Gli estratti

Nel ginepraio normativo e regolamentare del nostro Paese, nessuno, anche l’ente più preparato e preciso, si può ritenere esente da possibili errori, perlomeno di carattere interpretativo.

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Malgrado il lavoro mi abbia molto appassionato e lo abbia sempre svolto con il massimo impegno, con il passare degli anni è via via cresciuto in me il dubbio che il mio compito e quello dei colleghi sia alla fine inutile e, in qualche caso persino dannoso

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Non ho mai fatto carriera, forse perché non ci ho mai tenuto molto o forse a causa delle critiche che ho espresso, ma non me ne rammarico. Sono soddisfatto di quanto ho compiuto a servizio della Repubblica: nella mia idea di “civil servant” è ben radicato il principio di lealtà ed obbedienza.

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Sono certo che Cecilia, grazie alle sue conoscenze di base e per il fatto di avere brillantemente vinto un concorso pubblico, abbia tutte le competenze tecniche e amministrative per fare bene. So però altrettanto bene che con le sole competenze teoriche non si combina molto.

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Trattenersi per mesi in una città è l’aspetto che più mi piace del mio lavoro. Guardando le carte del Comune si intuiscono tantissime dinamiche e realtà che raccontano l’anima delle città.

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Con l’andare del tempo volevo sempre più bene alle amministrazioni dinamiche e innovative e sopportavo sempre meno quelle conservatrici e immobili. Così finivo per essere più severo con queste ultime e più tollerante con le prime.

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Quando leggo i documenti, dietro ad ogni atto amministrativo, proprio per aver vissuto in tante città, riesco a vedere gli scopi e gli effetti di quei procedimenti. Un’autorizzazione edilizia ha portato alla rinascita di un quartiere, un’opera pubblica è diventata la nuova biblioteca, l’assunzione di agenti di polizia locale si è tradotta in sicurezza e vicinanza per cittadini, il taglio dell’erba ha permesso ai ragazzi di frequentare il parco…

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Il nostro sistema tende a controllare e a punire chi sperimenta ed esplora nuovi percorsi, mentre chi è conservatore non rischia mai nulla ed anzi può vantarsi di non essere mai incorso in indagini e verifiche particolari.

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Ho deciso di parlarle di ciò che davvero conta, nella pubblica amministrazione come nella vita di tutti, in ogni contesto. Le parlerò delle persone. Voglio farle conoscere alcune delle tante, tantissime che ho visto impegnarsi per migliorare la vita dei cittadini e che hanno vissuto il loro lavoro come un servizio per il bene comune. Forse sono state persone “fuori dal comune” che non si sono accontentate di adempiere, ma che hanno voluto davvero essere utili agli altri. Donne e uomini che hanno provato a migliorare il loro Comune, la loro città. Persone che hanno cercato di innovare realmente la pubblica amministrazione, e in qualche caso ci sono pure riuscite.

Gli piaceva girare a tarda notte in bicicletta per le strade deserte, specie d’inverno, nella nebbia, per osservare gli angoli e le piazze vuote e immaginarle affollate, attraversate, vive. Credeva alla città come un luogo di relazioni, prossimità e fiducia che permetteva alla comunità di esistere, di riconoscersi e di crescere.

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Il segretario ritenne esaustiva la spiegazione e informò il responsabile dell’economato che tutto era regolare e che il rimborso poteva procedere. Antonio masticò amaro e disse convintamente al segretario: “Il Comune non è più quello di una volta.” “Infatti, non lo è …e meno male che è così!” rispose il segretario.

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Vedere fianco a fianco i “buoni” e i “cattivi”, entrambi premiati dalla massima autorità locale era uno spettacolo unico e imperdibile. Su quel palco anche i duri delle case popolari erano emozionati e timidi, ed i loro genitori, presenti in massa, erano finalmente orgogliosi dei loro figli.

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Nel Comune quel giovane era diventato un’eccezione permanente o, per essere più precisi, una gran rottura di scatole. In realtà per gli uffici centrali di staff, Lorenzo era solo un nome, non lo avevano mai visto in faccia né avevano mai saputo che lavoro svolgesse.

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Anche se era faticoso trovare le varie soluzioni amministrative, gestire queste attività aveva avuto l’effetto di creare o rafforzare una rete di territorio che prefigurava un nuovo ruolo per il Comune. L’ente locale smetteva definitivamente di essere solo un produttore di regole e andava oltre anche il fatto di essere un erogatore di servizi standardizzati: il Comune si accingeva a svolgere una funzione di stimolatore delle iniziative da parte di enti e cittadini, di garante delle proficue interazioni tra istituzioni, di leader delle trasformazioni sociali.

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per lui tutto quel mondo era un luogo di impiegati tristi e demotivati che producevano complicazioni per i cittadini, regolamenti e imposte, o servizi scadenti e poco professionali.

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Capì che il suo desiderio di «una città come luogo di relazioni, prossimità e fiducia che permettesse alla comunità di crescere» ora poteva diventare per lui un impegno a tempo pieno e un vero percorso professionale.

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Si trattava di imparare a fare cose nuove: costruire collaborazioni stabili anche in fase di ideazione e poi progettazione di nuovi servizi, far partecipare le realtà dei quartieri, dalla biblioteca, all’oratorio alla società sportiva, rispettare i tempi e le diversità di ogni zona e contemporaneamente garantire il rispetto dei criteri di trasparenza e imparzialità che era richiesto al Comune in quanto pubblica amministrazione.

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Ogni città, piccola o grande che sia, è qualcosa di vivo e di vitale, non sono solo muri e strade. Ogni posto, con la sua storia, le sue dinamiche, le sue persone esprime sentimenti e pensieri. Il primo simbolo di identificazione collettiva per le comunità è il luogo dove si abita e per questo che i Comuni sono l’organizzazione pubblica più antica e più radicata.

“Neanche la polizia ha il coraggio di metterci piede!” Ne raccontavano di tutti i colori. Erano esagerazioni, favole metropolitane. I palazzi di quel quartiere: sorgevano in una zona periferica isolata, senza servizi né scuole, senza negozi e senza una linea di trasporto pubblico.

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Il clima di sfiducia e di distanza era tale per cui chi pagava l’affitto era ritenuto dalla stragrande maggioranza uno stupido servo del potere. La rassegnazione sembrava prevalente. “Non crediamo che questa proposta possa risolvere quello che per più di venti anni non è stato risolto, questo quartiere è nato male e nulla può modificarne la situazione”.

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“Da noi non siamo neanche arrivati alla completa attuazione degli interventi per le innumerevoli difficoltà operative e gestionali: pareri e veti incrociati delle istituzioni, spostamenti di nuclei familiari impossibili da portare in fondo per la resistenza degli inquilini, l’insorgenza di comitati di protesta delle altre zone, ditte poco serie che hanno fatto un pessimo lavoro…”.

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All’interno del Comune i diversi settori come i Lavori pubblici, la Polizia locale e i Servizi sociali andavano ciascuno per la propria strada.

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“Bene! -affermò la sindaca nel suo incrollabile ottimismo- Ora abbiamo individuato tutti i possibili ostacoli e i rischi da evitare e quindi siamo nelle migliori condizioni per intraprendere l’impresa con grandi probabilità di successo!”. Il suo entusiasmo non era arginabile e, insieme alla Giunta, si diede un piano di lavoro preciso e ben strutturato.

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Andava individuato un leader doveva avere competenze tecniche ma anche una forte sensibilità riferita ai temi da affrontare.

Giulia era veneta, faceva l’architetto nelle campagne padovane e amava costruire il bello. Era apparentemente minuta, con gli occhi piccoli e scuri. Sul naso sottile portava dei grandi occhiali neri, un poco a punta negli angoli esterni. Questo le dava un’aria orientaleggiante che contrastava con la scelta di tenere i capelli tinti di biondo miele. Non aveva bisogno né di padri, né di padrini, né di padroni, ma era gentile e affabile con tutti.

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Si stimavano proprio per la loro diversità. Li accomunava la passione per quella città e il desiderio di riscattarne il destino e ciascuno svolgeva il proprio ruolo costantemente guidato da questi criteri.

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Per gli altri colleghi quella collocazione era proprio un tabù da sfatare: non avevano mai pensato che quello spazio potesse diventare sede di un ufficio e per giunta utilizzato solamente da una donna.

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Alla responsabile non rimase che accogliere l’idea, tanto sapeva che la determinazione di Giulia e Marcello insieme sarebbe stata invincibile e poi in fondo intuiva quanto efficace sarebbe stata la loro combinazione.

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Aveva inteso pienamente qual era la posta in gioco: cambiare la storia di quel quartiere malfamato. La ricerca della bellezza restava il criterio fondamentale mantenuto per tutta la durata del progetto: in quegli anni un principio rivoluzionario per una periferia.

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Lo scontro tra chi intendeva la sicurezza solo come esito di un intervento repressivo e chi sosteneva che la sicurezza è unicamente il frutto di azioni di promozione sociale, si sciolse come neve al sole.

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Aveva sempre visto la bellezza di quegli androni e di quell’ampio spazio tra le case anche quando oggettivamente non era visibile agli altri. Era casa sua, era bella da sempre, si trattava solo di rendere palese a tutti questa semplice verità.

Andrea era un dirigente che voleva costantemente migliorare il Comune in cui lavorava. Era una bella persona ed un ottimo professionista, preparato e ottimista.

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Tra il 2011 e il 2016, i nodi vennero tutti al pettine, le difficoltà economiche erano evidenti e le risorse finanziarie dei Comuni furono pesantemente e progressivamente tagliate proprio mentre i cittadini diventavano portatori di bisogni sempre più diffusi e gravi.

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Il ruolo del Comune in questa nuova situazione andava completamente ripensato.

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Primo obiettivo quello di inserire dei giovani tra i collaboratori che potessero portare nuove energie e nuove visioni.

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Andrea era un professionista serio, preparato e risoluto e non si fermava certo al primo ostacolo. Durante la sua esperienza aveva ben compreso che essere responsabile voleva dire cercare sempre delle soluzioni; il suo motto era: «Non solo evidenziare i problemi, ma risolverli!»

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Era più forte in loro la voglia di sperimentare lo sconosciuto piuttosto che la tentazione di mantenere la routine. E poi conoscevano il loro dirigente: quando si metteva in testa un’idea avrebbe insistito fino a convincerli, sull’onda dell’entusiasmo che sapeva diffondere.

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Questa idea aveva riscontrato una risposta positiva inaspettata anche nei brillanti cinquantenni che li affiancavano, si intravedeva nei loro occhi lo stesso entusiasmo della gita di classe o dello stage dei tempi dell'università: una botta di gioventù che avrebbe fatto solo bene!

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La combinazione era perfetta: c’era un dirigente che, partendo dal servizio da dare ai cittadini e dal benessere dei propri collaboratori, aveva disegnato un futuro positivo e visionario, dall’altro lato c’era un esperto informatico che finalmente aveva un chiaro obiettivo condiviso da raggiungere. Un mix straordinario di potenza e precisione!

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Cecilia, giustamente, è solo parzialmente soddisfatta, e non ha torto: vuole dare il suo contributo a risolvere i problemi non a rinviarli o complicarli. Diventare degli azzeccagarbugli permanenti non può essere una prospettiva interessante. Lei merita di vedere le cose come stanno e magari, un domani, di migliorarle davvero.

Lavorava in Comune ed era assegnata ai Servizi sociali e, dal quel punto di vista, vedeva passare le persone più povere e fragili, tutti i giorni.

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Si trovava spesso a dover giustificare errori e ritardi o, più frequentemente, a rimediare agli stessi, tenendo sempre in mente che il risultato da raggiungere era quello di far avere alla famiglia il contributo economico il più presto possibile. Una cosa caratterizzava sempre il suo modo di porsi: il sorriso.

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Avrebbe avuto tante idee per migliorare i passaggi, per rendere più spedito e semplice il lavoro suo e degli altri, per far arrivare più velocemente le pratiche alla loro conclusione.

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La ringraziò con un abbraccio forte forte. Anche questo, nel posto di lavoro, era una novità assoluta: in certi ambienti sembra che il corpo non esista e rappresenti solo un antipatico ingombro inutile e in qualche caso dannoso.

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Lo stupore di Adele fu il massimo quando il dirigente chiese di poter avere un incontro con lei. La sorpresa si tramutò in gratificazione quando scoprì che lo scopo del colloquio era chiederle quali erano le sue idee per migliorare il lavoro, quali proposte aveva e come intendeva realizzarle.

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Eva: un’ottima assistente sociale che da molti anni era un punto di riferimento certo e stabile dell’intero settore

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Aveva sempre visto le persone, con la loro unicità, con le loro relazioni, con i loro sentimenti ed emozioni, con la loro storia, con i loro desideri. Aveva combattuto tutte le battaglie perché l’attenzione ai soggetti più fragili non diventasse mai discriminazione e perché i servizi forniti, anche involontariamente, non favorissero la segregazione.

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Visse la proposta del dirigente come un affronto, come una punizione, come un castigo immeritato. La sua reazione fu veemente e dura.

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Nei Servizi sociali era rimasta una sola assistente domiciliare, Chiara, poiché negli ultimi anni, per i numerosi pensionamenti e i giudizi di inidoneità fisica alla mansione, non c’erano altre operatrici disponibili.

Si poneva quindi il problema di assegnarle un compito in quanto era comunque in forza agli uffici.

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Sul tavolo, un po’ impolverato, c’era un personal computer di ultima generazione che veniva fornito a tutti i dipendenti amministrativi. Chiara però non lo sapeva usare molto bene.

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Cercava era una assistente di direzione e non una segretaria. Non si trattava solo di una variazione semantica o di una concessione al politicamente corretto. Il dirigente richiedeva all’assistente competenze molto elevate e le assegnava compiti complessi e delicati. Esigeva che conoscesse il sistema organizzativo e tutti i processi amministrativi in auge nel settore.

Apparteneva ad una generazione di mezzo: era troppo anziano per sentirsi pienamente appartenente ai nativi digitali, ma non era così vecchio da vivere con disagio l’avvento della digitalizzazione.

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Non aveva mai ritenuto interessante l’idea di diventare un dipendente della pubblica amministrazione. Tra i propri parenti e conoscenti era ritenuta una soluzione di serie B, destinata a quelli che non volevano lavorare molto, che non ci tenevano a fare carriera e che erano attirati solo dal posto fisso per poterne sfruttare tutte le garanzie a proprio esclusivo vantaggio.

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“Tu devi stare al tuo posto! Ricorda che sei un operaio elettricista e che sei pagato per fare, non per pensare. Il tuo ruolo è andare a riparare gli impianti quando te lo chiedono, niente di più. E comunque tieni sempre presente che tanto, con il tuo titolo di studio, non potrai mai avere un avanzamento di carriera.”

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Anche se ora guadagnava meno si sentiva molto più utile alla comunità. Prestare la propria opera per tenere in efficienza le strutture pubbliche, le scuole in particolare, lo faceva stare bene e, anche se lo stipendio non aumentava, lui era soddisfatto così.

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La prima reazione fu di spavento: immaginava che la comunicazione contenesse un trasferimento d’ufficio, o un provvedimento disciplinare

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Come diceva sua nonna, che: «Solo chi non fa, non sbaglia», ma sapeva che nella pubblica amministrazione era invece premiato l’atteggiamento opposto: «Non fare niente che non sbagli mai».

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Ogni persona può avanzare proposte per il raggiungimento di effettivi e significativi miglioramenti sui livelli di efficienza e di efficacia dei servizi, con risultati a favore del Comune che siano misurabili ed economicamente tangibili.

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Ottenere tempestivamente un riscontro era un’enorme novità: purtroppo la prassi era che non venissero fornite reazioni puntuali e veloci alle istanze e gli stessi dipendenti si erano abituati a questo andazzo e, inconsapevolmente, rischiavano di agire allo stesso modo con i cittadini.

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La realtà non la cambiano i top manager o i grandi politici, la realtà la cambiano coloro che lavorano quotidianamente, con il loro sforzo e la loro creatività. Ai dirigenti e ai sindaci spetta solo il compito di creare le condizioni per favorire questo impegno diretto, niente di più e niente di meno.

Se l’orientamento al risultato, l’abitudine alla collaborazione tra diversi, l’assunzione di responsabilità, la valorizzazione della capacità di iniziativa, il ruolo di leadership del Comune nel territorio, sono dimensioni già coltivate e condivise, la capacità di risposta è molto migliore.

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Era la direttrice dei servizi cimiteriali del Comune: un ruolo di responsabilità esercitato in un settore ritenuto ordinario, routinario, poco visibile e scarsamente attrattivo. Eppure lei lo svolgeva con scrupolo e attenzione

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Negli ultimi anni era stata particolarmente impegnata nella concessione per la costruzione e gestione del forno crematorio. La scelta di incenerire le salme, invece che seppellirle, era andata diffondendosi ed era importante dotarsi di questa struttura per permettere ai cittadini di non dover andare lontano dal loro luogo di residenza per ottenere quanto richiedevano. Aveva cercato con impegno le soluzioni più all’avanguardia in Italia e all’estero.

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Tutto proseguì così fino a quando arrivò in città la nuova malattia enormemente contagiosa e grave: un virus sconosciuto e incurabile. Giunse all’improvviso mentre stava per finire l’inverno e in quella città colpì duramente, più che in ogni altro territorio del Paese.

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Nelle due settimane successive all’esplosione della pandemia il numero dei morti fu di 10 volte quello ordinario. Un valore mai raggiunto in precedenza, nemmeno durante la prima o la seconda guerra mondiale.

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Rossana doveva trovare delle soluzioni e agire velocemente. Il problema più immediato era recuperare degli spazi dove stipare le bare in attesa di cremazione che arrivavano dagli ospedali, dalle case di riposo e dalle abitazioni private.

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Tutti gli altri ipotizzavano rischi incredibili, ricorsi, paventavano mirabolanti danni erariali. Poi invece l’appalto andò bene, parteciparono diverse società qualificate, non ci furono ricorsi e ormai da anni la concessione era in vigore senza presentare problemi di gestione.

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In questo contesto intervenire d’autorità, contravvenendo la volontà del defunto di essere cremato, sarebbe stata una vera e propria violenza nei confronti del morto e dei loro cari.

Rossana era determinata a non usare quella che definiva «l’arma finale». Non le erano mai piaciute la guerra e il suo linguaggio che così spesso caratterizza il nostro modo di esprimerci quando siamo in emergenza.

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Ognuno diede il massimo: il Comune, i Carabinieri, la Prefettura, l’Esercito, l’Azienda sanitaria agirono in stretta connessione, senza stare troppo a chiedersi in quale ruolo stava agendo. Ciascuno avrebbe potuto esentarsi dal collaborare. Sarebbe bastato attenersi al criterio prudenziale per cui si deve fare solo ciò che la legge impone di fare. In ogni caso bisognava muoversi di concerto, con rapide intese e pronte risposte. In questo frangente Rossana finiva con l’affermare spontaneamente la propria leadership.

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Quando i primi feretri lasciarono la città con una colonna di camion militari, fu uno spettacolo terribile che nei giorni successivi fece il giro del mondo. Rossana, pur pienamente coinvolta in quel clima di sofferenza, sapeva di avere agito per il bene dei cittadini e per aiutarli ad attraversare quel momento tragico.

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Dopo altri 15 giorni finalmente il numero di decessi cominciava a calare. I decessi erano diventati «solo» 3 volte più dell’ordinario, non più 10 volte l’ordinario. Con fatica la città cominciava a sperare nel Rinascimento che sarebbe venuto.

Non aveva però perso di vista il concetto che ogni azione della pubblica amministrazione ha sempre come obiettivo finale il cittadino: lo sviluppo del bene comune. Erano le regole che dovevano adattarsi alla realtà e alle esigenze delle persone e non viceversa.

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Desiderava favorire questo cambiamento e per farlo avrebbe dovuto assumere maggiori responsabilità.

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Dopo 5 anni di lavoro nel ruolo di responsabile dei servizi sociali, desiderava fare ancora qualcosa di più. Era come se in quel Comune avesse dato ciò che poteva dare. I servizi erano stati rinnovati, le persone a lui affidate erano cresciute, la sua responsabile dava segni di stanchezza di fronte alla continua proposta di cambiamenti e innovazioni.

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Cambiava il luogo, il contesto, le regole, ma lo stile era identico: cercare una situazione che avesse ampi margini di miglioramento, come oggi si usa dire, entrarci, assumerne la responsabilità, innovare, motivare, sbagliare, valorizzare, riprovare e poi, quando la situazione raggiungeva livelli qualitativi ottimi, lasciarla per cercare nuove avventure.

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La sindaca era determinata a far rinascere quel territorio. Ad occhi esterni quel luogo poteva apparire come un agglomerato di casermoni e centri commerciali senz’anima, ma lei ci vedeva molto di più.

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Alfredo e Tania erano ottimi consulenti e conoscevano il loro lavoro. Avevano capito che per cambiare davvero una organizzazione, non bastano regole, documenti, digitalizzazione. Per innovare realmente serve che le persone ci credano e ci provino!

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Quando lo incontrò gli disse: “La sindaca mi ha chiesto di diventare direttore generale, ho un gran desiderio di accettare, ma lo farò solamente se tu sei d’accordo.” Pietro che aveva venti anni più di lui e dieci anni in più di esperienza dirigenziale, lo guardò in silenzio per un breve tempo, che a Lorenzo parve non finire mai, poi si espresse così: “Questa è un'occasione straordinaria, non devi lasciarla scappare. Accettala.”