Embedded Files
发布于 2021-11-01 00:12
1 介绍
蒙德拉贡公司（MMC）是西班牙的一个合作社联盟，这个运动开始于1956年，到目前为止其拥有260家公司，其中包括96个独立合作社，超过81，000名员工，14个研发中心，业务涉及金融，工业，零售和科研教育，是巴斯克地区的领导集团和西班牙第十大集团（MMC，2021）。MMC作为工人自我管理的典范在国际上享有名誉，在巴斯克地区，有一则神话故事象征着当地人民的自治民主传统：当地的工匠团结起来屠了一条霸占矿山的巨龙，从而将当地铁矿收归人民所有（Kasmir，1996）。但是MMC并不是完美的，许多研究者都基于官僚主义和对民主的背叛的证据对MMC工人民主自治的神话形象提出质疑。屠龙的英雄如今似乎长出了鳞片和翅膀，变成了新的火龙。这篇文章包括对MMC的意识形态评论，讨论其民主制度失效的现状和原因，并基于马克思主义提供一般的批判性叙述。
2 MMC的意识形态：中道政治的缝合怪胎
MMC虽然被许多人视为工团自治主义的典范，但是这种认知是刻板且狭隘的。MMC有着非常复杂的意识形态背景。
创始人José María Arizmendiarrieta，或简称"Arizmendi"，中文一般称之为何塞神父，是一名天主教牧师，曾经因为在西班牙内战中支持共和国一方而差点被弗朗哥政府处决（Christiansen，2014），另外，他也宣称在创立MMC的时候受到了Paolo Freire的解放神学著作《压迫者的教育学（Pedagogy of the Oppressed）》和毛泽东的影响（Christiansen，2014）。但是研究界相信他的主要理论来源其实是空想社会主义者欧文和基督教社会主义者罗奇代尔的公平先锋社（Christiansen，2014）。从本质上来说，虽然受到了左翼意识形态的影响，何塞依然是一名典型的天主教的牧师，他的世界观是基于基督教宗教中的世人皆兄弟的价值观，而不是共产主义世界的阶级斗争理论。他拥有着许多与主流左翼理论相悖的价值观，例如他相信女性应该回归家庭，把工人妇女变成家庭妇女是一种所谓的“解放”，以及他相信一个基于中产阶级，而不是无产阶级的橄榄型社会是可行的（Kasmir，1996）。
MMC创办于1956年，位于弗朗哥法西斯政府执政时代。巴斯克地区是弗朗哥政府的一个眼中钉，它在西班牙历史上一直有自治的传统，另外，巴斯克地区也是西班牙传统上无产阶级较为集中的工业省份。作为内战期间支持共和国军的省份，巴斯克地区被弗朗哥政府视作“叛乱省份”而剥夺了传统的自治权利，但是工人革命的隐患一直刺激着法西斯当局的神经。虽然何塞神父因为支持共和国军而遭到过当局的处罚，但是MMC的创立却有效的支持了弗朗哥对巴斯克地区的改造行动，即试图用一个温和的中产阶级社区代替巴斯克地区危险的无产阶级社区（Kasmir，1996）。基于意识形态上的支持，MMC在这一时期与弗朗哥政府进行了有效的合作，例如使用一个被称为“社会委员会”的机构代替危险的工会，社会委员会是一个公司内由一线工人选举产生的民意代表机构，类似传统工会在工厂的工会代表，但是不具有实权，仅拥有在工人与公司管理层之间的协调功能。作为法西斯主义在西班牙的遗产社会委员会依然保留到了现代，现代研究认为，作为一个工人表达诉求的机构，它的主要职责实际上已经变成了说服工人遵守公司的规定（Kasmir，1996）。
在无政府主义意识形态上，何塞并不信任大型企业，他认为大型组织只能带来官僚主义。所以在1965年，伴随着MMC业务的扩张，他规定MMC网络中的合作社不能超过500名员工。并且任何成员超过 60 人的合作社都必须成立社会委员会（Clamp，2003）。但是随着MMC的扩张，如今实际上它已经建成了一个庞大的官僚系统，在下文会就这一问题做进一步的讨论。
另外，在70年代后，MMC的管理层越来越看重科学管理，绩效和利润。企业家精神逐步成为了MMC领导层的核心价值观之一（Clamp，2003），而MMC的管理人员也逐步被认为已经与一般的私营企业的高管没有区别。
基于不进行阶级斗争的价值观，MMC的意识形态被称之为“合作主义”。它相信成员之间能够和谐共处，并具有一致性的利益。但是实际上随着MMC集团的扩大，不同合作社之间，合作社成员之间，成员和临时工之间，西班牙国内和国外的工厂之间的矛盾持续增多。令人讽刺的，MMC为了维持“团结”，采取的方式是增加对注册会员的限制，例如MMC的外国雇员大多数都不是会员（见下文），另外，一些报告也指出MMC对女权主义等非主流价值观的拒绝（GeoNews，1996）。只要将不符合主流价值观，可能会导致MMC分裂的雇员排除在民主系统之外，那么MMC的民主系统自然会产生展示团结一致的结果，形成在民主大会上“一致通过，没有反对者”的虚假表象。
巴斯克地区活跃的政治活动也显然影响到了MMC，例如2018年解散的民族独立武装巴斯克祖国和自由（ETA）所支持的工会曾经宣称MMC是宝贵的巴斯克资产（Schweickart，1998）。实际上，MMC在巴斯克的左右翼都拥有不少支持者，从某种意义上来说，基于它的经济规模，MMC实际上已经成为了巴斯克的一个”政权实体“，MMC就是巴斯克，巴斯克就是MMC。
MMC的意识形态从表面上来说似乎是一种杂糅的缝合产物，但是其内核依然是一种典型的中道主义。MMC在官方上宣称它是一个“非政治化”，或“政治中立”的实体，但是这种“非政治化”又恰恰是一种意识形态。
3 MMC的民主制度
MMC是一个高度复杂的合作社联盟网络，其组织结构在1990年后甚至已经接近了国家系统概念。
MMC在公司一级的最高治理机构是工人会员代表大会（ General Assembly of worker-members），每年召开一次，对重大问题进行投票（arena magazine，2009）。并通过一人一票的原则民主选举出一个理事会（Governing Council），作为大会召开间隙的常务委员会。理事会拥有任免和罢免CEO的权利，CEO对高级管理人员和单位董事的选择需要通过理事会授权（arena magazine，2009）。CEO和他的高级经理团队组成管理会议（Management Council），负责公司日常管理（arena magazine，2009）。工人还民主选举出了一个审计委员会（ Audit Committee）监督公司的财务状况（arena magazine，2009）。在公司范畴内有一个社会委员会（Social Council ）作为工作领域的代表，工作是促进工人会员，管理层和理事会之间的沟通，并且在决策中代表一线工人的观点（arena magazine，2009）。
MMC在独立合作社一级有一个由合作社成员选举产生的管理委员会（Governing Council）, 管理委员会中有一名选举产生的主席，担任该独立合作社的副CEO（arena magazine，2009）。他与该合作社的CEO共同组成MMC分部管理委员会（arena magazine，2009）。MMC分部在独立合作社的地位是一个网络协调机构而不是权力行政机构，因为这些独立合作社在法律上是独立的实体，作为MMC的加盟合作社。
在MMC的最高层是一个由650名代表组成的集团大会（Cooperative Congress ），每年召开一次会议。制定MMC的高级战略和政策（arena magazine，2009）。集团大会拥有一个21人组成的常务委员会（Standing Committee），由各公司的理事会间接选举产生（arena magazine，2009）。常务委员会任命 理事会主席（the President of the General Council），以及批准 主席任命的MMC高级官僚，包括副主席，各经营领域的集团CEO，中央部门主管等（arena magazine，2009）。
4 屠龙者变恶龙，被背叛的工团主义？
临时工与经济帝国主义
基于合作主义,MMC一直在避免会员的扩张，因为成员越多意味着多样化在系统内越严重，而多样化会破坏MMC和谐一致的意识形态。另外，新加入的会员意味着会分走一部分老会员的分红，这使得除非新会员带来的利润可以弥补老人的损失，否则MMC不会轻易大规模扩张会员的基数。但是基于经济上的考虑，MMC一直在使用临时工以弥补正式会员数量受控带来的劳动力不足。
非会员员工，也就是临时工和短期合同工被排除在MMC的民主制度之外，他们无权获得分红，也没有投票权。在MMC的框架中，会员不会被裁员，即使合作社倒闭，正式会员也会被妥善的分流到MMC旗下的其他公司和合作社中，但是这些非会员员工不在保护中。MMC应对经济危机的首要选择就是对这些非会员工人进行裁员，然后在媒体中宣称他们不会裁员，当然，仅针对正式会员，临时工被认为是“不存在的人”。
MMC的合作框架不是最优先的，而被视为在市场上取得成功的障碍，90年代早期的改革允许增加更多临时雇工和向外部股东出售股票（GeoNews，1996）。1989年，Fagor 1/3的劳动力是临时工，临时工感觉自己受到了来自合作社管理层与合作社社员的双重剥削，他们被安排做困难的不愉快的工作，工作时间更长。而合作社的正式员工则可以做容易的工作（Kasmir，1996），临时工指责他们受到了正式会员和管理层的双重剥削。虽然MMC的政策限制最高只能雇佣10%的非会员员工，但是到了1991年MMC在西班牙国内的成员为84.1%，不到90%(Altuna 2008 )。海外的情况更糟糕，MMC被指责是经济帝国主义，它的海外工厂不设立合作社（GeoNews，1996）。例如在2008年，MMC旗下的Eroski只有18%的员工是会员，而Lagun Aro的MMC成员则少于40% （Altuna 2008）。虽然MMC的领导人一直在宣称在制定一个将外国工厂纳入MMC系统的计划（McNamara，2011）。但是到了2011年，MMC的外国子公司员工依然没有获得MMC合作社社员身份。MMC实际上利用了海外非会员员工作为廉价劳动力以节约成本。 MMC旗下的全资子公司Fagor(2013年破产)在2011年为了节约成本将一部分生产从法国转移到了波兰（McNamara，2011）。Fagor在东欧的工资很低，并且虽然将劳动量转移到了波兰却没有雇佣更多的员工，而是给原本的员工增加了工作量，这引发了当地工人的罢工抗议，MMC与当地团结工会发生了严重的冲突（McNamara，2011）。
工资差距持续扩大
MMC最低和最高工资水平差距一直在扩大化。最初仅有1：3；在1996年为1：4.5；1989年Fagor试图扩大工资差距到1：6，但是该提案因为被工人组织起来反对而失败了（Kasmir，1996）；在现代一些报告中，该比例已经扩张到1：20（Christiansen，2014）。虽然该数据明显低于私营部门高管与工人的工资差距，但是可以表明MMC的民主制度并没有遏制高管要求涨薪和扩大不平等的要求。
泰勒制在MMC普遍执行，工人被管理层背叛
在70年代开始，MMC的管理层开始逐步抛弃合作主义的意识形态，转而支持科学管理和绩效管理理论。1974年Ulgor由于员工数量扩张，所以试图引入一套新的评估系统以重新分配员工的工资等级（MMC拥有一套三级工资制度），另外还引入了一套基于科学管理的绩效系统，工人们由于增加的工作负担而发起了罢工。Ulgor组织了反罢工的破坏者纠察队配合当局镇压了罢工，并且在大会上开除了罢工的主要参与者，2/3是女性，因为女性在新的绩效评估系统中表现最为弱势。这些工人被拉进了MMC的黑名单使得他们多年在当地找不到工作。1978年西班牙民主化后数年，Ulgor才重新接纳了这些人（Kasmir，1996）。90年代初,MMC经历了一系列改革包括缩短工作时间，安排更多轮次的工作，更改休假时间表，以经济危机的名义加班等（Kasmir，1996）。在Fagor中，77% 的经理认为他们是公司的一部分，只有46% 的工人有同样的感觉（Kasmir，1996）。
工人自治被官僚主义取代
虽然MMC拥有一套民主框架。但是工人会员大会实际上成为了橡皮图章，几乎所有会议都是全票通过而没有任何反对意见。一些成员宣称这是因为他们受到了经理的威胁。另一些成员报告说管理层会采取拖延战术，一些重要的议程会拖延到大会结束或工人离开才解决。也就是权力被交给了常务理事会。大会的报告是可预测的，因为必须事先提交和准备反对意见（为了产生团结一致的结果，正如前文所述，基于MMC的意识形态）。虽然大会依然保留了一定的反应作用让工人们可以阻止损害他们利益的立法通过，但是作用很有限（Christiansen，2014）。2013年的一个案例非常典型，管理委员会提议削减工资以支持 Fagor，提出了两个方案，7%或2%。其中2%的方案被否决了。管理层与社会委员会谈判找到一项可以以最低票数通过的决议（3%），之后，管理层删除了四个他们收到的修正案。最终，管理层和理事会决议什么修正案将会表决。虽然大会允许工人请愿，但是这项权利并未被利用（Christiansen，2014）。
工人在大会之外参与民主的方式是竞选办公室，但是MMC的选举基于避免冲突，工人对选举对象的选择实际上很有限，在MMC中不存在足够的选举竞争，这使得选举成为了一个空洞的民主表象。虽然工人有权竞选公职，但是几乎没有动力这样做，官员是没有额外津贴的，因为这被认为“会破坏团结和平等的合作社价值观”（Christiansen，2014）。
5 MMC的民主模式失效的原因
在MMC中，工人和管理层的不对等。工人带薪进行民主政治运动的时间很有限，他们不得不在下班后无薪义务劳动，而管理层执行指定绩效等影响工人权利的计划则是他们带薪工作的一部分。按照西班牙的劳动法，工人代表有带薪工作的小时数。一家少数100工人的私营公司，工人委员会有15小时/月。在100-250工人的公司，20小时/月；251-500，30小时；501-750，35小时；大公司40小时。Fagor的社会委员会成员报告说没有足够的时间完成他们的工作。每个月只有3-4小时向25名选民报告（Kasmir，1996）。一名叫Antxon的代表宣称有一次他花了40小时准备一份文件以试图组织一次投票谴责管理层，结果以211对167成功了。但是他们的行动失败的更多，因为他们实际上没有可行的方案（Kasmir，1996）。
工人缺乏专业知识。管理层给了工人们很多需要阅读的资料，相比私营部门共享的信息更多，但是工人们无法有效的利用管理信息，他们对此感到沮丧，因为他们实际上需要专家的帮助才能解读那些管理信息对工人的影响（Kasmir，1996）。虽然MMC有可以帮助工人委员会的律师，经济学家和工程师，但是按照合作社的规定，工人不能寻求外部帮助，否则会被开除。这些受雇于MMC的专家被认为不值得信任（Kasmir，1996）。管理层比工人拥有更多的专业知识。工人对管理层提供的信息失望因为没有理论工具来分析它们。工人反对派的观点通常很弱（Christiansen，2014），这使得他们与管理层进行辩论的时候经常处于劣势。
虽然合作社的管理层宣称平等主义，但是工人们将自己与经理层视为不同的群体，存在结构性的不平等。工人对平等主义的宣传表示了厌倦，报告声称工人的体验与在私营企业中没有不同。经理们更关注效率，而较少的关注平等和民主。工人对于民主权利表现冷漠，对社会委员会不感兴趣，影响了社会委员会的工作。意识形态上，合作社意味着说服工人没有劳资冲突在组织内。所以他们实际上愿意将权利交给技术人员和管理层，而民主大会成为了橡皮图章（Kasmir，1996），这也正是西班牙法西斯政府支持MMC的理由之一。
MMC管理层的背叛被工人简单的归因为老一辈拥有平等主义意识形态的领导层正在退休，被那些没有接受过MMC文化教育，从大学的管理学校毕业的新人代替（Kasmir，1996）。但是正如前文所述，实际上的情况更为复杂。基于中道主义的意识形态，MMC本能的拒绝承认集团内部存在劳资冲突。而管理层显然已经成为了一种知识特权阶层，尽管他们在名义上与工人的平等的。
6 资本主义在前进
大多数左翼报道针对MMC的评论都基于对无政府主义的刻板印象，但是很明显，MMC已经超越了无政府工团主义的范畴。
MMC的创始人是马克思在《宣言》中提及的典型的反动的社会主义者，何塞的意识形态基于传统的基督教社会主义价值观，杂糅了空想社会主义的实践经验，并且不可避免的带有小资产阶级社会主义者的典型思想：反对无产阶级社会。他认为资本主义是堕落的，并且试图协助法西斯政府去建立一个由中产小市民阶层组成的“稳定的社会”。
但是即使MMC执行了种种政策试图建立合作社乌托邦，但是资本主义推着历史前进。在MMC内部，会员们也许已经有了那么一些何塞所设想的中产羔羊的样子，但是这些体制内的会员是由大量的海内外临时工和非会员工人所供养的。不同于在民主大会上只会当木偶的会员，MMC的临时工和海外劳工依然保持着强大的战斗力。虽然MMC的创始人试图限制分部的规模，但是临时工不包括在内。不可避免的，理想中的小型社区网络依然成为了一家家大型企业。在小资产阶级社会主义者所构想的那个中产乌托邦之下，是大量的被MMC的民主系统视作“不存在的”无产阶级们所托举的。而且，即使是在MMC的会员中，越是基层的劳工则越远离创始人所设想的中产和谐生活。正如马克思所说，小资产阶级在资本主义时代滑落到无产阶级是不可避免的。MMC的经济规模也持续的增长，即使它在最初有着无政府主义的设想，但是社会化大生产——MMC内部不同网点之间的联系和MMC与欧洲经济的联系使得它依然成为了一个大型巨头。它有着分层的间接选举系统，甚至还像国家一样有着最高议会和主席团——一个公司国家。
正如卢森堡（1898）在《社会改良还是革命？》所撰写的那样：这种合作社经济要么成为一家资本主义中常见的企业，要么就只能破产解散。资本主义在全球范围内的扩张不可避免，而无产阶级的崛起也不可避免。而小资产阶级的社会主义者们所理想的那种无政府主义乌托邦，让我用马克思（1848）的评论做本文的结尾：
这一思潮在它以后的发展中变成了一种怯懦的悲叹。
参考文献
About us. (2021). MMC.
https://www.mondragon-corporation.com/en/about-us/
Basque co-op protects itself with buffer of foreign workers.(2001). The Guardian.
https://www.theguardian.com/business/2001/oct/23/globalrecession.internationalnews
Benello，G.(1996).The Challenge of Mondragon.AK Press.
http://dwardmac.pitzer.edu/dward/classes/powpart/benellomondragon.html
Bretos, I., & Errasti, A. (2018). The challenges of managing across borders in worker cooperatives: insights from the mondragon cooperative group.
Journal of Co-Operative Organization and Management, 6(1), 34–42.
https://doi.org/10.1016/j.jcom.2018.04.001
Can Worker Co-ops Reduce Inequality?.(2018).Berkeley.
https://gspp.berkeley.edu/faculty-and-impact/news/recent-news/can-worker-co-ops-reduce-inequality
Christiansen, A. A. (2014). Evaluating Workplace Democracy in Mondragon.
https://core.ac.uk/download/pdf/51066738.pdf
Clamp, C. A. (2003, May). The evolution of management in the Mondragon cooperatives. In Anais do Congress Mapping Co-operative Studies in the
New Millennium.
https://community-wealth.org/sites/clone.community-wealth.org/files/downloads/paper-clamp.pdf
Forcadell, F. J. (2005). Democracy, cooperation and business success: the case of mondragón corporación cooperativa. Journal of Business Ethics,
56(3), 255–274.
https://doi.org/10.1007/s10551-004-5094-5
Kasmir, S. (1996). Myth of Mondragon, The: Cooperatives, politics, and working class life in a basque town. SUNY Press.
Kesküla, E., Sanchez, A. Everyday barricades: bureaucracy and the affect of struggle In trade unions. Dialect Anthropol 43, 109–125 (2019).
https://doi-org.ezproxy.ecu.edu.au/10.1007/s10624-018-9535-4
Lafuente，J.L.（2012）. The MONDRAGON Cooperative Experience: Humanity at Work.Management Innovation eXchange.
https://www.managementexchange.com/story/mondragon-cooperative-experience-humanity-work
Luxemburg，R.（1898）.Reform or Revolution？.marxists.
https://www.marxists.org/archive/luxemburg/1900/reform-revolution/ch07.htm
Marx& Engels.(1848).Manifesto of the Communist Party.marxists.Manifesto of the Communist Party
McNamara,J.(2011).Contradictions in Paradise: When the Workers Become Bosses.The Workers' Paradise.
https://workersparadise.org/2011/01/31/contradictions-in-paradise-when-the- workers-become-bosses/
MONDRAGON: MODEL OR MYTH?. (1996).GeoNews.
http://www.unioviedo.es/holmkoehler/documentos/PDF/GeoNews.pdf
mondragon: worker co-operation— light in the darkness of the global economic crisis.(2009).arena magazine .
Organisationally, MONDRAGON is divided into four areas: Finance, Industry, Retail and Knowledge. It currently consists of 96 separate, self-
governing cooperatives, more than 81,000 people and 14 R&D centres, forming the leading business group in the Basque Country and the tenth
in Spain.
Schweickart, D. (1998). Book review: the myth of mondragon: cooperatives, politics, and working-class life in a basque town. Science & Society,
62(4), 597–600.
Page updated
Google Sites
Report abuse