OFERTA

Co zrobić, kiedy firma znajdzie się w kryzysie? Zasadnicze pytanie to: „jakie kroki należy podjąć, kiedy firma znajdzie się w kryzysie?”

Krok I – stabilizacja!

Pierwsze działania muszą być ukierunkowane na stabilizację kryzysu, czyli zatrzymanie negatywnego trendu. Co to oznacza w praktyce?

W warunkach kryzysowych przedsiębiorstwo jest szczególnie narażone na utratę płynności. Najważniejsze staje się więc racjonalne zarządzanie gotówką. Dlatego też powinniśmy jak najszybciej podjąć następujące działania:

• przeanalizować umowy z bankami, towarzystwami leasingowymi i inne umowy związane z finansowaniem przedsiębiorstwa oraz dokonać oceny, czy w zmieniających się okolicznościach nie istnieje zagrożenie dla terminowego wywiązania się z nich, a także czy istnieje ryzyko, że banki mogą np. zażądać dodatkowych zabezpieczeń lub nie przedłużyć kredytów obrotowych na następny okres;

• aktywnie zarządzać gotówką, prowadzić bieżące prognozy w zakresie krótkoterminowych przepływów pieniężnych, ściśle planować wszelkie wydatki oraz analizować przyczyny odchyleń;

• dążyć do zmniejszenia zapotrzebowania na kapitał obrotowy poprzez niedopuszczenie do nieterminowego spływu należności, wybór (w miarę możliwości) klientów godzących się na zakup za gotówkę lub skrócenie terminów płatności, zmniejszenie stanu zapasów oraz wynegocjowanie u dostawców poprawy warunków płatności;

• wprowadzić rygorystyczne zarządzanie wydatkami ograniczając je wyłącznie do niezbędnych dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Powyższym działaniom powinno towarzyszyć wprowadzenie większej odpowiedzialności kierownictwa wyższego szczebla za podejmowane decyzje.

Warto także przeanalizować, jakie są możliwości sprzedaży zbędnych aktywów oraz rozważyć ewentualność podniesienia kapitału zakładowego lub skorzystania z pożyczki od właścicieli.

Należy pamiętać, że w sytuacji kryzysu zachowanie płynności jest nadrzędnym celem finansowym, ważniejszym od wyniku finansowego netto.

Oczywiście sam wynik też ma znaczenie. Dlatego w fazie stabilizacji musimy skupić się m.in. na redukcji kosztów. W większości firm największych trudności przysparza właściwy wybór grupy kosztów, która musi być zredukowana. Często dyrektorzy finansowi starają się ograniczać w równym stopniu wszystkie koszty, co jest niestety błędem i nie prowadzi do osiągnięcia zakładanych rezultatów. Jak zatem właściwie podejść do redukcji kosztów?

Należy zacząć od analizy działalności firmy. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, które koszty naszej działalności maja wpływ na tworzenie wartości dla klientów, a które są jedynie skutkiem nadmiernie rozbudowanej organizacji, która często w warunkach zmieniającego się otoczenia utraciła swój sens. Należy zatem dążyć do redukcji kosztów poprzez uproszczenie modelu biznesu, usprawnienie procesów, rezygnację z niektórych działalności pomocniczych na rzecz outsourcingu oraz zapobieganie marnotrawstwu. Natomiast absolutnym błędem jest ograniczanie kosztów w obszarach, które związane są z kluczowymi czynnikami sukcesu dla naszej działalności.

Do priorytetów należy także obszar zarządzania relacjami z klientami, w którym nasze działania powinny być nastawione na zahamowanie trendu spadkowego sprzedaży i utrzymanie współpracy. Niestety, jak wskazują statystyki najczęściej znaczna część naszych klientów to klienci nierentowni. Dlatego też w okresie kryzysu powinniśmy szczególnie dokładnie przeanalizować, z kim współpraca jest najbardziej opłacalna oraz dołożyć wszelkich starań, aby ją utrzymać i w miarę możliwości rozwijać. Jednocześnie należy dokonać zmian warunków współpracy z klientami nierentownymi, nawet gdyby wiązało się to z utratą danego klienta. Często bowiem przyczyną kryzysu może być nie zbyt niski obrót, ale nierentowna sprzedaż.

Krok II – przywództwo!

Podstawowym warunkiem przezwyciężenia kryzysu jest zapewnienie firmie silnego przywództwa. Niewątpliwie czeka nas etap głębokich zmian, czyli krótko mówiąc restrukturyzacja. Często pojawiają się pytania: kto powinien poprowadzić proces restrukturyzacji? Czy powierzyć tę operacje dotychczasowemu dyrektorowi zarządzającemu, czy też należy znaleźć inna osobę?

Specjaliści w zakresie zarządzania uważają, że w zależności od fazy rozwoju przedsiębiorstwa potrzebny jest inny typ osobowości menedżera. Menedżer zarządzający w fazie kryzysu powinien być przywódcą posiadającym wysokie umiejętności komunikacyjne, inicjującym zmiany i jednocześnie dobrym strategiem defensywnym, podejmującym szybko decyzje oraz działającym w sposób zdecydowany, a nawet trochę autokratyczny. Często cechy osobowości, które u menedżera zarządzającego firmą w fazie jej rozwoju lub dojrzałości są cechami negatywnymi, w przypadku menedżera działającego w kryzysie mogą okazać się jego mocną stroną.

Wiele osób wychodzi też z założenia, że dyrektorowi, który dotychczas zarządzał przedsiębiorstwem trudno będzie uznać, że zostały popełnione błędy i należy radykalnie zmienić sposób działania. Tak więc, wydaje się oczywistym, że odpowiedzialność za proces restrukturyzacji należy powierzyć nowemu menedżerowi. Należy jednak pamiętać, że zdarzają się sytuacje, w których to właśnie dotychczasowy dyrektor zarządzający dysponuje niezbędnymi kompetencjami i jest na tyle dojrzałą osobowością, że potrafi dostrzec konieczność zmian i odcięcia się od przeszłości. Wówczas warto jest pozostawić mu zarządzanie przedsiębiorstwem, ponieważ to on najlepiej zna problemy firmy oraz branżę, w której działa. Dzięku temu może najszybciej uzyskać pozytywne rezultaty. Poza tym, nowy dyrektor to także duża niewiadoma. Nawet jeżeli odnosił sukcesy w innym miejscu to nie ma żadnej gwarancji, że sprawdzi się w warunkach naszego przedsiębiorstwa.

Krok III- relacje z grupami interesów!

Kolejnym warunkiem skutecznego działania w kryzysie jest zbudowanie możliwie najlepszych relacji z „grupami interesów”, do których należą: klienci, dostawcy, pracownicy, właściciele, instytucje finansowe.

Podstawą dobrych relacji jest m.in. zaufanie oparte na wiarygodnej informacji. Ma ona szczególne znaczenie w kontaktach z bankami, które muszą być przekonane, że nasze działania są w stanie zapobiec upadkowi firmy i utracie pożyczonych nam pieniędzy. Brak zaufania ze strony instytucji finansowych i wycofanie się przez nich z kredytowania firmy praktycznie oznaczają fiasko wszelkich działań naprawczych. Przykładem firmy, która znalazła się w takiej sytuacji w ostatnich miesiącach są np. Zakłady Mięsne Duda Bis, które w rezultacie musiały złożyć wniosek o upadłość.

Rzetelna informacja o sytuacji finansowej i podejmowanych działaniach jest również podstawą dla zbudowania relacji wzajemnego zaufania z właścicielami firmy, którzy mogą mieć duży wpływ na ustabilizowanie sytuacji. Ich wsparcie zapewnia większy komfort pracy menedżerom prowadzącym proces restrukturyzacji oraz wzmacnia zaufanie pozostałych grup interesu. Jednocześnie mogą oni stanowić dodatkowe źródło finansowania.

Bardzo ważne jest także utrzymanie dobrych relacji z dostawcami, którzy z uwagi na panującą sytuację kryzysową, mogą być szczególnie wrażliwi na ryzyko współpracy z nami. Dlatego należy zadbać o ich zaufanie, dzięki któremu będziemy mogli uzyskać pomoc nie tylko w zakresie lepszych warunków płatności, ale także będziemy mieć szansę na prolongatę aktualnych zobowiązań. Ponadto dobre relacje z dostawcami mogą pomóc nam w sprawniejszej organizacji logistyki dostaw, co pozwoli nam zarówno obniżyć koszty zakupów, jak również poprawić płynność finansową.

Walka z kryzysem wiąże się z koniecznością przeprowadzenia głębokich zmian, których niestety nikt nie lubi. Z tego powodu w proces ten musimy zaangażować jak najwięcej osób i uzyskać poparcie jak największej liczby pracowników. Stąd też, konieczna jest właściwa komunikacja i uczciwe przedstawienie sytuacji. Ważne jest, aby wyzwolić w pracownikach wolę walki o przetrwanie firmy i gotowość do rezygnacji z postaw roszczeniowych oraz uzyskać ich zgodę na wdrożenie programów związanych z ograniczeniami, które będą ich bezpośrednio dotykały. Istotne jest, aby menedżerowie średniego szczebla nie pozostawali obojętni na aktualne problemy, lecz stanowili źródło inicjatyw na rzecz poprawy sytuacji.

Krok IV – plan naprawczy!

Często jest zadawane pytanie: czy potrzebujemy planu naprawczego?

Z pewnością tak! Po podjęciu pierwszych działań stabilizujących i ustanowieniu menedżera odpowiedzialnego za proces restrukturyzacji musimy przystąpić do działań o charakterze „strategicznym”. Działania te muszą zostać poprzedzone wnikliwą analizą, w oparciu o którą zbudowany zostanie program naprawczy zapisany w postaci spójnego dokumentu, czyli „planu naprawczego”. Plan ten niesie ze sobą następujące korzyści:

• pozwala skoncentrować się na najważniejszych problemach w firmie,

• sam proces planowania wpływa na zmianę kultury organizacji i mentalności pracowników,

• plan stanowi swoistą mapę celów i dróg ich osiągnięcia, dzięki czemu wiemy, w jakim kierunku mamy się poruszać,

• pomaga kierownictwu podejmować spójne decyzje,

• daje możliwość kontroli efektywności podjętych działań,

• jest biznesplanem, który pomoże przekonać grupy interesu, a szczególnie banki, do zaakceptowania przyjętego programu działań i tym samym pomoże zdobyć kapitał.

Trzeba przy tym pamiętać, że dobrze przygotowany plan naprawczy musi posiadać następujące cechy:

• odnosić się do fundamentalnych problemów firmy,

• wskazywać rozwiązania usuwające przyczyny problemów a nie ich objawy,

• być na tyle wszechstronny, by rozwiązać wszystkie najważniejsze problemy firmy.

Kto w takim razie powinien przygotować plan naprawczy?

Często przygotowanie planu naprawczego powierza się zewnętrznym konsultantom, którzy samodzielnie lub przy udziale ścisłego kierownictwa starają się przygotować program naprawczy i zapisać go w postaci końcowego raportu. Nasuwają się jednak pytania: czy w ten sposób można zbudować właściwy program naprawczy? I co najważniejsze, czy powstały w ten sposób „plan naprawczy” ma szansę być dokumentem, będącym podstawą do wdrożenia proponowanego programu?

Z pewnością nie jest to działanie właściwe. Zewnętrzni konsultanci na ogół nie znają na tyle dobrze naszego biznesu, aby mogli samodzielnie stworzyć skuteczny plan naprawczy lub dać gotowe rozwiązanie (inicjatywy do wdrożenia). Ponadto, jeżeli w proces planowania nie zostaną zaangażowani pracownicy, którzy będą odpowiedzialni za jego wdrożenie, to nie będą się z nim identyfikowali i, tym samym, nie będą mieli wystarczająco silnej motywacji do jego realizacji. Możliwie jest również, iż wtedy będą szukać sposobów jego podważenia. Zatem, w proces tworzenia planu naprawczego muszą, poza ścisłym kierownictwem, być zaangażowani menedżerowie średniego szczebla, kluczowi pracownicy, osoby bardzo opiniotwórcze, nawet jeśli zajmują niższe stanowiska. Wskazany jest także udział przedstawicieli niektórych grup interesu np. banków.

A co z konsultantami? Czy są całkiem bezużyteczni?

Rolą konsultanta jest przede wszystkim:

• przygotowanie zespołu pod względem merytorycznym i mentalnym do prowadzenia analiz oraz opracowania i wdrożenia planu naprawczego,

• wsparcie Zarządu w utrzymaniu wysokiego poziomu motywacji pracowników,

• opiniowanie przedstawionych przez zespół inicjatyw,

• wsparcie Zarządu w negocjacjach z grupami interesu.

Warto więc korzystać z pomocy dobrego konsultanta, ale trzeba mieć świadomość, że przede wszystkim musimy stworzyć własny zespół – kompetentny i silnie zdeterminowany do przeprowadzenia zmian.

Sławomir Buschka – trener i konsultant we Francuskim Instytucie Gospodarki Polska