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1. Le changement de paradigme
1. Le changement de paradigme
Diriger une entreprise ou une organisation c'est beaucoup plus compliqué et plus difficile que diriger un voilier ou piloter un avion. Dans un voilier, le capitaine et les membres de l'équipage disposent d'un ensemble d'instruments qui permettent de connaître l'évolution des conditions atmosphériques, la vitesse du vent et du voilier, la profondeur de l'eau, la direction du bateau, etc. Dans un avion, les instruments sont plus élaborés et plus compliqués pour former le tableau de bord du pilote.
Avant 1992, les seuls tableaux de bord utilisés étaient concentrés sur les résultats financiers avec la production des rapports comptables. Ces rapports étaient publiés souvent longtemps après la fin de l'exercice financier et les données étaient historiques et parfois sous-évaluées par rapport à la réalité. De plus, les études de Robert Kaplan et David Norton ont démontré que les actifs intangibles représentaient 85 % des actifs totaux dans une entreprise et n'étaient pas comptabilisés dans les états financiers.
Pour pallier à ces lacunes, durant les années 90, l'APQC avec plusieurs grandes entreprises dont IBM, entreprirent d'étudier les pratiques d'affaires des entreprises les plus performantes au niveau mondial. Ce travail les amena à produire une classification des processus ainsi qu'un recueil des meilleures pratiques d'affaires qui sont révisées annuellement.
Aujourd’hui, dans une entreprise, qu'elle soit petite ou grande, il existe des quantités d'activités, plus ou moins complexes; des ressources humaines, technologiques, matérielles et financières en quantités variables; des facteurs intangibles difficiles à mesurer tels que, par exemple, la culture, la structure organisationnelle, le leadership, les communications, la satisfaction des clients et des employés, les comportements organisationnels; des conditions extérieures changeantes, menaçantes et difficiles à évaluer.
Dans un contexte de turbulence organisationnelle, les dirigeants ont besoin de nouveaux outils plus rapides et plus flexibles qui permettent de connaître et d'évaluer les causes et les conséquences des changements organisationnels et d'élaborer une stratégie de transformation organisationnelle.
2. Le modèle de gestion
2. Le modèle de gestion
Le modèle de gestion comprend un ensemble d’éléments qui caractérisent une organisation. Ces éléments sont présentés ci-dessous.
A. Les besoins et les attentes des clients
A. Les besoins et les attentes des clients
La raison d’être d'une entreprise (pourquoi une entreprise existe) est de répondre aux besoins et aux attentes des clients en fournissant des produits et des services satisfaisants.
Il est donc important de connaître, de comprendre et de décoder les besoins (exprimés et vécus) et les attentes (exprimées et non exprimées) des clients et des parties prenantes (actuels et futurs) afin de leur offrir des produits et des services satisfaisants (répondants à leurs besoins et attentes). Pour que les clients soient satisfaits, il est important que les parties prenantes soient aussi satisfaites.
B. La stratégie
B. La stratégie
Pour réaliser sa raison d’être, l'entreprise doit être performante. Or, pour être performante, l'entreprise doit maîtriser les changements, exploiter les opportunités et réduire les risques.
Par conséquent les dirigeants de l’entreprise doivent périodiquement :
1. Comprendre le contexte,
2. Planifier la stratégie,
3. Développer la stratégie,
4. Évaluer la statégie.
C. Les processus
C. Les processus
Les dirigeants de l’entreprise doivent s’assurer que les processus fondamentaux sont alignés sur la mission et la stratégie de l'entreprise. Les principaux processus sont :
1. La recherche et le développement de nouveaux produits et services (R&D);
2. La mise en marché et la vente des produits et services (Marketing et Vente);
3. La production et/ou la livraison des produits et services (selon qu'elle est une entreprise manufacturière ou une entreprise de service);
4. Les services à la clientèle (demandes d'information des clients, plaintes, etc).
D. Les ressources
D. Les ressources
1. Ressources humaines
2. Ressources technologiques
3. Ressources matérielles
4. Ressources financières.
E. Les facteurs intangibles
E. Les facteurs intangibles
Les dirigeants doivent aussi s’assurer que les facteurs intangibles (culture, structure, leadership, communications) sont alignés sur la mission et la stratégie de l'entreprise.
F. Le modèle de gestion
F. Le modèle de gestion
En regroupant chacune des composantes, on obtient le modèle de gestion de l'entreprise.
En somme, une entreprise comprend un ensemble cohérent de stratégies, de processus, de ressources et de facteurs intangibles en relations constantes avec son environnement externe et interne.
Une entreprise, ou une organisation publique, comprend un ensemble de stratégies, de processus, de ressources et de facteurs intangibles, en relations constantes avec son environnement, ses clients, ses concurrents, ses actionnaires, ses fournisseurs et ses partenaires.
Or, pour atteindre ses objectifs, la direction de l'entreprise doit continuellement évaluer les besoins et les attentes des clients, les opportunités et les risques extérieurs, les forces et les faiblesses intérieurs, la performance, l'organisation du travail, les projets, les processus, les techniques de vente, la motivation, les meilleures pratiques, dans un contexte où les changements externes et internes génèrent du stress, des comportements négatifs, et parfois, de la violence organisationnelle.
Comment la direction d'une entreprise ou d'une organisation doit agir pour garder l'équilibre et atteindre ses objectifs ?
En diminuant les facteurs démotivants, en augmentant les facteurs motivants et en améliorant constamment les pratiques de planification, d'exécution, de communication, de formation, d'évaluation et de récompenses.
4. Les parties prenantes
4. Les parties prenantes
Les parties prenantes d’une organisation forment un ensemble dont le but est de comprendre la logique des interrelations, des échanges et des communications entre les différents acteurs d'une entreprise. Ces acteurs jouent des rôles essentiels dans la performance de l'entreprise.
A. Le modèle de base
A. Le modèle de base
Dans une entreprise, le modèle de base comprend deux acteurs principaux : le client et le fournisseur.
Le client est une personne ou une organisation qui a des besoins et des attentes et qui reçoit des produits et des services d'un fournisseur. Le client est satisfait si les produits et/ou les services correspondent à ses besoins et à ses attentes.
Le fournisseur est une personne ou une entreprise qui fournit des produits, des services ou de l'information pour répondre aux besoins et aux attentes d'un client.
La personne ou l'entreprise peut être à la fois le fournisseur par rapport à ses clients, et le client par rapport à ses fournisseurs.
B. Le modèle général
B. Le modèle général
Dans une organisation, le modèle général comprend les acteurs suivants :
1) Les acteurs de l'environnement externe (politique, économique, technologique, social, écologique)
2) Les clients
3) Les fournisseurs
4) Les partenaires
5) Les concurrents
6) Les employés
7) Les gestionnaires
C. Les principaux acteurs
C. Les principaux acteurs
1) L'environnement externe
L'environnement externe comprend l'ensemble des acteurs politiques, économiques, technologiques, sociaux et écologiques qui ont une influence directe ou indirecte, positive ou négative sur la performance d'une organisation.
2) Les Clients
Le client est une personne, une organisation, un organisme ou une entreprise qui a des besoins et des attentes et qui reçoit des produits et des services d'un fournisseur.
3) Les fournisseurs
Le fournisseur est une personne, une organisation, un organisme, une institution financière, un actionnaire ou une entreprise qui fournit des produits, des services ou des ressources (humaines, technologiques, matérielles ou financières) pour répondre aux besoins et aux attentes d'un client.
4) Les partenaires
Le partenaire est une personne, un groupe de personnes, une organisation, un organisme, une entreprise, une institution financière, une compagnie mère ou une filiale qui collabore avec une organisation ou une entreprise pour répondre aux besoins et aux attentes d'un client.
5) Les concurrents
Le concurrent est une personne, une organisation, un organisme ou une entreprise qui offre des produits et des services compétitifs à une entreprise ou une organisation.
6) Les employés
Les employés comprennent les employés de bureau, de production, les techniciens et les professionnels aux différents niveaux et dans les différents départements d'une entreprise ou d'une organisation.
7) Les gestionnaires
Les gestionnaires regroupent les membres de l'équipe de direction et les gestionnaires aux différents niveaux d'une entreprise ou d'une organisation.
D. Les intrants et les extrants
D. Les intrants et les extrants
Chaque acteur reçoit des intrants et fournit des extrants.
Un intrant ou un extrant peut être :
1. une information
2. un produit
3. un service
4. un matériel
5. un équipement
6. de l'argent
E. La chaîne de valeur
E. La chaîne de valeur
À l'intérieur d'une organisation, chaque unité administrative, chaque département, est un client et/ou un fournisseur par rapport aux autres unités administratives.
L'ensemble des unités administratives représente une chaîne de valeur où chaque unité ajoute de la valeur par rapport à l'unité précédente pour produire un résultat à la satisfaction d'un client.
5. La classification des processus de gestion
5. La classification des processus de gestion
Les processus de gestion sont regroupés dans une classification qui sert à identifier les principaux processus, sous-processus et activités de gestion d’une entreprise.
La classification des processus et des activités de gestion représente le fondement sur lequel s'appuie l'ensemble des activités de gestion et d'opération d'une entreprise. Elle permet de se concentrer sur ce qui est important dans la gestion d'une entreprise et met de l'ordre dans les processus, sous-processus et activités.
Elle regroupe les activités de gestion d'une façon logique et les aligne dans la bonne direction. De plus, elle favorise les communications entre les différents intervenants par l'utilisation d'un langage commun.
La classification des processus et des activités de gestion sert à définir les facteurs de performance, à structurer les pratiques de gestion, les indicateurs de performance, les projets, les budgets, le contrôle des coûts par activités, l'évaluation de la performance, la gestion des changements, des opportunités et des risques, et facilite les comparaisons entre les unités organisationnelles et entre les entreprises.
La classification des processus et des activités de gestion se détaille et s'adapte selon les besoins de l'entreprise. Il est préférable de commencer avec le moins d’activités possible, quitte à en ajouter par la suite. Ce qui est important, c'est de préserver la logique des activités de gestion et de regrouper les activités qui vont ensemble. Il est important d'éviter de répéter les mêmes processus, sous-processus et activités de gestion.
La classification des processus et des activités de gestion constitue l'ossature, la pierre angulaire, le point de départ et d'ancrage des différentes étapes du processus de gestion stratégique et des outils de gestion.
6. Les facteurs de performance
6. Les facteurs de performance
Dans un contexte de concurrence, de changement continu dans tous les domaines (politique, social, économique, technologique), les entreprises et les organisations doivent s’améliorer constamment et, parfois, de façon substantielle. Sinon, elles risquent de payer cher les coûts de rattrapage. À la limite, si elles ne font rien, elles peuvent disparaître à cause de leur incapacité de s’adapter à leur environnement et de répondre adéquatement aux besoins et aux attentes des clients.
Pour performer, il est important de se concentrer sur les facteurs qui produiront le maximum de résultats par rapport aux objectifs fixés.
Dans une entreprise, il existe des stratégies, des activités, des ressources, des outils de gestion, des conditions externes et internes, des facteurs intangibles pour assurer le succès de l'entreprise. Ces stratégies, activités, ressources, facteurs intangibles sont les facteurs de performance qui contribueront à ce que l'entreprise soit performante i.e. produise des résultats en fonction des objectifs fixés et/ou meilleurs que prévus ou meilleurs que les concurrents. Ces facteurs de performance doivent être identifiés, analysés et adaptés continuellement.
La classification des processus et activités de gestion est utilisée pour identifier les facteurs de performance d'une entreprise ou d'une stratégie spécifique. Les facteurs de performance identifiés peuvent être détaillés et adaptés aux besoins particuliers de l'entreprise ou d’une stratégie spécifique.
Les facteurs de performance pour une entreprise ou pour une stratégie spécifique doivent être interdépendants et conserver un équilibre entre eux. Tout changement majeur dans un ou plusieurs des facteurs de performance générera des conséquences sur les autres facteurs. De plus, si un facteur de performance est plus faible par rapport aux autres facteurs, cela crée un déséquilibre et la performance de l'entreprise ou de la stratégie en sera affectée. Si un des facteurs qui avait été considéré comme critique est inexistant, cela pourra créer des difficultés.
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