok önemlidir.Bu şikayetler ileride düzensizliğe yol açabilir22.

5.Yönetime Katılma

İşletme faaliyetleri ile toplum huzuru açısından önemli olan çalışma barışının korunması ve disiplinli çalışmanın sürdürülmesi, uyum içinde çalışmayı, sorunların- uyuşmazlıkların karşılıklı anlayış ve işbirliği ile çözümlenmesini gerektirmektedir. Çalışma hayatındaki huzursuzluklar, doyumsuzluklar, sendikalaşmaya, devletin sosyal politika önlemlerini almasına, toplu pazarlık ve grev ve lokavt hakkının tanınmasına yol açmıştır. 20.yy başından itibaren işçilerin dayanışma hareketleri her ülkenin sınırlarını aşmış, Uluslararası alanda bir ruh kazanmıştır. İşçinin yönetime katılması fikri, bu oluşumun son evrelerinde ortaya çıkmıştır. İşçiler, sendikalaşmanın ilk dönemlerinde sadece ücret artışları, çalışma koşullarının iyileştirilmesi üzerinde dururlarken, ilerleyen yıllarda daha değişik isteklerde bulunmuşlardır. Bu isteklerin en önemlisi, ahlaki, siyasal ve ekonomik amaçlarla çeşitli düzeylerde işletmenin yönetiminde söz ve oy hakkı almalarıdır.
Bu nedenlerle işyerinde verimliliği yükseltmek, istikrarlı bir kar politikası uygulanarak, işçinin tatminini sağlayarak geleceğinide güvence altında bulunduracak özendirme sistemlerini yürütmek, sendika- yönetim ilişkisini zorunlu duruma getirmiştir.
Yönetime katılma , ahlaki, sosyal, ekonomik amaçları gerçekleştirmede, hak ve çıkar dengesini, barışcıl ilişkilerin, insani çalışma düzeninin doğmasına yardımcı olur23.

6. İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği

Günümüzde sosyal politikada en önemli konulardan birisi de iş ve işçinin korunmasıdır. Kötü çalışma koşulları çalışanlarda erken ölümlere sebep olmuştur. Bu nedenle çalışma koşulları iyileştirilmeye başlanmış, çalışma saatleri düşürülmüştür.
Endüstrileşmeden sonra işçi sağlığında farklı yönlerde olumsuz etkiler görülmüştür. Kimyasal madde kullanımı, yüksek sıcaklık, çok ağır mekanik güçler, makina ve teknik aletler, işçilerin sağlıklarını olumsuz etkilemiş ve de iş kazalarının olmasına neden olmuştur24.
Devamlı iş sağlanmasındaki güçlük ve tutarsızlığa, yaşlanma ve çalışamayacak hale gelme korkusunun da eklenmesi ekonomik bir güvensizliğin doğmasına neden olmuştur.
Bu durum özellikle işçi sendikalarının gelişmesinde büyük rol oynamıştır. Gerek sendikaların gerek devletin bu konu ile ilgilenmeleri gerekli güvenlik önlemlerinin alınmasını sağlamıştır.
Türkiye’ de iş yasası 1936 yılında yürürlüğe girmiştir. 1946 yılında “ihtiyarlık sigortası” ve 1957 yılında “sakatlık” ve “ölüm” sigortalarıda eklenmiştir.
Ekonominin üretim gücünü olumsuz yönde etkileyecek maddi ve manevi kayıplara yol açan işçi sağlığı ve iş kazaları çözümü gerekli bir sorundur. Ayrıca maddi ve manevi kayıplar işçileri olumsuz yönde etkilemektedir. Bu da disiplini bozabilecek davranışların meydana gelmesini sağlayabilir25.
Iş Kanununu; İşçi sağlığı ve güvenliği
Sağlık ve Güvenlik şartları Madde 73; Her işveren, işyerinde işçilerin sağlığını ve iş güvenliğini sağlamak için gerekli olanı yapmak ve bu husustaki şatları sağlamak ve araçları noksansız bulundurmakla yükümlüdür.
İşçilerde, işçi sağlığı ve iş güvenliği hakkındaki usul ve şartlara uymakla yükümlüdürler.
İşverenler, makinelerin kullanılmasından doğacak tehlikelerden ve bu hususta önceden alınabilecek tedbirlerden işçileri münasip bir şekilde haberdar etmek zorundadırlar.
İşverenler, işyerlerinde meydana gelecek kazaları engeç, kazadan sonraki iki gün içinde yazı ile ilgili bölge çalışma müdürlüğüne bildirmek zorundadırlar26.
Devlet memrlarında güvenlik; madde 18; Kanunlarda yazılı haller dışında Devlet memurunun mumurluğuna son verilemez, aylık ve başka hakları elinden alınamaz27.

KAYNAKLAR

• Akat ilter, Budak Gönül, Budak Gülay, İşletme Yönetmi, İzmir,1999.
• Aslaner Dilek, Yönetim Teorileri Işığında Pendik Belediyesinde Yöneten ve Yönetilen Davranışlar, M.Ü: Ortadoğu ve İslam Ülkeleri Estitüsü Sosyoloji ve Antropoloji Ana Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1997
• Bingöl Dursun, İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı, sistem yayıncılık, 1990.
• Çağlayan Muhtar, Hazırlık Soruşturması Yapılırken Dikkate Alınacak Önemli Noktalar Üzerinde Bir İzah Denemesi,Yargıtay Dergisi, Yıl-9,sıra sayı-36, Ekim 1993.
• Çetin Canan, Esin Can Mutlu, Yönetim, Beta yayınları, 2 baskı, istanbul, Ekim 1999.
• Çetin Canan, İnsan Kaynaklarının Eğitim Ve Gelişimi, Beta Basım, İstanbul, Aralık 1999.
• Damar Emrullah. Devlet Memurları Kanunu ve Sözleşmeli Personel Mevzuatı, Yetkin kitapevi, 2. Baskı,Ankara, 1993.
• Devlet memurları kanunu, alkın yayınevi, 1998.
• Dincer Ömer, Fidan Yahya , İşletme Yönetimine Giriş, beta yayınları , 4 baskı, ekim 1999.
• Ekonomi Münir, Yargıtayın İş Hukukuna İlişkin 1996 Yılı Emsal Kararları, Ankara, 1998.
• Eren Erol, Yönetim Psikolojisi, 4 baskı, İstanbul, 1993.
• İstanbul Ticaret Odası , Sorularla Çalışma Mevzuatı El Kitabı, yayın no 1998/46, İstanbul, 1998
• İş Hukuku
• İş ve hukuk, sayı 227,Eylül 1992.
• Memiş Halil , 657 sayılı kanunda yer alan disiplin suçlarına itiraz ve yargı denetimi ve bir öneri, Yerel Yönetim ve Denetim Dergisi, cilt 4 sayı 1, ocak 1999
• Özbakır Ersin, Şikayet Yönetimi ve Personel Yöneticisi Ağırlık Model Önerisi, M.Ü.S.B.E yönetim ve organizasyon anabilim dalı, yüksek lisans tezi, İstanbul 1992.
• Özçelik Hamdi, Kural Koymanın Kuralları ve 5-S, kalder yayınları,
• Sakar Müjdat, İş Hukuku Mevzuatı, 3 baskı, istanbul, 1998.
• Saruhan Şadi Can, Endüstri İşletmelerinde İşe Devamsızlıkların ve İşten Ayrılmalarının Maaliyetlere Etkisi ve Türkiye’deki Uygulama, M.Ü.S.B.E. doktora tezi, istanbul,1985.
• Tortop Nuri, Personel Yönetimi, 5 baskı, Ankara, 1994.
• Tutum Cahit, Personel Yönetimi, Türkiye ve ortadoğu Amme idaresi enstitüsü yayınları, no 149, Ankara, 1976.
• Yalçın Selçuk, Personel Yönetimi, beste yayınları, 6 baskı, istanbul, 1999.
• Tutum Cahit (2) , Personel Yönetimi, Türkiye ve ortadoğu Amme idaresi enstitüsü yayınları no 179 , Ankara, 1979.200

 

 

---------------------------------------------------------------------------------------------

 

Eğitimde TKY’ye İlişkin Bazı Uygulamalar

 

TKY uygulayan okullardan elde edilen sonuçlar taşıdıkları benzerliklere göre, öğrenciler, öğretmenler ve yönetim açısından şöyle gruplanabilirler:

 

  • TKY uygulanması sonucu öğrencilerde aşağıdaki özelliklerin geliştiği görülmektedir;
  • Takım çalışmasının öğrenilmesi,
  • Sorumluluk kazanılması,
  • Gerçek hayatta yararlı olacak kavramların öğrenilmesi,
  • Daha güçlü hissetmelerinin sağlanması,
  • Sürekli iyileşmenin öğrenilmesi

 

Öğretmenler ise TKY uygulanması sonucu aşağıdaki yararları sağlamışlardır;

  • Öğrenmede öğrenci sorumluluğunun arttırılması,
  • Öğrencilerin notlarının düzeltilmesi,
  • Sınıf disiplinin iyileştirilmesi,
  • Öğretmen-öğrenci ilişkisinin iyileştirilmesi,
  • Öğrencilerin motivasyonlarının arttırılması,
  • Öğretmen stresinin azaltılması.

 

Yönetim açısından ise;

  • Orta eğitimde ve yüksek öğretimde merkeziyetçilikten uzaklaşmayı,
  • Her okulun kendi Kalite Konseyi, Kalite Geliştirme Ekipleri ve Kalite çemberleri bulunduğundan, sorunlarını kendi çözme sürecine gidilmesi,
  • Bölgeler arası bilgi aktarımı konusunda koordinasyonun daha kolay sağlanması,
  • Okullar bazında çözülemeyen sorunun azalması,
  • Okulların iyileştirilmesi ve eğitim ile ilgili daha çok araştırma yapılabilmesi,
  • Bu araştırma sonuçlarına göre kısa zamanda uygulamaya geçilebilmesi,
  • Sorunlara çözüm için öneriler getirme aşamasına gelmiş takımların bu araştırma ve koordinasyona katkıda bulunmaları,
  • Yalnızca derse girip çıkmanın dışında okuldaki sorumlulukları paylaşan öğretmenlerin sorunların çözüldüğünü görüp, kendi katkılarının gözardı edilmediğini fark ettiklerinde çalışma isteklerinin artması,
  • Her türlü (elektrik, kağıt, yeni mobilya vb ) savurganlığın önüne geçilmesi,
  • Bütçe uygulamalarında da merkeziyetçilikten uzaklaşılması, okulların yetersizliğinden yakındıkları bütçelerini öncelikler belirleyerek kullanabilmeleri ve hatta kaynak artırımına bile gidebilmeleri,
  • Her düzeyde temsille gerçekleştirilecek kararların uygulamasının kolaylaşması,
  • Çalışma yükleri, sorumlulukları, çalışma süreleri ve verimlilikleri konusunda takdir alan öğretmenlerin bulundukları kurumda daha uzun vadeli çalışma istekleri ve yenileşmeye katılımın artması,
  • Her çalışanın, şans verildiği sürece bir konuda oldukça başarılı olduğu ve bu alanlarda kurumların çalışanlara, çalışanların kişilere katkısının olması,
  • Öğrencilerin okulun problemleri ile ilgili çalışmalara katılması ve kendilerince de paylaşılan sorunlarının çözümünde yer almaları, onların da okulu benimsemelerine ve çözümleri kolaylaştırmalarına yardımcı olmuştur

 

Doç. Dr. Hoşcan Ensari, Marmara Üniversitesi, Atatürk Eğitim Fakültesi, Eğitim Bilimleri Bölümü Öğretim Görevlisi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---------------------------------------------------------------------------------------------

CPM - Pert Proje Yonetimi nedir?
CPM Tekniği (Kritik Yol Yöntemi)

Kritik yol (CPM) ile programlamada, şebekenin bütün faaliyet sürelerinin bilinmesine ihtiyaç vardır.Bazı yatırımlarda, şebekenin bazı faaliyetlerinin süreleri tam olarak bilinemez.Eğer süresi belirsiz olan bu faaliyet kritik yörünge üzerinde değilse ve bulunduğu düğüm noktalarında büyük zaman boşlukları varsa gene CPM tekniği ile programlama yapma imkan dahilindedir.

 Ancak süreleri belli olmayan faaliyetler kritik yörünge üzerinde ise,artık yatırımın tamamlanma süresinin tayini bile mümkün değildir. Bu hallerde yatırımların planlanması PERT yönetimi ile yapılmalıdır. Çünkü daha önceki bölümlerde belirtmiş olduğumuz gibi yeniden gözden geçirme tekniği olarak bazı kitaplarda isimlendirilen PERT yönetiminde,belirsiz süreler, ihtimaller hesabına göre bulunabilmekte ayrıca yatırımın toplam süresinin programa göre yüzde kaç ihtimalle  tamamlanabileceği de hesaplanabilmektedir.

Kritik yol (CPM) yöntemine göre bir yatırımın programlanmasında en önemli iş gene insan zekasına düşmektedir.Çünkü programın yapılmasına, faaliyetler arasındaki bağıntılar da göz önüne alınıp şebeke şekline getirilerek kurulması için herhangi bir yardımcı yöntem veya makine mevcut değildir. Bir sebeple, şebekenin kurulmasında programı yapanın teorik ve pratik bilgisi ile yatırımı oluşturan faaliyetler hakkındaki bilgisi çok önemli rol oynar.

Ancak hemen hatırlatmamız yerinde olur ki, CPM yöntemi ile programlama yapılması, o işin en iyi şekilde planlandığı manasına gelmez.Faaliyetler arasındaki bağıntıların doğru seçilmemesi, düşünülenlerin grafik olarak, şebekeye tam aktarılamaması ve şebekeyi oluşturan faaliyetlerin tamamlanma sürelerinin tahmininde yapılan hatalar yöntemin önemini ve sıhhat derecesini yitirir.Bu nedenle şebekenin kurulmasında çok dikkatli olmak, yatırımı gerçekleştirecek kuruluşların bütün şart ve imkanlarını (insan gücü, makine kapasitesi, mali durum vs.) bilmek zorunludur.

Kritik yol (CPM) yönteminin, şebeke prensipleri dahilinde PERT yöntemi ile beraber en çok kullanılabilir bir planlama ve kontrol yöntemi olduğu unutulmamalıdır.Esasen CPM ve PERT teknikleri ilk kullanılmaya başlandığı zaman aralarında bazı farklar olmakla beraber son 20 yıl içinde bu farkların hemen hemen kalmamış olduğu belirtilebildiği gibi bir çok yazarlar bu iki tekniği prensip olarak bir arada tutup buna CPM-PERT adını vermektedirler.

Böyle olmakla beraber CPM’ de projelerin planlama ve kontrolüne maliyet unsurunun dahil edilmesi bu yöntemin en belirgin özelliğidir. Zamandan tasarruf doğaldır ki maliyetten tasarruf neticesini verecektir. Zira yukarıda da değindiğimiz gibi CPM’ de zamanlama tahminleri daha ileri yöntemlerle yapılabilmektedir.

Örneğin bina inşa eden bir firma CPM tekniği kullanarak zaman/maliyet tahminlerini ve eski deneyimlerden istifade ederek bunların ilişkilerini daha iyi hesap edebilir. Diğer taraftan aya füze atılmasını öngören bir projeyi ele alalım. Bu proje ilk olarak tatbik edildiğinde PERT kullanılacak ve maliyet unsuru belli olmadığından masraflar muhtemelen gelişigüzel olacaktır. Ancak tekrar edelim ki, yukarıdaki ifadede CPM’i sadece müteahhitler ve PERT’in de sadece uzay problemleri ile uğraşanlar için yararlı olduğunu ileri sürmek istemiyoruz. Hangi projede hangi yöntemin kullanılacağını projenin özelliği tayin edecektir. Kaldı ki, kritik yol (CPM), PERT tekniğinin özel hallerinden biri olarak kabul edilebilmektedir.

1.ŞEBEKENİN KURULMASI

Yatırımlara ait iş programı yapılırken önce şebekenin önemli faaliyetlerini içine alan ana şebeke kurulur. Bu şebekedeki faaliyetler arasındaki bağlantıların doğruluğu her faaliyet için şu üç soru kontrol edilmelidir.

•        Hangi işler (faaliyetler) bu faaliyetten bağımsız olarak yapılabilir ve bu faaliyetin başlamasından evvel bitirilmelidir.

•        Hangi işler bu faaliyetle paralel olarak başlayabilir.

•        Hangi işler bu faaliyetin bitiminden sonra başlamalıdır.

Bu üç sorunun yanıtı sıra ile tam olarak şebekede görünüyor ise, ana şebekedeki önemli faaliyetler kendi içinde parçalanarak kademe kademe daha detaylı şebekelere seçilir. Konuyu daha anlaşılabilir bir ifade ile belirtmek gerekirse;

•        İşlerin bağımsız parçalara bölünmesi,

•        Hangi faaliyetlerin birbirini izlediklerinin tespiti,

•       Faaliyetlerin kronolojik bir tarzda, aralarındaki bağıntı ve ilişkilerde göz önünde bulundurularak şemalandırılması gerekir.

İlk çalışmalarda yalnız faaliyetler arasındaki lojik bağlantılar göz önünde tutulacağından faaliyetlerin süre tahminlerini yapmaya lüzum yoktur.

Projede ana bölüm olarak 4 aşama vardır. Bunlardan 3 ve 4. grupta yer alan faaliyetler yani makinelerin temini ve sabit tesislerin kurulmasına ilişkin faaliyetler aşağıda belirtildiği şekilde kendi içlerinde parçalanabilir.

a. Makinelerin Temini

-Makine seçimi,

-Makine siparişi,

-Makine teslimi,

-Makine montajı,

b. Sabit Tesislerin Kurulması

-İnşaat projeleri,

-Teknolojik planlar

-İhalenin yapılması,

-İnşaatın tamamlanması.

2. İŞ PROGRAMLARININ HESAPLANMASINDA GENEL BİLGİLER

Kritik yol (CPM) yöntemiyle hazırlanmış yatırım iş programları aşağıdaki sorulara yanıt verecek şekilde hesaplanırlar.

-Yatırım süresi ne kadardır?

-Hangi faaliyetler yatırımın toplam süresini doğrudan doğruya etkiler ve bunların tamamlanma sürelerinde yapılacak değişiklikler tümüyle yatırım süresine tesir eder?

-Hangi faaliyetlerde belirli bir terminde bitirme mecburiyeti yoktur, bunlar bir zaman aralığı içinde istenilen bir tarihte başlayıp bitirilebilirler?

-Faaliyetlerin, programın müsaade ettiği zaman aralıkları ne kadardır?

-Hazırlanmış bir iş programında, yukarıda belirtilen soruların cevaplarını hangi tesirler bozar veya meydana gelebilecek hangi şartlar etkiler?

CPM yönteminde de, olaylara ilişken en erken ve en geç tamamlanma zamanları PERT yönteminde belirtildiği şekilde ele alınmakta ve hesap edilmektedir. Aynı şekilde faaliyetler arasında zaman boşluklarının değerlendirilmesine ilişkin hesaplama yönteminde de bir değişikliğin  bulunmadığını belirtmek yerinde olur.

CPM tekniğinin PERT metodunun içinde onun özel bir hali olduğu göz önünde tutulacak olursa ikisi arasında büyük çapta ortak yönlerin bulunabileceği anlaşılabilir.

3. TABLOLARIN DÜZENLENMESİ

Şebeke analizinde son safhayı, bu safhaya kadar olay ve faaliyetlere ilişkin olarak yapılan çalışmalardan elde edilen bilgilerin değerlendirilerek tablolar haline dönüştürülmesine ilişkin çalışmalar teşkil etmektedir. Bu nedenle tabloların hangi veriler esas alınarak düzenleneceğini kısaca görelim.

Tablonun düzenlenmesinde olay numaraları esas alınabilir. Bu numaralar zaten şebeke diyagramı üzerinde mevcuttur. Bu bakımdan kolaylık sağlar.

En erken başlama zamanları esas alınabilir. Bu, ilerleme ile program arasında faydalı bir mukayese imkanı verir.

Boş zamanların esas alınması kritik veya kritik olmaya uygun faaliyetleri belirli hale getirmesi bakımından tercih edilir.

Faaliyetler konularına ve en erken başlama zamanlarının sorumluluklarına göre tasnife tabi tutulabilirler. Bu da her bir sorumluluk alanı için programla fiziki ilerleme arasında bir mukayese yapılabilmesini mümkün kılar.

Şimdi konunun daha iyi anlaşılabilmesi için aşağıdaki örnek projeyi ele alalım. Bu projenin çözümünde şu ana kadar kullandığımız zaman kavramına bazı ilaveler yapmamız gerecektir. Bunlar da;

i) En Erken Başlama Zamanı (ES = The Earliest Starting): Bir projede en erken başlama zamanı, o faaliyetin başlayabileceği mümkün olan en erken zamandır. Bir faaliyetin en erken başlama zamanı kendisinden sonra gelen faaliyetin en erken başlama zamanından daha küçük (erken) olmalıdır.

ii) En Geç Bitirme Zamanı (LF = The Latest Finishing): Bir bütün olarak projenin en geç bitiş zamanını gösterir.

iii) Toplam Boşluk (Aylak Zaman) (TS= The Total Slack): Bir faaliyetin toplam boşluğu, o faaliyetin en geç başlama zamanı ile en erken zamanı veya en geç bitirme zamanı ile en erken bitirme zamanı arasındaki farktır. Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin toplam boşluk zamanları sıfırdır.

Boşluk değeri pozitif, negatif ya da sıfır olabilir. Boşluğun sıfır çıkması faaliyetin istenildiği gibi gerçekleşeceğini, pozitif çıkması projenin önünde gidildiğini, negatif olması da projenin gerisinde kalındığını ve gerekli önlemlerin alınması gerektiğini belirtir.

 

Sevgi ve Saygılarımla...

YÜKSEL GÜNGÖR

CPM - PERT PROJE YONETİMİ UZMANI

 

 

 

 

 

---------------------------------------------Şiirler-------------------------------------------

Çanakkale Şehitlerine
 
Şu Boğaz Harbi Nedir? Var mı ki dünyada eşi?
En kesif orduların yükleniyor dördü beşi,
-Tepeden yol bularak geçmek için Marmara’ya
Kaç donanmayla sarılmış ufacık bir karaya,
Ne hayasızca tahaşşüd ki ufuklar kapalı!
Nerde-gösterdiği vahşetle “bu: bir Avrupalı”
Dedirir-yırtıcı, his yoksulu, sırtlan kümesi
Varsa gelmiş, açılıp mahbesi, yahut kafesi!
Eski Dünya, Yeni Dünya bütün akvam-ı beşer
Kaynıyor kum gibi, Mahşer mi, hakikat mahşer.
Yedi iklimi cihanın duruyor karşında,
Osrtralya’yla beraber bakıyorsun ; Kanada!
Çehreler başka, lisanlar, deriler rengarenk.
Sade bir hadise var ortada : Vahşetler denk.
Kimi Hindu, kimi Yamyam, kimi bilmem ne bela...
Hani tauna da zuldür bu rezil istila...
Ah o yirminci asır yok mu, o mahluk-i asil,
Ne kadar gözdesi mevcut ise hakkiyle sefil,
Kustu Mehmetçiğin aylarca durup karşısına;
Döktü karnındaki esrarı hayasızcasına,
Maske yırtılmasa hala bize affetti o yüz ...
Medeniyet denilen kahbe, hakikat yüzsüz.
Sonra mel’undaki tahribe müvekkel esbab,
Öyle müthiş ki: Eder her biri bir mülkü harab.
Öteden saikalar parçalıyor afakı;
Beriden zelzeleler kaldırıyor a’makı;
Bomba şimşekleri beyninden inip her siperin;
Sönüyor göğsünün üstünde o aslan neferin.
Yerin altında cehennem gibi binlerce lağam,
Atılan her lağımın yaktığı: Yüzlerce adam.
Ölüm indirmede gökler, ölü püskürtme de yer
O ne müthiş tipidir: Savrulur enkaaz-ı beşer...
Kafa, göz, gövde, bacak, kol, çene, parmak, el, ayak,
Boşanır sırtlara, vadilere, sağnak sağnak.
Saçıyor zırha bürünmüş de namerd eller,
Yıldırım yaylımı tufanlar, alevden seller.
Veriyor yangını, durmuş da açık sinelere,
Sürü halinde gezerken sayısız tayyare.
Top tüfekten daha sık, gülle yağan mermiler...
Kahraman orduyu seyret ki bu tehdide güler!
Ne çelik tabyalar ister, ne siner hasmından;
Alınır kal’a mı göğsündeki kat kat iman?
Hangi kuvvet onu, başa, edecek kahrına ram?
Çünkü te’sis-i ilahi o metin istihkam.
Sarılır, indirilir mevki’-i müstahkemler,
Beşerin azmini tevkif edemez sun’-i beşer;
Bir göğüslerse Huda’nın edebi serhaddi;
“O benim sun’-i bediim, onu çiğnetme” dedi.
Asım’ın nesli... diyordum ya... nesilmiş gerçek:
İşte çiğnetmedi namusunu, çiğnetmeyecek.
Şuheda gövdesi, bir baksana, dağlar, taşlar...
O, rukü olmasa, dünyaya eğilmez başlar,
Vurulup tertemiz alnından, uzanmış yatıyor,
Bir hilal uğruna, ya Rab, ne güneşler batıyor!
Ey, bu topraklar için toprağa düşmüş, asker!
Gökten ecdad inerek öpse o pak alnı değer.
Ne büyüksün ki, kanın kurtarıyor Tevhid’i...
Bedr’in aslanları ancak, bu kadar şanlı idi.
Sana dar gelmeyecek makber’i kimler kazsın?
“Gömelim gel seni tarihe”desem, sığmazsın.
Herc ü merc ettiğin edvara da yetmez o kitab...
Seni ancak ebediyetler eder istiab.
“Bu, taşındır” diyerek Ka’be’yi diksem başına;
Ruhumun vayhini duysam da geçirsem taşına;
Sonra gök kubbeyi alsam da, rida namıyle;
Kanayan lahdine çeksem bütün ecramıyle;
Mor bulutlarla açık türbene çatsam da tavan;
Yedi kandilli Süreyya’yı uzatsan oradan;
Sen bu avizenin altında, bürünmüş kanına;
Uzanırken, gece mehtabı getirsem yanına,
Türbedarın gibi ta fecre kadar bekletsem;
Gündüzün fecr ile avizeni lebriz etsem;
Tüllenen mağribi, akşamları sarsam yarana...
Yine bir şey yapabildim diyemem hatırına.
Sen ki, son ehl-i salibin kırarak savletini,
Şarkın en sevgili sultanını Salahaddin’i,
Kılıç Arslan gibi iclaline ettin hayran...
Sen ki, İslam’ı kuşatmış, boğuyorken hüsran,
O demir çemberi göğsünde kırıp parçaladın;
Sen ki, ruhunla beraber gezer ecramı adın;
Sen ki, a’sara gömülsen taşacaksın... Heyhat,
Sana gelmez bu ufukalar, seni almaz bu cihat...
Ey şehid oğlu şehid, isteme benden makber,
Sana ağuşunu açmış duruyor Peygamber.

MEHMET AKİF ERSOY

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Gafil, hangi üç asır, hangi asır,

Tuna ezelden Türk diyarıdır.

Bilinen tarih söylememiş bunu,

Kalkıyor örtüler, örtülen doğacak,

Dinleyin sesini doğan tarihin,

Aydınlıkta karaltı, karaltıda şafak.

Yaşanan tarihi gömüp doğru tarihe gidin.

Asya'nın ortasında Oğuz oğulları,

Avrupa' nın Alpler' inde Oğuz torunları,

Doğudan çıkan biz, batıda yine biz;

Nerde olsa, ne olsa kendimizi biliriz.

Hep insanlar kendini bilseler,

Bilinir o zaman ki hep biriz.

Türk sadece bir milletin adı değil

Türk bütün adamların birliğidir.

Ey birbirine diş bileyen yığınlar!

Ey yığın yığın insan gafletleri!

Yırtılsın gökteki gafletten perde,

Hakikat nerede?

 

M.Kemal Atatürk

(Atatürk'ün Yazdığı Tek Şiir)