目標與關鍵成果(OKR)
1999 年,由英特爾(Intel)前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出理論框架。目標與關鍵成果(OKR)是透過每一組目標(objectives)搭配 2~4 個關鍵成果(key results),讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。
★優點:理論簡單易懂,以「由下至上」的方式,使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
★缺點:要求目標要有挑戰性,但並不連結績效評估體系,因此需注意成員是否缺乏動力。
OKR 跟一般績效管理制度差別在哪?
OKR 的發展,是由目標管理(MBO,management by objectives)理論演變而來。早在 1950 年代,杜拉克就提出目標管理的基本框架,他於《管理的實踐》陳述一個情境:有人詢問三個石匠在做什麼,首位石匠答稱「我在養家活口」;第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」;最後一人則自信表示,「我在蓋一座大教堂」。
故事中,第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景,正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標,並向員工闡明要做出何種貢獻,以便實現理想。 不過,美國企業家安迪.葛洛夫(Andy Grove)1990 年代擔任英特爾執行長時,發現許多公司執行目標管理的過程,已逐漸背離杜拉克的初衷。
比方說,有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬;公司以一年為周期檢視目標,卻無法跟上市場變化;甚至,員工不曉得企業的大方向是什麼,整天只埋首拚業績達標。因此,葛洛夫改良目標管理的模型,提出 OKR 理論,並由矽谷創業投資家約翰.杜爾(John Doerr)把該體系引進 Google,Google 的成功,吸引了更多企業嘗試此制度。
這套理論正如其名,「O」是指目標(objectives)、「KR」則是關鍵結果(key results),它是一項溝通工具,幫助所有人了解最新目標是什麼,由團隊討論出一個周期內定向的大目標,用來告訴大家「我們現在要做什麼?」接著擬定 2~4 個定量的關鍵結果,輔助成員了解「如何達成目標的要求」。
舉例來說,《經理人月刊》希望「設計吸引人的社群網站,使更多人獲取商管知識」,就是一個大目標。這時,關鍵結果要把「吸引人」這類模糊的描述量化,像是「讓 50% 的會員每天都要瀏覽我們的網站」「讀者觀看一篇文章的時間,至少要停留 3 分鐘以上」等敘述,即為兩組具體的關鍵結果。
不論企業、部門、個人,都可以實施 OKR
目標與關鍵結果(OKR)的管理方法淺顯易懂,每一組「目標」(objectives)與 2~4 個「關鍵結果」(key results)搭配,且不論企業、部門、個人,都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。
《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》共同作者班.拉莫爾特(Ben Lamorte)、保羅.尼文(Paul Niven)論述 OKR 的定義時,指出這是一套嚴密的思考框架,能確保員工緊密合作,把精力凝聚在可衡量的貢獻上,協助組織成長。
「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後,團隊不僅要檢視自己是否達成目標,還得進一步探究實施結果背後的意義,當不如預期時,必須拆解原因,如目標過大、人力不足,或是需要更多時間執行等。如此一來,才能在下一個周期中,找尋更多突破機會。
換句話說,OKR 的思維體系,也能輔助企業貫徹願景。像是有些領導者管理組織時,認為只要反覆傳遞一個理念(或命令),員工最終必能理解、領悟,但部屬仍然感到困惑不解,導致組織失能。相較之下,OKR 在制定目標前,會讓所有階層一起研議,共同討論,避免部門各自為政,只顧自身利益。
OKR 有什麼優點?
除了能讓企業知道「到底要做什麼事」,OKR 還有許多優點。首先,OKR 只需理解目標及關鍵結果,就能執行,員工不會因為理論過於複雜,搞得一頭霧水。推特前執行長迪克.科斯特羅(Dick Costolo)便曾說,當他導入這套方法後,所有人很快就能夠搞清楚方向。
另一方面,OKR 允許團隊自由設定周期,而多數企業採用「一季」為循環,每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果,並調整下一次的目標,相較於年度績效評估,更能因應市場變化。
什麼樣的團隊適合 OKR?
至於什麼樣的團隊適合 OKR?《OKR:目標與關鍵成果法》指出,一般職務可分為「推算型工作」(根據現有指令、按照某種途徑達到結果,例如收銀台員工)與「探索型工作」(實驗各種可能性,找尋更好的方案,例如廣告策畫)兩大類,後者面臨的商業環境變動較快,需要大量創意,更應導入 OKR。
總體來說,OKR 的初衷是企業由下而上,討論出真正要做的事,當所有人都有共識,就能把精力聚焦在最重要的任務上,集中注意力、做好時間的主人,便能使工作更順遂。
以上資料來源擷取:https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55927
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