Construcción Lean
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La investigación del lean en el sector de la construcción se inició en 1992 con el profesor finlandés Lauri Koskela, acuñando el nombre de Lean Construction. En 1997 se fundó el Lean Construction Institute con el esfuerzo de los profesores Glenn Ballard (Universidades de Stanford y Berkeley) y Greg Howell, que ha enseñado lean construction en varias universidades americanas y colaborando en numerosos proyectos constructivos a nivel internacional. Desde 1993 the International Group for Lean Construction organiza conferencias anuales a nivel mundial (www.iglc.net).
Ha sido sobretodo en este siglo cuando se está desarrollando, aplicando e investigando en numerosos países: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Finlandia, Japón, Israel, Brasil, Chile, Perú y algún país asiático. Se imparten cursos, se enseña Lean Construction en muchas universidades y existen consultoras centrando su actividad en este ámbito. De momento el desarrollo e investigación es bastante universitario, aunque la Asociación Europea de Constructoras de I+D (Encord) ya está realizando workshops de Lean Construction para sus asociados en los últimos años. También hay que destacar el European Group Lean Construction (www.eglc.eu), investigando y realizando conferencias a nivel europeo. En el siguiente link se puede consultar el congreso realizado en 2009 en Kalsruhe sobre la aplicación del lean al sector público.
Otro caso a mencionar es la colaboración entre la consultora inglesa de construcción BRE y la Asociación de Constructores Ingleses (National Specialist Contractors Council) para desarrollar el CLIP (Construction Lean Improvement Programme) que dicha consultora desarrolla con éxito desde el 2003. Pueden consultarlo en el siguiente link.
Evidentemente, la filosofía lean es el presente y el futuro. Ya se aplica con éxito en muchos sectores diferentes que la automoción (su origen) y ya ha llegado a la construcción. En EUA ha dejado de ser un fenómeno o un término sectorial a extenderse a cualquier ámbito. Incluso se realiza el típico programa de radio (Lean Nation) centrado en la economía y el business, pero basado en la aplicación del lean a las empresas norteamericanas.
Uno de los objetivos de esta web es crear una base de apoyo de la construcción lean en lengua castellana; puesto que, la mayoría de información de internet está en inglés.
En el apartado de links se puede consultar información de estos organismos citados así como de otros blogs y webs relacionadas con el lean.
Siguiendo el esquema de la casa de Toyota según Jeffrey Liker en su libro "The Toyota Way", la siguiente figura representa la misma idea pero aplicado a la construcción. Se podría llamar "The house of Lean Construction", con más razón hablando del lean en el sector de la construcción.
1. Cimentaciones. La Filosofía Lean
En este siglo, investigadores, consultores, empresas lean a nivel mundial… debido a casos famosos de crisis empresariales como de la mismísima Toyota o anteriormente de Delphi, un proveedor de General Motors; se están dando cuenta que no es suficiente con aplicar las técnicas lean. De hecho constantemente se hace referencia en artículos y blogs sobre conductas lean, managers lean, etc… No se trata de parecer lean, se trata de ser lean.
Por esta razón, y como paso previo a las herramientas lean aplicadas a la construcción, una transformación lean en una obra pasaría por adoptar conductas lean por parte del jefe de obra, jefes de producción, personal administrativo, encargados… Ellos serían los encargados de enseñar luego a los trabajadores estos hábitos. En el apartado de transformación lean se describen estas conductas.
2. Just in Time
Conceptualmente la aplicación del JIT en la construcción es la misma que en la industria: planificar y optimizar los flujos. En el caso de la planificación, el Lean Construction Institute ha desarrollado lo que se conoce como Ultimo Planificador o Last Planner. Es una herramienta colaborativa de fácil utilización y muchas ventajas. No requiere ningún software, sólo voluntad y ganas de hacer las cosas bien. De hecho se trata de una técnica metaplan.
Los flujos a analizar y optimizar son:
- de personas
- de materiales
- de información
- de unidades de obra
Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control del flujo.
Uno de los motivos para la creación de esta página web es precisamente ser lean en la información. La herramienta más rápida para llevar los conocimientos a más gente es internet. ¿No sería mala idea que cada obra tuviese su web para colgar informes, fotos, certificaciones… con restricción de acceso, no?
También hay que mencionar Integration Project Delivery (IPD), que es la aplicación del concepto del Supply Chain Management a la construcción. En el fondo a pesar de mucha terminología anglosajona, el concepto es sencillo y difícil a la vez: COOPERAR.
3. Automatización (Jidoka)
En este apartado evidentemente, no podemos hablar de las famosas técnicas Smed desarrolladas en la industria. Las herramientas a utilizar en las obras que nos pueden ayudar a sistematizar y controlar mejor serían:
3.1 Gestión de la obra imputando costes. Es una gestión con muchos detractores, pero sólo al utilizarla una vez en tu obra con gente acostumbrada a ello, eres consciente de sus ventajas. Es la herramienta ideal para la mejora continua en una obra. Voy a introducir un aforismo muy adecuado al respecto.
LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE CONTROLA NO SE PUEDE MEJORAR
PARA MEJORAR HAY QUE CONTROLAR
PARA CONTROLAR HAY QUE MEDIR
Kaoru Ishikawa
Todas las empresas de éxito a largo plazo controlan y miden mucho.
3.2 Estandarizar operaciones y unidades de obra
Responder a las siguiente preguntas:
- ¿Qué pretendemos?
- ¿Cómo lo vamos a ejecutar?
- ¿Con qué medios: materiales, personal?
- Previsión de coste y tiempo
- Personas responsables
- Riesgos
Ser proactivo no aparece mucho en la literatura lean de forma directa. Está claro que si quieres anteponerte a los contratiempos has de realizar una fuerte investigación previa en planificación y estandarización. En consecuencia, la proactividad es una consecuencia de ser lean.
Querría incidir en la experiencia de la industria en aplicaciones lean. Las herramientas lean no son condición necesaria para convertir tu empresa en ejemplo de excelencia (eficacia y eficiencia creando valor al cliente), hay que empezar con las personas. Por eso en el apartado de la transformación lean, las primeros pasos corresponden a hábitos lean, lean games, coaching grupales, etc. Podríamos decir que las conductas lean de los trabajadores de una empresa si son condición necesaria y suficiente para convertir una empresa en lean. Las técnicas lean son herramientas para facilitar el camino.
Aplicar estos procedimientos en nuestras obras es un reto, pero es el camino a seguir si queremos dar servicio al cliente: reducir plazo y coste con calidad y no sólo a nivel técnico, si no también funcional para el usuario final, muchas veces olvidado. La crisis actual, Escuelas de Negocios y Organismos Económicos Mundiales así lo piden.
Pero, la pregunta a responderse es: ¿Por qué tengo que aplicarlo a mi obra, a mi constructora o a mi proyecto?
1. Se han obtenido reducciones de coste de hasta un 20%.
2. En las obras públicas estamos viendo actualmente que la deuda pública tiene un límite. Esto implica ajustarse al presupuesto adjudicado y buscar soluciones para que las modificaciones no tengan incremento económico. En consecuencia es necesario más estandarización y mejor planificación.
3. Aumento de la cooperación a todos los niveles.
4. Aumento de la seguridad laboral y el clima de trabajo. Los trabajadores al verse partícipes en la planificación (en el caso de usar last planner) aumenta su motivación y vínculo con la empresa constructora.
5. Fomentar el hábito de la mejora continua (kaizen) en tu empresa no es garantía de supervivencia y de éxitos a largo plazo, pero sí de tu desaparición si no se utiliza en nuestro mundo competitivo actual.
6. Se consigue obras ordenadas y bien definidas con equipos que trabajan por objetivos, disciplinados y proactivos.
7. Si no lo aplicas, en breve lo utilizará tu competencia y estarás fuera del mercado. Las empresas de éxito actuales son muy lean: cooperación, rapidez, proactivas, kaizen y creando valor al cliente (servicio a bajo coste).
8. Por qué no es nada nuevo, ya se está utilizando con éxito en la construcción. Por ejemplo en el caso de imputar costes, las empresas que lo utilizan no quieren cambiarlo. Son conocedoras de sus ventajas y que es una herramienta muy eficaz para promover la mejora continua.
9. No hay otro camino para reducir coste, reducir tiempo y aumentar la calidad de nuestras obras. La industria es el ejemplo que el lean funciona a nivel mundial independientemente de la cultura.
¿Cómo empezar mañana y notar las ventajas a corto?
1. Redefinir todas las operaciones: unidades de obra, administrativas, técnicas, gestión, etc. Más estandarización y que tu equipo sepa los procesos no sólo técnicos, sino económicos.
2. Crear una web de la obra.
3. Utilizar móviles con internet. Conoces las incidencias con fotos o videos al instante.
4. Fomentar la mejora continua. Exigir a todos tus empleados un número de mejoras mensuales mínimas sobre sus actividades. Es el modo de promoverlo de Nestlé, por citar un ejemplo.
5. Fomentar la cooperación y mejorar la comunicación.
6. Aplicar 5S: orden, limpieza y mantenimiento.
7. Limitar el tiempo de las reuniones. Forzar a la gente a que se prepare las reuniones para hablar de lo exclusivamente necesario.
8. Visitar la obra con el objetivo de eliminar el despilfarro o crear valor. Es necesario previamente saber que se está ejecutando, cómo y a qué precio.
9. Medir todo en el estado actual y volver a medir después para conocer si ha habido mejora o no.
10. Uso del Last Planner. Sobre todo en obras de edificación.
En el apartado de Transformación Lean se muestra los pasos a seguir para garantizar la excelencia a largo plazo. En el caso que se quiera objetar la crisis de Toyota actual, en el apartado de artículos se puede leer una interesante noticia publicada en Wall Street Journal sobre las razones internas de su situación actual.
"Un sistema económico alcanza su máxima eficiencia cuando cada uno de los elementos que lo integran buscan la máxima eficiencia, al tiempo que la del conjunto del sistema" John F. Nash, premio Nobel de Economía