職場與個人的關係 

一、求職概念

1.求職如同找伴侶，嫁錯郎，入錯行

• 求職與婚姻的關係類似，雙方相互選擇，都要費心力經營投入，而不是簡單買賣關係。最不待見的就是自己成為眾多選擇中的一位而非唯一，因此需要提升自我價值，才能被視為人才不可取代。

• 工作如同婚姻，適合別人的也許不適合自己。如果公司所需的職位特質或能力不匹配你所能表現或給予的，企業也會對此產生猶豫。

2.選工作是在選擇幸福生活

• 選擇職業，其實是在選擇長久的生態環境與生活方式。工作與生活並存，選擇不適合自己特質的工作，只會活著很痛苦。

3.企業買你什麼？為何有薪水？

效益、成果、能力、學歷

1.不買你的過去，只買你的成果與未來期待

因成果，讓公司成長，你也獲益，而效益是你的成果對於公司的影響。

2.你對企業的效益？

特別效益有四種：創新增長、解開癥結瓶頸、賺錢、省錢。但如果你的工作與此無關，就不算人才而是人力。

• A 創新增長：開闢新局

• B 解開癥結瓶頸：突破瓶頸死結難關

• C 賺錢：符合廣義的客戶需求期待，技術提升，創造利益

• D 省錢：降本增效，改善品質及方法的提昇

3.薪水：A買你的過去+B預買你的潛力

• A 依據你過去表現，預估你在現職的表現

• B 預買你的潛力：硬實力的學習力、成就驅動力、軟實力

二、內向與外向的差異？

• 與人相處以及活絡氣氛，內向付出能量，覺得是一種工作；外向獲得能量，覺得是一種享受。

• 內向喜歡觀察傾聽及獨處思考，對於事情有熱情；外向的人，不干寂寞對人特別有熱情。

• 與表達溝通無關，但外向的人練習機會更多。

工作要能發揮影響力，必須和團隊合作。而溝通表達力是主要的影響力手段。

• 表達的背後依靠思考知識的呈現，如果平時在寫作整理不足，知識系統就不穩固，臨時要表達時，內容及用詞會拿不出來。

• 沒有溝通表達力就沒有影響力。

• 口語表達輔以圖表文字，更為有效。

溝通表達力，和思考能力一樣，都是軟實力，必須要有一定的水準。

工作與性格的匹配 

個人工作特質由二個維度所組成。X軸認知高複雜多變與重複標準模式，Y軸為創意性與行政程序。藉以區分你適合的工作。

1.明確+行政規則 

資料輸入員、接待員、行政助理，行政製造。工作通常流程化、重複性高，需要基本的操作技能，創意需求較低。

2.明確+創意 

社交媒體內容創作者、初級平面設計師、銷售代表。這些工作雖然具創意性，但操作上不會過於複雜，需要靈活思維和基本的創意技能。

3.複雜多變+行政規則 

生產線工程師、項目經理、法律助理、高階行政主管。需要高度的組織能力和對細節的關注，通常涉及多個步驟和繁瑣的流程，但創意需求較低。

4.複雜多變+創意 

產品設計師、行銷、創意總監、開創研發工程師。要求高創造力和問題解決能力，且通常涉及複雜的挑戰和多層次的思考。

對於跨越舒適圈的態度 游舒帆提供

不只觀念跟行動要開放，內心還要夠強大，才不會在前進過程內心不斷糾結，自己跟自己打架。

如果以動物來形容...

• 海豚：嘗試新的可能性，享受過程。 

• 樹懶：嘗試新的可能性，但經常自我懷疑或充滿衝突。 

• 犀牛：很少嘗試新事物，但享受現況。 

• 海鞘：很少嘗試新事物，經常自我懷疑，內心脆弱。

三、外商怎樣看人才?

1.Google 挑選人才，勝出看軟實力。

Google 會先篩選履歷，第二階段電訪，第三階段才是面試。

在履歷篩選階段，基本上如果拼音或詞不達意，就沒有辦法進入下一個階段。

篩選人才方面的依據

• 獨立與團隊合作的能力：會先判斷這個人夠不夠聰明、有沒有個人專精的能力、有沒有團隊合作的能力以及會不會解決問題，這裡考驗的不是智商，而是隨機應變的能力。

• Leadership（領導特質）：發現問題之後，有沒有辦法站出來帶領大家去解決，並在解決問題之後再回到屬於自己的崗位上。Google 企業文化，不用主管就可以做很重要的事情，希望每個人都能獨當一面。

• 適合公司文化：有沒有辦法適應公司文化，Google 認為越不同的人越好，即使這個人很特立獨行，其實也很OK。

• International Humanity（開放性人格）：執行專案過程，透過資訊告訴他方向錯的，會不會因此調整想法跟策略，是不是能夠接受專業判斷給的建議。

• 態度：專業技能固然重要，然而態度決定一切，重點是要有高認知能力、好奇心、有熱情去學習、處理事情的態度，甚至懂得在失敗當中學習，是判斷人格特質的一個重要關鍵。

2.ASML最重視人才的哪些特質？

在ASML需要與30幾個國家夥伴工作，因此需要符合以下特質：

• 「3C」文化價值特質的國際化人才：思考辯證，勇於表達（challenge）；共創雙贏（collaboration）；關懷傾聽，尊重包容（care）。

• 國際化人才則要具備 3 個能力：跨國合作與溝通、邏輯思考，以及既能合作也能領導的能力。

3.AMD的CEO蘇姿丰如何挑選人才？

蘇姿丰說，在科技業真的有很多非常聰明的人，專業能力自然不在話下，但撇除專業能力外...

• 傾向尋找具備「渴望」和「熱情」特質的人。求知若渴、常保工作熱情是必須具備的條件。

• 「你為什麼想在這裡工作？」是蘇姿丰在面試應徵者時最常問的問題，目的是想了解他們在過去的職業生涯中曾面臨的挑戰及風險。

記者問：會有人試圖以「不真實」的方式來回答這些問題嗎？

蘇姿丰回應：「當一個人對答案的解釋越多，就越難弄清楚其背後的含義。真正脫穎而出的領導者，是能思考工作的定義，且不被眼前既有的工作和內容給侷限眼界，更願意探究如何能讓專案計畫導向成功的因素，這些人才是最有價值的。」

初踏入職場的新鮮人，蘇姿丰表示：「當我還是一名年輕工程師時，我得到的最好建議就是「勇於面對問題」。」她在職場上發現有許多人傾向迴避問題，害怕解決它。不過，蘇姿丰指出，要想在事業上取得進步，「你需要聰明、有能力，但你也需要一點運氣。」

天助自助者。

想要創造好運？蘇姿丰建議，「要做到這一點的方法就是，在一件非常非常困難的事情上做得很好。找尋最困難的問題，自願解決它們就對了。」

永遠不要害怕承擔風險。蘇姿丰說，「我有不少工作是在巨大壓力下完成的，這也激發出一個人最好的一面」，

四、職涯發展的核心在於策略目標選擇

何謂策略? 就是目標的選擇與捨棄，並扣合關鍵的達成路徑。

如何選擇自己的路線？ 我愛、我能、我有利。

1.我愛

在個人是作我喜歡我愛的事。在企業稱使命（mission)，而在個人稱爲價值觀。

這是一種身份主觀的意識選擇，而不只是產業的分工角色扮演。

• 企業：成就什麼樣的公司？

• 個人：我愛做什麼事？對自身特質的理解，很多人選擇工作模式很簡單，較少將自己的特質、專長考量進去，反而只專注於企業名氣薪水高低和福利好不好。

我愛，起初只是一種偏差，終而成為別人眼中的天賦。

起初在某類事物上，顯示你與他人有些許差異。而差異經過持續努力，獲得別人的稱許，並沿著這條線，越來越茁壯的成長過程。這對別人眼中看起來是天賦，其實只是持續努力積累的方向。

愛是起因，樂此不疲，投入很多時間鑽研，因此才讓別人認為能力特別傑出。別人以為苦，你卻不覺得，就有可能是你的路。

我愛，也必須經過足夠的專研訓練及幸運得到老師及環境的栽培，以及一些機運。

2.我能，運作放大器，產品化即槓桿

我能，一般的說法是天賦，但是我認為不是天賦，而是如何經營自己運作外部資源的過程，也就是槓桿化。

將我愛的擅長的事，經營並轉換放大的過程。企業稱核心競爭力，在個人稱為產品化的過程。

我能，是在成長過程中環繞自己，注入了幾個特別的元素：這包括你在那裡？在哪間公司工作? 你與誰一起工作？你運用什麼科技工具？這種力量會是一種天賦放大器。複利效應，最終形成一種專業領域的核心能力。

我能，需要外部條件的配套，例如公司在背後的條件支持。因此，我能並不是獨立的因，而是果。

認真思考「我能」，應該解釋我有配合的條件。讓自己的潛在能力，有運作放大的機制，而非一己之能且我能應該是持續經營的過程。

• 天時：作趨勢的事。

• 地利：籌組資源運用科技。

• 人和：組織配合，個人的能力就像是種子一樣，讓這些配合條件能放大效果。

在”維瓦爾寶典”這本書中，對應這個解釋就是產品化，也就是槓桿效應。

3.我利，定位在選擇能賺錢的事

在企業稱SWOT或風口，在個人稱為選擇賽道。在這個定位上、我有利可圖。

我有利，也是結果而非原因。有利是在前期站對了風口，經過足夠的準備，時機成熟所呈現的結果。當中可能也包含運氣成份，畢竟不是那麼容易預測長期未來的，短期中期的調整還比較有可能。

我有利，除了是一種領域選擇，也是逐漸認識，縮減變強變高的經營路線。起初、只是一種模糊不清的範圍，然後隨著時代發展，伴隨市場及科技環境的發展，及自己的特長，這個賺錢的領域會變成越來越清晰，認知積累的高度，見解過深度，也逐步加強。所謂變窄，就是定位明晰的過程。你很清楚這個領域的範疇在那裡？什麼是？什麼不是？

這三件事的交集點，在企業稱為經營策略，在個人就是職涯發展經營路線。然而，這只是目標，特別需要時間，在特定的路線上來持續運化。好賽道要觀察要等待，獨道能力需要堅持培養，使命要摸索追尋。這些概念的起點在大學時期，至少要經過十多年乃至20年以上的苦心經營，要在工作實戰中才能成形。

五、選擇公司與行業，其實是選擇生活方式

不同於學生的生活大家都相同。選擇企業及部門與職務，就是選擇你的生活方式。

1.核心部門

不同企業的角色功能各有不同。看懂企業的上下游價值定位及企業文化再判斷主力核心或支援部門、所需要核心人才也不同主配角。

2.大型企業講究學歷分工，中小型企業講究能力

大公司因機能分類很細，部門較多，而同一部門的職務分工又更細。特別是職場新人，大型企業工作，恰好切入核心部門，還分配到核心職務，這種機會不大。基層工作只是其中的一個小組件，算不上是個角色大多就是螺絲釘。同時組織的層級多，基層想被看到及接觸高層是很難的。

相對中小型企業，一個人所涉及的功能面會很廣，參與度也高，扮演有價值的角色，承擔某種份量的工作，其表現很容易被上層看見。壓力大責任無法閃避，學習寬度都大。同時層級也更為扁平，高層主管很容易接觸到，能力表現容易被凸顯。

3.選擇什麼工作，就過什麼樣的人生

工作不能從眾，選擇你喜歡的能發揮的工作全情投入，人生會是彩色的。對於還沒有成家的年輕朋友，我不認為work life balance 那麼重要，因為如果你很享受工作，工作與生活就不是對立的。同時因為投入工作，也享受工作，持續累積，想不傑出也難。

六、你適合有軌道的工作？還是沒有軌道的？主動及被動

1.工作性質有許多不同的分法，其中有二種分法十分具備鑑別力

有沒有軌道？主動及被動？用xy軸區分為四個象限。

X軸：標準明確vs 彈性應變

• 規範標準明確，工作就是屬於高成熟度的。即使有些技術難度高，有些難度低，但都是運作規則明確的。社會中大多數工作都是這種性質。特別是生產線及服務業。如果一但超越標準軌道，那就亂套了。

• 相對另外一種極端完全不同，全無標準可言。每個case都有很大程度的不同，像是警察緝兇，工程專案，業務對應顧客，裝修設計，程式設計，研發團隊，工程現場故障查修。這種工作，特別需要八面玲瓏、思路敏捷的好手。

Y軸：主動型vs被動型

• 被動式：坐等待事情上門。

如便利商店服務員，生產線的加工作業員，接待客訴案件的客服人員，醫生處理病患的門診。這些都是被動型。沒人沒事時處於等待狀態，一但有狀況就要快速處理。

• 主動式：沒事，就要主動找事。

如創造業務的業務員。公司內負責推動各類改善計畫的經理。行銷活動的推廣者。工作要求高主動性。

2.瞭解工作性質的屬性，這四個象限中找到定位

標準主動/彈性主動/標準被動/彈性主動

以此分法可想見工作生活模態。

不只選擇，是經營自己的累積持續過程。

這個過程是個不斷追尋翻新迭代的過程，並非在工作初期就能清楚掌握到的。

• 你不真正了解自己，也不真正了解工作及產業，

• 產業、技術，甚至職務的內容，或是選擇公司，都一直都處於在變化中。

• 隨著實際經歷發展，你自己的特質也會因為歷經工作馴化，也同時會發生變化。因此目標會有很多變遷的可能。但確實選擇的模型確實圍繞著這些原則轉。只是越到後來，變化的空間越來越小，目標也越來越清晰。

七、誰有條件選擇公司?

作一個有權利選擇公司，而非被選的人。

• 大公司的基層強調分工，只要單一能力的螺絲釘。

• 複合能力的人，要在有創新價值的中小企業，工作面完整有趣，有成就感。最重要稀缺有選擇權，有機會談到較高薪資。

• 要被上司認為是可以被栽培的人。

看看以下實際案例

很多公司現在想要找內部的短影音人才，但我看到他們開出來的缺，大都要身兼攝影、企劃、剪輯、美工於一身的職缺，這些老闆也在問，這樣的人才到底在薪資上要開價多少？

我以一個代操三年的影音公司給心得，其實這樣的人才很難找，助理級大概是三萬多，所謂助理的意思，就是你必須要明確清晰的指令，他們才有可能會做到；師級我們大概會給五萬以上，外加其他相關福利，只要給一個概念，大部分都可以自己獨立作業。

但現行市場上，要同時具備剪輯和文案企劃能力，這兩項本身就是互斥的，也就是說做企劃的人大部分剪輯不專業，剪輯專業的大部分都不會做企劃，所以市場上的老闆都只能找到「什麼都懂一點點的菜鳥」，如果要資深的通才，像我這種本身寫腳本拍攝剪輯都已經受到市場的認可，就會出來創業了。

硬實力是地板，軟實力是天花板，成長型思維是引擎。

企業需要人才，讀書考試為必備基礎，真正躍出台面的人是什麼特質的人？

談談下列問題：

• 三種人才常數

• 高中低階的能力組合

• 成長型思維是職涯的動力引擎。

三種人才常數　人非全能，有強處，相反也有弱點。

1.人才常數=硬實力+軟實力

硬實力強軟實力就弱，反之亦然。

硬實力是地板，軟實力才是天花板。

硬實力在短期可以培養，軟實力在大學是你最後機會。

硬實力可以幫你拿到工作，軟實力則可以幫你拿到更高成就。

人才就是他的加總分數超過常人。或許軟實力平平，但硬實力特別傑出；或許硬實力一般，但軟實力特別超群。

二者皆超群的人，那就會特別傑出。

2.人才常數=創造力+執行力

公司的定位不同，或是職務類型不同，因此要針對自己的特質，選對公司及職務，才能避短揚長。

3.人才常數=能力+態度

「能力強，企圖心不足。」或是「企圖心強，能力不高。」

高中低階的能力組合

A：基層是腳，負責具體任務落實，追求執行技術與效能。

B：中層是腰部，負責帶領團隊在專業的任務成功。

C：高層是頭部，負責方向、策略和資源的投入。

成長型思維是職涯的動力引擎

成長型思維就是積極爭取勇敢挑戰的態度，永不停止的跨出舒適區，並且挑戰成長區，以及有萬事皆可學習的心態。

將挫敗視為學習，也沒有成功的概念。資源逐步成長闊大，永於學習是成長型表徵也就是俗稱的上進心。

經常看到年輕朋友，汲汲營營奔波出席打卡各類活動場合，製造露臉機會或是忙著交換聯絡資訊，感覺像是在辦正事結交人脈，不過這最多只能算是起點，而非人脈本身。有機會彼此交換資訊，增廣見聞是件好事，但至於能否建立人脈？值得商榷。 

人脈不是知名度，不是你認識誰？或誰知道你？而是「你對他有何價值，以及是否值得信任？」 

1.人脈是價值交換的圈子，而不是粉絲群體

價值需求越有交集，關係就越緊密。 

怎樣才能評斷ABC是你的人脈？ 

並非彼此認識就算是人脈，評斷標準是對方認可你能幫助到他，觀念及知識需求有共識共利互補；或是認定未來有機會某些方面有能可能發展新合作關係。 這種相互的交易價值，並不是金錢與眼前利益，但卻遠勝於金錢利益。價值是源自需求，彼此專業與資源的差異，但非位階高低關係。因此即使對方知道你，如果你沒辦法對他人產生價值，他也不會將你視為在同一圈子內。因此在沒有足夠的能力與資源前，無需汲汲營營的經營人脈，而是需要用心提昇自己的專業知識與能力。

2.創造共事機緣

萍水相逢點頭之交不是人脈，沒有共事關係的人脈是虛假漂浮的。

彼此因共同作事、交易或夠力的朋友介紹而認識，關係與信任能才能存在。人脈是在共事的過程當中，彼此互相認識了解，所建立的正面關係，並對未來產生期待。

3.人脈就像儲蓄，先存款才能提款 

人脈是你先要不計較的付出，經過多次持續累積形成價值，特別是當想打入高於自己的圈層時。 

4.你在那個圈層就會物以類聚

當你爬到那個位子時，自然就會有該領域的朋友在身邊，因為物以類聚所以能一起持續交流。 反之，當自己還不到那位階時，和高端的人也不易變成朋友，頂多是點頭之交，也會因為聊不來，所以沒有信任基礎，反而會被人視為高攀，並非他們無情，只是並不是同一圈層的人，唯一的例外就是你所擁有的是他們需要而欠缺的。 

5.願意且有能力貢獻與付出 

當有機會因為興趣或公益參與非職業活動時，可能會因為你的貢獻或付出，因此被高你幾級的人認識。這是很好增加自身資源與知識以外建立的人脈機會。 

6.前輩

要能認識不同領域的朋友及比你大五到十歲的前輩，作為職涯導師。可以少走冤枉路，或跨越異質的領域。

7.認識場域

職場及社交場合，都各有特殊的目的。在期間彼此進行價值和能力的交換，無論你外向或是內向，必須能提供貢獻價值，而非僅僅只是參加活動。