Embedded Files
La societat i l’economia actuals requereixen que la producció de qualsevol producte respongui a principis de rendibilitat i eficiència. La necessitat d’aconseguir un producte millor que el de la competència i a un preu assequible fa que el terme competitivitat adquireixi una importància extraordinària, i per ser competitiu cal produir a uns costos raonables que permetin augmentar la productivitat. En tot aquest entorn, l’organització industrial, o la manera com es combinen tots els elements del procés productiu, adquireix una gran significació.
A l'ESO vam estudiar els sistemes productius, introduint la fabricació industrial i els sistemes de producció. En aquest tema ampliarem aquests coneixements introduint els diferents elements d'organització industrial, com són el disseny del producte, el disseny del sistema de fabricació, els costos de producció, la gestió dels estocs i el control de qualitat del producte.
1. Estudi i disseny del producte
Sense producte no hi ha producció. Per tant, el primer pas que cal efectuar dins el procés industrial i, com ja sabem, també del procés tecnològic, és dissenyar el producte o aparell que s’ha de fabricar. Totes les funcions de la producció, des del disseny del producte fins a l’estudi de la producció, es duen a terme a l’oficina tècnica de l’empresa. Per tant, és en aquest departament on es confecciona el projecte tècnic per a la fabricació d’un producte o construcció d’un aparell.
L’àrea comercial o de màrqueting és normalment la secció de l'empresa que fa els estudis de mercat per tal de saber quins productes cal fabricar o quins s’han de millorar i en quin sentit.
Les empreses tenen, llavors, el seu departament de recerca i desenvolupament (R+D) del producte, en què un grup de persones treballa per dissenyar i millorar els productes i fer-los competitius al mercat. Hi ha diferents mètodes per al disseny de productes o millora de processos, entre els quals destaquen el brainstorming, la tècnica Delfos i la tècnica matricial.
1.1. El brainstorming (Pluja d'idees)
Aquest mètode consisteix a formar un grup de treball amb persones de diferents àmbits de l’empresa, normalment unes dotze, sota la coordinació d’un expert en el producte que es pretén crear o millorar. Aquestes persones són coneixedores del problema des de diferents angles: tècnic, comercial, etc.
El grup de treball discuteix el problema i aporta idees, sense que se’n pugui descartar cap per absurda que pugui semblar. Per això, les persones han de poder actuar totalment desinhibides de qualsevol prejudici i fer-ho amb molta imaginació i creativitat. Un cop s’aconsegueix un nombre suficient d’idees, se seleccionen les millors.
1.2. La tècnica Delfos
Aquesta tècnica consisteix a crear un grup de treball en el qual, en una primera fase, les persones treballen aïlladament per tal de generar idees que no puguin tenir la influència de les altres persones. Les idees generades per cada persona, individualment, són comunicades després a la resta del grup perquè se’n generin de noves, i llavors sí que es tenen en compte les aportacions de les altres. Després de diferents rondes i quan el director del grup considera que ja s’han esgotat les idees, se seleccionen les més consensuades.
1.3. La tècnica matricial
Consisteix a elaborar una taula o matriu de doble entrada en la qual es col·loquen els trets fonamentals del producte o el procés que s’ha de crear o millorar. S’analitzen després les relacions entre les entrades verticals i les horitzontals de la taula i es fan coincidir aquelles que són més necessàries d’acord amb les exigències del producte. Un cop obtingudes totes les relacions, cal triar les que siguin més interessants.
1.4. Maquetes i prototips
Un cop es tenen les idees clares sobre com ha de ser el producte, aparell o procés que es vol crear o modificar, caldrà fer proves i assajos amb l’elaboració de maquetes o prototips per tal de comprovar-ne el funcionament i acabar de modelar les idees i obtenir, d’aquesta manera, el producte o aparell definitiu. Moltes vegades s’utilitzen sistemes informàtics per simular l’aparell o el producte i sotmetre’l a diferents proves i assajos o canvis.
2. Elaboració i planificació dels sistemes de fabricació
Un cop tenim dissenyat el producte o aparell, cal organitzar-ne la producció. El mètode que cal seguir per a la fabricació d’un aparell o producte depèn de les seves característiques i de la quantitat que se n’hagi de fabricar.
Cal pensar en la filosofia general del sistema de producció, de manera que es puguin racionalitzar tots els elements que intervenen en el procés productiu: flux de matèries primeres, plantes de fabricació, cadenes de muntatge, gestió d’estocs, gestió del personal, etc. Després, caldrà establir el mètode de treball necessari per a totes i cadascuna de les diferents parts del producte que es duran a terme dins dels tallers o plantes de fabricació o muntatge.
Avui dia hi ha cinc grans sistemes d’organització i gestió de la producció: el mètode clàssic, els sistemes MRP, el JIT, el TOC i el PERT. Aquests tres últims es basen en la gestió de la producció assistida per ordinador (GPAO; CAPM Computer Aided Production Management en la seva terminologia anglesa), que consisteix en un sistema d’informació que permet planificar fàbriques i tallers per a l’execució física dels productes.
2.1. El mètode clàssic
El mètode clàssic es basa en l’escola de la direcció científica de plantes industrials proposada per F. W. Taylor. Les seves característiques més importants són les següents:
Establiment de mètodes científics per a l’organització del treball. El mètode de treball ha estat estudiat i assajat pas a pas, prèviament a l’execució, fins a trobar el mètode més ràpid i efectiu.
Jerarquització de la presa de decisions a diferents nivells amb professionalització de la tasca directiva.
Diferenciació i especialització per a diferents tasques del personal que intervé en el procés productiu.
Incentivació del personal, mitjançant sistemes de retribució variables d’acord amb la producció.
Estudi dels temps de treball, mitjançant la mesura sistemàtica del temps necessari per operació que ajudi a trobar els temps tipus per a cada operació.
Planificació i control de la producció, mitjançant l’estimació de necessitats a partir d’una demanda continuada, gestió d’estocs, etc.
2.2. L’MRP-I
L’MRP-I (Materials Requirements Planning), implantat durant la dècada de 1960 als Estats Units, és un sistema d’informació que s’utilitza per tal de determinar, a partir de la previsió de vendes, les necessitats de materials, matèries primeres i productes, tant inicials com intermedis, en la quantitat i moment ideals. A partir de la informació obtinguda s’intenta calcular la quantitat de productes que s’han de fabricar i quins materials calen.
El sistema es basa en un sistema informàtic que fa servir tres fitxers principals: L’MPS (Master Production Schedule), que conté el pla mestre de producció; el BOM (Bill of Materials), que conté la llista de materials necessaris i el fitxer de control d’estocs.
A partir de la previsió de la demanda, s’estableix el pla mestre de producció (MPS) per a un temps determinat, normalment semestral. En aquest pla es detalla la quantitat de productes que s’han de fabricar, durant períodes de temps curts, com ara setmanalment, i es revisa cada mes. Per a la fabricació de cada producte acabat és necessària una sèrie de materials. Llavors, a partir de la quantitat que s’ha de fabricar, es genera una llista amb tots els materials necessaris, el BOM.En el fitxer d’estocs trobem els materials del magatzem, els productes acabats i els que es troben en fase d’elaboració. El sincronisme entre els tres fitxers ha de permetre la producció planificada.
Així doncs, en un moment determinat, es pot saber la quantitat de productes fabricats, els materials consumits i els que queden per poder fabricar els productes que falten, gràcies a les diferències entre la informació dels fitxers. L’MRP-I pretén mantenir un nivell d’estocs adequat a la demanda per donar als clients el servei necessari dins dels terminis establerts, partint d’una capacitat teòrica de recursos de producció infinita.
2.3. L’MRP-II
L’MRP-II (Manufacturing Resources Planning) parteix de l’experiència de l’MRP-I i, a més de gestionar les necessitats materials, gestiona també els recursos de producció per tal d’ajustar al màxim la capacitat productiva real a les quantitats i terminis establerts amb els clients.
Així doncs, caldrà programar bé, dins del pla mestre, els processos operatius dels recursos normals, mà d’obra i maquinària, de manera que s’acostin tant com sigui possible a la realitat. Per això, s’estableix un bucle o sistema de retroalimentació de la informació, entre el pla mestre i l’execució real del procés de producció, de manera que el pla mestre és actualitzat periòdicament d’acord amb la realitat. Un dels avantatges d’aquest
sistema és la possibilitat d’incorporar-hi mòduls de simulació que permetin, a partir de l’experiència acumulada, establir plans mestres de producció cada vegada més fiables.
Tant l’MRP-I com l’MRP-II són considerats sistemes push, ja que la previsió de vendes empeny el procés. L’existència, però, d’una previsió de vendes feta d’acord amb els estudis de mercat (màrqueting) limita l’existència d’estocs grans. Són sistemes adequats per a la producció de productes o aparells complexos la fabricació dels quals requereix una quantitat de matèries primeres elevada. Per això, cal una bona gestió, tant d’estocs de materials com de proveïdors, que com hem vist és el punt clau d’aquests sistemes.
2.4. El JIT
El JIT (Just in Time) és un mètode d’origen japonès que va ser introduït per l’empresa Toyota durant la dècada dels setanta, com a conseqüència de la crisi del petroli que va posar moltes empreses japoneses en una situació difícil, ja que eren deficitàries en matèries primeres.
El just a temps constitueix un sistema de fabricació que podria definir-se com produir la quantitat necessària ajustada a la demanda, en el moment adequat, en la qualitat exigida i amb el mínim cost possible. Actualment,
és un dels sistemes més emprats per les grans empreses per gestionar la producció, per la qual cosa l’estudiarem més detalladament.
El JIT pretén reduir costos superflus pel que fa a materials (estocs mínims), i també reduir tant com sigui possible la mà d’obra i la maquinària necessàries per al procés productiu. El JIT és un sistema pull o d’arrossegament, ja que és la demanda que estira el procés productiu. Es fabrica allò que ja es té venut i, per tant, és el client qui arrossega el muntatge, el muntatge arrossega la fabricació i la fabricació fa moure l’adquisició de matèries o productes als proveïdors, amb la qual cosa els estocs són teòricament nuls.
Per aplicar el JIT s’utilitzen diferents tècniques. Cal destacar les següents: gestió de materials per a lots reduïts (mètode Kanban), reducció de temps de canvis en màquines, distribució en planta i cercles de qualitat i millora de mètodes.
El mètode Kanban
Aquest mètode consisteix en la gestió dels materials de manera que s’estableixi un flux constant entre els proveïdors i els clients que redueixi al màxim els estocs tant de matèries primeres com de productes acabats. Cal tenir present que els estocs representen per a l’empresa un capital immobilitzat i, per tant, un inconvenient.
El mètode consisteix a fabricar de les diferents peces que constitueixen un producte o aparell determinats en lots petits, anomenats lots econòmics, que estudiarem més endavant. Aquests lots permeten reduir els temps de preparació de màquines i, al mateix temps, col·locar tota la producció en un contenidor. Al contenidor s’hi posa una fitxa (kanban en japonès vol dir ‘fitxa’), amb tota la informació necessària: material, quantitat, destinació, etc. Hi ha dos tipus de fitxes: les KT, o fitxes de transport, i les KP, o fitxes de producció.
Llavors, per establir el flux de producció i d’aprovisionament constant en una planta de producció que en proveeix una de muntatge, es procedeix de la manera següent: Quan a la planta de muntatge es necessiten peces d’un tipus determinat, un operari agafa un contenidor buit amb una fitxa KT i es dirigeix al magatzem d’aprovisionament. Hi deixa el contenidor buit i n’agafa un de ple que conté una fitxa KP. Treu la fi txa KP del contenidor ple i la deixa al fitxer d’ordres de producció, perquè es fabriquin més peces. Llavors posa la fitxa KT al contenidor ple i se l’endú a la línia de muntatge, on s’extreu la fitxa i es diposita en un fitxer, que permetrà controlar-ne el consum.
Reducció de temps de canvis en màquines
Perquè la fabricació d’una sèrie de peces sigui econòmica, cal reduir al màxim els temps morts de preparació de les màquines necessàries. Així doncs, per a sèries petites calen temps de preparació curts i per a sèries grans els temps de preparació poden ser més llargs. En un sistema de fabricació flexible una mateixa màquina s’ha de poder adequar a la fabricació de peces diferents, de manera que no sigui necessària una gran quantitat de màquines que només serien amortitzables per fabricar grans sèries.
Distribució en planta
Per enllaçar les diferents seccions de producció cal fer una bona distribució a la planta del taller, per tal de mantenir un flux de fabricació-aprovisionament constant. Si, a més, les sèries són curtes, lots econòmics, augmenten els avantatges tant pel que fa al control de la quantitat com de la qualitat, encara que augmenti el nombre de transports i calgui efectuar més canvis a les màquines. El traçat o distribució, lay-out, en general més emprat, consisteix a distribuir combinadament àrees de procés i flux de productes o materials. Per a la fabricació de peces s’utilitza l’anomenada línia U, en la qual se situen les màquines necessàries per fabricar peces que segueixen un procés operatori similar, en una línia en forma de U, tal com el nom indica. Els avantatges principals d’aquesta distribució són els següents:
Un mateix operari pot atendre la primera i l’última màquina de la línia, amb la qual cosa es pot controlar el flux de producció, de manera que quan surt una peça acabada n’entra una altra, i s’eviten així acumulacions.
Un sol operari pot atendre diferents màquines.
Si la línia està totalment automatitzada, un sol operari pot regular tot el procés.
Cercles de qualitat i millora de mètodes
Un dels elements bàsics de l’organització de la producció, i del qual no hem parlat encara, és el factor humà. La motivació dels operaris i del personal en general és un dels elements clau en el procés productiu.
Durant la dècada de 1960, també al Japó, s’introdueixen els anomenats cercles de qualitat. Consisteixen a implicar les persones en el procés productiu fent-les participar en la presa de decisions. Per això, s’organitzen grups de cinc o deu persones voluntàries implicades en un mateix departament o secció o grups mixtos de departaments relacionats, dirigits per una persona. Aquests grups es reuneixen periòdicament i discuteixen
el procés en el qual es troben, i intenten suggerir i aportar idees a la direcció que permetin millorar-lo, tant pel que fa a l’aspecte productiu com a la qualitat del producte.
2.5. El TOC
El TOC (Theory of Constraints) apareix a la dècada de 1970, a partir de l’estudi del model analític de producció OPT (Optimized Production Technology). Es tracta d’un sistema d’optimització dels processos de producció centrats en els anomenats colls d’ampolla o punts en què la producció s’alenteix o crea dificultats. Es programa tot el procés a partir d’aquests colls d’ampolla.
Llavors, la producció queda limitada a allò que realment poden absorbir els colls d’ampolla, a partir dels quals es preveuen els estocs de materials i el flux de producció. El procés necessari per gestionar la producció és el següent:
1. Identificar els colls d’ampolla.
2. Investigar els colls d’ampolla i decidir-ne l’explotació.
3. Subordinar tot el procés al ritme dels colls d’ampolla.
4. Intentar millorar al màxim el ritme de producció dels colls d’ampolla.
El TOC és un sistema push-pull, ja que la producció és empesa cap als colls d’ampolla i estirada a partir d’aquí d’acord amb la demanda. És un sistema adequat per a la fabricació de productes de complexitat mitjana i en sèries curtes.
2.6. El PERT
El PERT (Program Evaluation and Review Technique) s’utilitza quan es tracta de planificar i gestionar grans obres i projectes de molta complexitat, com ara la construcció de naus industrials, grans edificis, obres d’enginyeria, etc., en què les tècniques de planificació estudiades no són operatives, ja que hi ha operacions que no es poden dur a terme sense que prèviament se n’hagin acabat d’altres.
El PERT és una tècnica desenvolupada als EUA al fi nal de la dècada de 1950 per a projectes militars, i es basa en l’establiment d’uns diagrames vectorials que enllacen i connecten les diferents operacions que s’han de dur a terme, que després es resolen matemàticament mitjançant sistemes analítics per trobar el camí crític, que ha de permetre executar el projecte dins dels terminis establerts. El camí crític dóna l’ordre en què cal executar les diferents operacions, assenyala quines poden efectuar-se simultàniament i estableix el temps total d’execució del projecte de manera que es pugui garantir el temps d’execució. Quan el diagrama és molt complex, a causa de la magnitud del projecte, s’utilitzen sistemes informàtics per trobar la solució adient.
Perquè el PERT sigui aplicable a la planificació d’una obra o projecte cal tenir presents els punts següents:
Definir les diferents operacions de què consten els projectes.
Establir els temps previstos per a l’execució.
Determinar l’ordre d’execució de les diferents operacions.
Determinar quines relacions hi ha entre les diferents operacions, per tal de preveure quines es poden dur a terme simultàniament i la dependència que tenen amb la resta.
Fer el diagrama vectorial.
Buscar o calcular el camí crític.
Intentar reduir els terminis d’execució de les operacions al màxim i controlar-ne diàriament la realització.
En els diagrames vectorials, es representen dins un cercle les diferents etapes d’execució del projecte lligades per vectors que defineixen les operacions que s’han de dur a terme per passar d’una etapa a l’altra. Cada vector porta associada una lletra i al costat, entre parèntesis, el temps estimat, normalment en setmanes, per passar d’una etapa a l’altra. Entre dues etapes no hi pot haver més d’un vector, però sí que poden sortir o arribar diferents vectors a una etapa, per representar operacions simultànies.
2.7. Aplicació dels sistemes d'organització industrial als sistemes de producció en casos pràctics.
Quan fem el disseny d'una línia de producció, definim estació de treball, com cada punt del sistema productiu on es desenvolupa una operació. Definim el funcionament en règim estacionari, quan les peces entren i surten de forma continuada a la línia de producció. Agruparem els exercicis en dos grups: estacions de treball i temps de muntatge de peces.
Exemples d'aplicacions en estacions de treball: En aquests tipus d'exercicis podrem calcular cada quant surt una peça, tenint en compte el temps màxim a cada estació de treball.
Ex: El muntatge d'una peça s'organitza en tres fases que requereixen 30s, 40s i 10s, respectivament. En la primera fase hi ha una única estació de treball, en la segona n'hi ha dues en paral·lel i en la tercera també n'hi ha dues en paral·lel. En règim estacionari i amb la línia funcionant a màxim rendiment, cada quants segons surt una unitat de la línia de muntatge?
Primer dibuixarem el disseny de la línia de muntatge, indicant els temps màxims a cada estació:
A l'estació 1, les peces estan 30s, a la 2 , 40s, però pel fet d'estar duplicada, haurem de comptar que surten 2 peces cada 40 segons, i per tant, a l'estació 2 comptem que surt una peça cada 20s i a l'estació 3, dues cada 10s i per tant, una cada 5s.
Per tant, podem dir que en l'estació que més temps està la peça és la 1, i per tant sortirà una peça cada 30s. Aleshores 1 peça/30s ·(3600s/1h)=120 peces/h.
Exemples d'aplicació en temps de muntatges de peces: En aquests exercicis, els plantegem des del punt de vista de la peça, sotmesa a les diferents accions, que podran ser simultànies o consecutives.
Ex: Un sistema de muntatge de peces permet obtenir 50 unitats per hora. Sobre cada unitat es realitza dues operacions simultànies inicials de 20s i 15s de durada, i una tercera operació de mecanitzat a una altre màquina, de 15s de durada. Si triguem 10s en canviar la peça de la màquina 1 a la 2, calcular el temps mitjà que transcorre entre que finalitza una unitat i la unitat següent està preparada pel muntatge.
L'operació inicial, tot i ser dues, tenim en compte la que més triga, 20s, haurem de sumar el temps de l'operació tres , 15s, més el temps de canviar la peça de màquina, 10s.
Temps total del procés per peça=20s+15s+10s=45s
Com que obtenim 50 peces/h, aquestes 50 peces es farien en 50·45s=2250s , 3600s-2250s=1350s
Aquests 1350s/50 peces= 27s. Per tant el procés triga 27 segons de la finalització d'una peça i la següent està preparada.
3. El control de qualitat
Entenem per qualitat d’un producte la capacitat que té de satisfer plenament les exigències dels clients.
L’existència de defectes i errors en la fabricació produeix la pèrdua de qualitat. Si es verifica una sèrie de peces fabricades, es detecten variabilitats de tipus dimensional i/o estructural. Aquestes variacions són provocades per causes accidentals i sistemàtiques que cal evitar tant com sigui possible. Perquè això sigui possible caldrà controlar tot el procés de producció des de la recepció de matèries primeres, que hauran de complir uns requisits mínims, passant pel procés de fabricació, fi ns als productes acabats.
El control de la qualitat es du a terme mitjançant processos d’inspecció i verificació. Aquests processos consisteixen a mesurar les característiques dels materials i dels productes semielaborats o acabats, i comparar-les amb les que s’han establert com a normes de qualitat exigibles.
3.1 El control de qualitat total (CQT)
LA CQT o TQC (Total Quality Control) va aparèixer als EUA el 1960 i que s’ha estès ràpidament al Japó i a Europa.
El CQT consisteix a involucrar en el control de qualitat tots els departaments de l’empresa i totes les operacions, inclosos els serveis administratius. Això és així perquè l’efecte de l’error és acumulatiu.
Si en la fabricació d’una sèrie d’un producte el procés consta de tres operacions, X, Y, Z, i la taxa de qualitat corresponent a cadascuna és del 0,98, 0,95 i 0,96, respectivament, la qualitat total de la sèrie serà:
La TQT= 0,98 · 0,95 · 0,96 = 0,8938
És a dir, tindríem més d’un 10% de producte defectuós. Llavors, per minimitzar l’efecte cal intervenir en tots i cadascun dels processos de fabricació, des de la recepció de materials fins a l’obtenció del producte acabat.
3.2. La taxa de rebuig total (TRT)
Igual que definim la taxa de qualitat, la taxa de rebuig serien el percentatge de peces rebutjades per no complir els cànons de qualitat, del total de peces. Igual que amb la qualitat, la taxa de rebuig és acumulativa, però es sumen en tant per cent, i no en tant per u com al TOC.
Si tenim tres operacions a on es rebutgen 3 peces de 150 a l'operació 1, 6 de 150 a la 2 i 4 de 150 a la 3, els percentatges de rebuig seran 3/150=0,02=2% , 6/150=0,04=4%, 4/150=0,0266=2,66%.
La TRT = 2% + 4% + 2,66% = 8,66%
4. Els costos de producció
Per produir una quantitat de producte determinada, una empresa industrial ha d’assumir una quantitat de costos determinada: materials, energia, sous, amortització de locals i maquinària, publicitat, etc. La suma de tots aquests costos determina el cost total del producte fabricat. El cost total consta, per tant, d’una nombrosa sèrie de costos parcials, que poden agrupar-se en dos grans grups: costos fixos i costos variables.
Els costos fixos representen aquells que no varien sigui quina sigui la quantitat de productes fabricats, fi ns a un nivell determinat; són costos fixos l’amortització de locals i maquinària, la publicitat, etc.
Els costos variables són aquells que augmenten segons la quantitat produïda, com ara els materials o l’energia. Per tant, el cost total està determinat per una quantitat fixa o constant (b) i una de variable d’acord amb la quantitat fabricada. Així doncs, si representem gràficament els costos totals (y) com la suma dels costos fixos i variables en funció de les quantitats fabricades (x), obtenim la gràfica següent:
Si a la gràfica anterior hi afegim els ingressos obtinguts per les vendes efectuades, obtenim una recta d’ingressos (A) que es creua amb la de costos (B) en un punt P o punt mort, per damunt del qual es generen beneficis per a l’empresa i per sota, pèrdues. Llavors, és important determinar la quantitat de producte que es podrà vendre, ja que si no se supera un cert nivell de vendes no hi haurà benefici.
Finalment, podem expressar els beneficis amb la fórmula següent:
Benefici=preu unitari · n - cost unitari · n - inversió inicial
(Sent n el nombre d'unitats fabricades)
Exemple:
5. Gestió d’estocs
Dins dels diferents sistemes de gestió de la producció estudiats, la gestió dels estocs és un dels punts més importants, tant des del punt de vista de la producció, com des del punt de vista financer. D’una banda, cal disposar dels materials i/o matèries primeres en la quantitat òptima i en el temps adient per garantir el flux de producció. Amb això s’aconsegueix obtenir els productes acabats, també en la quantitat i el temps previstos, que puguin satisfer en tot moment les demandes dels clients.
D’una altra banda, l’existència de molts estocs, tant de matèries primeres, com de productes acabats, suposa per a l’empresa tenir un capital immobilitzat que pot ser molt elevat i que genera interessos per al capital invertit, a més de lloguers o amortitzacions de capital a locals d’emmagatzematge, despeses de manteniment, etc. Tanmateix, el nivell d’estocs ha de ser sufi cient per garantir la producció i, al mateix temps, no suposar una despesa excessiva per a l’economia de l’empresa. Per això, i per tal de gestionar els estocs, es parteix de l’anomenat mètode ABC.
Amb aquest mètode se suposa, amb molta aproximació, que en una empresa hi ha tres grans grups de productes A, B i C. El primer grup, el grup A, representa només un 10% dels productes, però té un valor quant a capital invertit del 75%. Un segon grup, el B, representa un 25% dels productes, amb un valor del
20%, i el tercer grup (C) representa el 65% restant, amb un valor de només el 5% del capital total invertit. Per tant, és sobre el grup A sobre el qual s’han de dirigir més els esforços de gestió, i procurar tenir el mínim estoc.
Page updated
Report abuse