GESTION STRATÉGIQUE

La deuxième étape sert à mettre en place l’organisation de la démarche stratégique, à préparer un plan de travail et un calendrier de réalisation. Cette étape permettra de définir ou redéfinir le modèle de gestion de l'entreprise et de revoir la classification des processus et des activités de gestion.

Le modèle de gestion d'entreprise devrait être revu et adapté en fonction des nouveaux besoins et des nouvelles attentes de la direction, des clients et des parties prenantes.

3. Développer la stratégie

La troisième étape consiste à définir la mission, la vision, les valeurs et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Les dirigeants de l'entreprise doivent d'abord définir la mission puis préciser la vision de développement et les valeurs fondamentales. L'ordre peut être inversé en commençant par la vision suivie de la mission et des valeurs. En fait, chaque composante exerce une influence sur les deux autres composantes.

Par la suite, les dirigeants élaborent les options stratégiques, choisissent l'option la plus optimale puis précisent les objectifs à court et à long terme, décident de la stratégie générale et des différentes stratégies sectorielles qui permettront d'atteindre les objectifs et de réaliser la mission et la vision de leur entreprise tout en tenant compte des valeurs et du contexte. Ces stratégies peuvent comprendre des stratégies à court, moyen et long terme.

La stratégie comprend, en général, un ensemble cohérent d'activités et de ressources pour atteindre un but précis. La stratégie donne une direction et un sens à l'entreprise. Elle crée l’unité nécessaire pour atteindre les objectifs visés. Si la stratégie est inexistante, confuse, complexe, inconnue, incomprise, l'entreprise risque d’aller dans toutes les directions et d’être non performante.

Pour que l'entreprise soit performante, la stratégie doit être claire, précise, étroitement ciblée et compréhensible. Peu importe la stratégie, qu’elle vise une croissance de l’entreprise, une baisse des prix, une amélioration des produits ou le développement de nouveaux produits ou un très bon service à la clientèle, la stratégie sera efficace si elle est définie d’une façon précise en fonction de l’environnement externe et interne, des besoins des clients et des parties prenantes.

De plus, la stratégie doit être clairement communiquée aux employés, aux clients, aux partenaires et aux investisseurs, et bien comprises par ceux-ci.

Enfin, il est impératif que la stratégie soit simple et réaliste quant aux possibilités qu’elle soit mise en œuvre. Finalement, elle doit être continuellement et minutieusement adaptée en fonction des changements dans l’environnement externe, dans l'entreprise et les besoins des clients et des parties prenantes.

4. Mettre en oeuvre la stratégie

La carte stratégique est un des meilleurs moyens pour attendre les objectifs fixés. La carte stratégique permet de faire les liens et d'aligner les processus, les ressources ainsi que les pratiques de gestion, les indicateurs de performance, les cibles, les projets et les budgets sur les objectifs, les stratégies, la vision, la mission et les valeurs de l'entreprise. La carte précise les liens logiques entre les moyens et les objectifs de mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise.

La carte stratégique se développe par étape selon l'ordre présenté dans l'exemple. Sur l'axe vertical, on retrouve les éléments suivants : 1. le contexte, 2. la vision, 3. la mission, 4. les valeurs, 5. les stratégies sectorielles, 6. les processus, 7. les ressources et 8. les facteurs intangibles. Sur l'axe horizontal, on retrouve les éléments suivants : 1. les objectifs, 2. les pratiques de gestion, 3. les indicateurs 4. les cibles, 5. les projets et 6. les budgets. Les flèches indiquent le sens des liens entre les différents éléments de la carte stratégique. Il peut y avoir une ou plusieurs (2 à 5) cartes selon le contexte et selon les différentes stratégies de l'entreprise. La carte stratégique peut être prévisionnelle (orientations stratégiques) ou actuelle (situation actuelle).

Mettre en oeuvre la stratégie, c'est aussi préciser qui va faire quoi, comment, avec qui, quand et combien. C'est définir le plan de déploiement des opérations, le système de gestion de la performance, le tableau de bord; c'est aligner les processus, les ressources et les facteurs intangibles sur les objectifs de la stratégie; c'est préciser les pratiques de gestion, les indicateurs et les cibles de performance, les plans de mise en oeuvre, les plans contingents, les budgets d'opérations et d'investissements. C'est aussi prévoir les problèmes possibles et planifier les actions préventives. C'est, finalement, communiquer la stratégie à l'ensemble des personnes concernées.

5. Évaluer la stratégie

La dernière étape consiste à évaluer les résultats par rapport aux objectifs; assurer le suivi de la mise en oeuvre de la stratégie; évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et des ressources par rapport à la stratégie; mesurer le degré d'alignement des processus, des ressources, des facteurs intangibles, des pratiques de gestion, des indicateurs de performance, des projets et des budgets par rapport aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise; c'est évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise; évaluer les changements, la performance, les opportunités et les menaces; élaborer un plan d'action pour corriger ou améliorer la situation actuelle.

Si la stratégie est modifiée, il sera peut-être nécessaire de modifier les processus, d’adapter les ressources, probablement de simplifier la structure organisationnelle et possiblement de changer la culture. La recherche de l'équilibre et de la performance durable devrait être une préoccupation constante.

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