La collaboration nécessite de suivre plusieurs étapes pour être pleinement efficace. 

Le premier temps est celui de la phase d’initiation ou de socialisation qui correspond à la phase d’illusion groupale de la dynamique des groupes restreints. Outre la présentation des membres et de leurs expériences précédentes de collaboration, il s’agit de partager le but commun et d’envisager les stratégies et moyens permettant de l’atteindre.

La définition du but partagé, tout comme la définition d’une marche à suivre et des outils à mobiliser peut enclencher rapidement la deuxième phase de la dynamique de groupe, dite conflictuelle, durant laquelle les membres vont exprimer des avis pouvant être divergents. Contrairement à la première phase qui peut être menée de manière assez spontanée, celle-ci nécessite la présence d’un médiateur, d’un facilitateur, d’un tuteur ou d’un formateur qui maîtrise les techniques de résolution des conflits afin que le groupe puisse atteindre la phase de maturité.

La collaboration s'incarne dans cette dernière phase qui amène les membres à négocier et à élaborer des compromis qui gagnent à être explicites et non implicites sous peine de régression à la phase d’illusion groupale. Une charte de fonctionnement peut rassembler l’ensemble des décisions prises par le groupe à partir des compromis tant sur le but poursuivi, les méthodes et outils à utiliser pour communiquer, produire, évaluer, qu’en termes de processus de prise de décision. C’est bien sur cette base que peuvent ensuite être planifiées, régulées et évaluées les actions du groupe. L’évaluation des résultats de la collaboration ne devrait pas être uniquement fondée sur sa productivité, bien que celle-ci soit importante, mais également sur la cohésion du groupe. Des activités métacognitives tant individuelles que collectives sont utiles pour tirer des retours d’expériences et aboutir à des préconisations pour d’autres expériences collaboratives.

La compétence s'exerce toujours dans l'action

Être compétent, c'est être capable de mobiliser son savoir, son savoir faire et son savoir être pour réaliser une action. 

Le savoir, c'est l'ensemble des connaissances construites par un individu tout au long de son parcours de vie et de ses activités professionnelles. 

Le savoir faire est relatif à la maîtrise des gestes professionnels et des process.

Le savoir-être correspond aux habiletés et attitudes relationnelles. 

Toute organisation gagne à établir les référentiels de compétences des postes qui la composent. Pour ce faire, elle peut s'appuyer sur les référentiels métier qu'elle devrait enrichir au regard de son identité et de ses valeurs.

Les compétences d'un individu peuvent être développées dans différentes situations de travail et de formation. L'accompagnement de l'individu est indispensable tant pour le soutenir dans son développement que pour adopter une posture réflexive sur son évolution. 

Le mentorat est exercé par une personne d'expérience auprès d'un individu novice ou moins expérimenté. Le  périmètre d'actions du mentor est très large puisqu'il concerne tout autant la formation, la profession mais également la vie sociale, affective, amicale et privée du mentoré. 

Le coaching est exercé par un expert auprès d'un individu devant progresser professionnellement. Le coach détermine avec le coaché les objectifs à atteindre pour lesquels un plan d'actions de formation et d'entrainements est associé à des phases réflexives.

Le tutorat est exercé le plus souvent par un formateur. L'objectif du tuteur est de soutenir les efforts d'apprentissage du tutoré afin de lui permettre d'atteindre les objectifs pédagogiques de la formation qu'il entreprend de manière volontaire ou non. 

La veille informationnelle, concurrentielle, technologique est un levier essentiel pour l'adaptation d'une organisation à son environnement. 

Relation A
Les sources d'informations sont nombreuses et le plus difficile n'est pas d'y accéder mais d'en faire le tri. La définition des objectifs de veille, la constitution du répertoire des sources et de grilles de tris sont les premières actions à mener pour développer une veille efficace. 

Relation B
L'analyse des résultats de veille aboutit à leur classement au regard des objectifs de veille précédemment définis. Les résultats sont qualifiés à partir de critères d'usages éventuels. 

Relation C
Les résultats de veille non pertinents sont rejetés.

Relation D
Les résultats les plus intéressants sont partagés et exploités pour imaginer des usages au service de l'organisation et de la poursuite de ses objectifs.

Relation E
Les résultats intéressants qui ne peuvent pas faire l'objet d'un usage à court ou moyen terme pour l'organisation sont stockés afin d'en conserver la mémoire. Ils peuvent être à nouveau mobilisés ultérieurement.

Relation F
La mise en œuvre des idées d'usage est concrétisée afin de produire de la valeur.

Relation G
Lorsque les usages issus de la veille sont établis, les principes qui ont présidé à leur instauration sont décrits afin d'être transférables à d'autres.

Relation H
La capitalisation par recyclage est susceptible de nouveaux usages et/ou de leur amélioration.