Planificación por Cadena Crítica (CCPM)
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Planificación Técnica
“Los planes no son nada, planificar es todo“ Eisenhower
El Project Management Institute en su reciente actualización ha creado un anejo de habilidades interpersonales (liderazgo), ha modificado los 9 módulos de gestión reflejados en su libro PMbok, introduce el concepto de mejora contínua y ha reducido los 44 procesos del proyecto a 42. Resumiendo los modulos de gestión son:
Integration management
Scope management (alcance del proyecto)
Communication management
Human resources management
Procurement management (compras)
Time management
Cost management
Quality management
Risk management
Respecto a la planificación (Time management) introduce la planificación por cadena crítica en lugar de actividad crítica. Es aplicar la Teoría de las Constraints de Goldratt (“La meta”) que el autor desarrollo en su libro Critical Chain. Podríamos traducir constraints por constricciones o restricciones. Es lo que se denomina Critical Chain Project Management (CCPB).
Planificar ayuda a pensar, conocer el proyecto, anticiparte a los contratiempos y si integras al equipo, se convierte en la columna vertebral de la obra. En cualquier proyecto se requiere dos tipos de planificación:
1. Técnica
2. Económica
Hay tres tipos de planificación técnica según el alcance:
1. Planificación de la obra. Inicio y fin.
2. Planificación mensual o quadrimestral: secuencias actividades, logística de los materiales, control de las restricciones, etc…
3. Planificación semanal
El Lean Construction Institute ha desarrollado una potente herramienta coloborativa para realizar planificaciones semanales: Last Planner o Ultimo Planificador. Se analiza en el siguiente apartado. La planificación mensual recibe el nombre de Looking Ahead.
Hay cinco pasos a aplicar en la consecución del éxito en cualquier sistema según Goldratt:
1. Identificar las restricciones, en nuestro caso, del proyecto. También se les denomina los cuellos de botella. Aquello que puede impedir el correcto desarrollo de la obra, el rendimiento.
2. Escoger el cuello de botella más importante y explotarlo.
3. Las decisiones que tomemos han de estar subordinados al mayor cuello de botella. En un proceso industrial sería fácil identificarlo con la máquina o el subproceso i de menor productividad. Si queremos aumentar el rendimiento de todo el proceso hemos de aumentar el rendimiento del cuello de botella.
4. Control de la restricción a pesar de deducir que la tenemos controlada.
5. Volver al paso 1. Una vez superada la restricción, es imprescindible identificar una nueva restricción que se presente, pues no debemos permitir que la inercia provoque nuevos cuellos de botella.
Otro proceso de mejora adaptable a cualquier sistema está basado en 6Sigma, el método DMAIC (Pande, Neuman, and Cavanagh, 2001): definir, medir, analizar, mejorar y controlar. También su variación DMADV (las dos últimas son diseñar y validar).
Aspectos principales de CCPM:
1. Heijunka: nivelar recursos y materiales para optimizar costes y plazos. Otra de las herramientas del lean management. Habría que buscar solapes entre actividades, tener un número estable de trabajadores durante todo el proyecto, etc. El fin es acortar el plazo total del proyecto.
2. No buscar la solución óptima. No existe un método analítico de encontrar el óptimo absoluto.
3. Crear colchones (buffers) de recursos y controlar su consumo.
4. Análisis de cadenas críticas y no de actividades críticas.
El siguiente enlace establece una metodología de cómo realizar un CCPM www.dbrmfg.co.nz y también hay programas informáticos con esta aplicación.
"Nada dentro de un horizonte puede tener una definición rígida. Cada paso que damos altera el horizonte, cambia el campo de visión, y provoca que observemos lo visto hasta ahora como algo bastante diferente" James P. Carse, Profesor Emérito de la Universidad de New York.